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撰文/聯(lián)商高級顧問團成員 王國平

一個項目招商方案是基于項目實際情況來制定，還是以迎合甲方“漫無邊際”的想象空間為主呢？答案是非常明確的，只有迎合甲方才有機會拿下項目，而后端運營甲方有自己的團隊來承接，并不需要其它人過多干涉。

這種“詭異”的情況不止存在于招商端，在設(shè)計端也是如此，設(shè)計結(jié)束后拿錢走人，項目是否符合招商、運營等需求并不重要，重要的是完成了甲方的訴求，把問題拋給后面的環(huán)節(jié)。商業(yè)不像住宅，賣了完事，商業(yè)還要招商運營好，才有好價格，才能更快地賣掉；沒有招商運營好，很多項目直接爛掉，毫無變現(xiàn)機會。各個單環(huán)節(jié)外包風(fēng)險釋放，缺乏系統(tǒng)性考慮，成為這些年商業(yè)項目很大的風(fēng)險點。

一、鐵打的發(fā)展商，流水的招商團隊

如今可以看到很多項目處于半爛尾狀態(tài)，招商團隊換了又換，問題在哪甲方又不自知，一味想強迫每個過來聊的招商團隊按其意愿來玩。不迎合甲方的招商團隊直接出局，迎合甲方的招商團隊熬一段時間后也出局。經(jīng)過幾年的反復(fù)折騰，甲方也逐步?jīng)]有了當(dāng)年的銳氣，長期無法變現(xiàn)，被利息逼得喘不過氣來。

從房地產(chǎn)發(fā)展商或其它行業(yè)跨到商業(yè)領(lǐng)域會存在很多盲區(qū)，對于路徑、難度、投資額等不清晰，大部分是基于想象空間去構(gòu)建商業(yè)，以致所設(shè)想的商業(yè)無法落地，更找不到抓手。

前幾天去看一個項目，一個幾萬方的項目，一樓零星開了幾家個體店，其余全部空置。

甲方很熱情地問，你能不能招來某某和某某品牌。我問甲方為什么要特意招這幾個品牌？甲方說他們這里沒有，過來肯定能火�！澳悄銣�(zhǔn)備用什么條件吸引他們來過入駐？”“你們先談嘛，到時候有意向再說�！�

怎么談，一個前期招商失敗、沒有人氣、沒有主力店、更沒有吸引力的條件，大牌到底為啥要花時間過來談呢？想吹都沒有個正確的姿勢。

商業(yè)談判不是基于熟人鏈接的簡單關(guān)系，認識誰誰誰，就可以招到商。不可否認，早期很多商業(yè)合作是基于熟人鏈接產(chǎn)生抱團行為，會有很多的利益互嵌。今時不同往日，現(xiàn)在的商業(yè)合作基于單一項目的合作，發(fā)展商不一定有下一個商業(yè)項目，品牌商也不一定愿意跟一家沒有商業(yè)理解能力的發(fā)展商建立戰(zhàn)略合作關(guān)系。品牌商對于單一項目能夠產(chǎn)出的結(jié)果非�？粗亍．�(dāng)一個商業(yè)項目沒有任何優(yōu)勢時，唯一的優(yōu)勢只有在利益上提出較大讓渡，否則很難形成邏輯鏈條。如果發(fā)展商對于需要讓渡利益態(tài)度模糊，基本可以理解為不切實際。

一個項目為什么前期招商會失敗，為什么會出現(xiàn)一樓只有幾家零星的店面開業(yè)等現(xiàn)象，在跟發(fā)展商溝通時，都要進行適當(dāng)了解。要確認前期招商團隊是定位有問題，還是執(zhí)行有問題，或是因為什么干擾最終敗走，不是一句以前的招商團隊能力不行就可以掩蓋過去。真的能力不行，為什么能夠得到發(fā)展商當(dāng)時的認可，為什么能夠在多家招商團隊競標(biāo)時脫穎而出？老板能夠做這么大的事業(yè)，肯定不會是“傻子”，一個商業(yè)項目對于很多小發(fā)展商相當(dāng)于押身家在玩。

就算是招商團隊能力不行，問題也需要細化：是體現(xiàn)在周邊同時有多個項目啟動，玩不過人家？是招商團隊資源不足，需要重新在地滲透，鏈接時間過長？是招商團隊對項目理解解讀深度不夠、對品牌行業(yè)理解不夠，無法有效推進？還是發(fā)展商層面訴求難以拿捏天馬行空無法適配、提供的資源不足以支撐招商或招到主力強勢商家、或是內(nèi)部矛盾重重，作為外部團隊無法打開局面等等。很多問題沒有了解，新團隊進場還是會步前期團隊的路子，成為新一輪被替換的標(biāo)的。

二、掩蓋問題=意味爆雷

真正操盤一個項目不是簡單看下市場情況，花三天時間做個招商PPT，然后拿著PTT到發(fā)展商那邊講脫口秀。大部分項目出現(xiàn)問題的環(huán)節(jié)正是在發(fā)展商自己身上。商業(yè)綜合體項目發(fā)展到現(xiàn)在基本都已形成套路，不追求標(biāo)新立異的話，找個參照物簡單對標(biāo)即可，不求有功但求無過是沒問題的。

一個重要的變數(shù)環(huán)節(jié)是因為項目頂層設(shè)計變現(xiàn)退出路徑后來出現(xiàn)變化。商業(yè)的作用一方面是用來助力去化，另一方面發(fā)展商做完一個項目真正賺到的就是商業(yè)部分。地產(chǎn)前期需要快速變現(xiàn)來緩解發(fā)展商資金壓力，讓項目能夠源源不斷有資金進來支持繼續(xù)建設(shè)及完成最終交付。發(fā)展商對于商業(yè)理解力及思考都沒有深度，在設(shè)計時簡單提出一個概念，設(shè)計單位隨便設(shè)計一下，至于設(shè)計出來的東西是不是有用，后期才會爆雷。

比較突出的矛盾是，設(shè)計出來的東西外觀還能匹配發(fā)展商的訴求，功能則很大層面上沒法滿足商業(yè)訴求，導(dǎo)致后期哪怕改造支出的費用都是動則幾千萬上億，發(fā)展商又完全沒有這一塊預(yù)算，就指望招商團隊強招來掩蓋問題環(huán)節(jié)。有的招商團隊確實實現(xiàn)了強招，但后期運營團隊就會爆雷，因為問題從來都不曾解決。而發(fā)展商也會因為掩蓋問題被品牌商歧視，導(dǎo)致在圈內(nèi)口碑迅速下滑，再度招商困難重重。

定位上反復(fù)搖擺也是發(fā)展商常見的現(xiàn)象。比如一個項目在前期設(shè)計及建設(shè)時就是按社區(qū)商業(yè)來走的，到了招商環(huán)節(jié)，發(fā)展商突然覺得可以輻射多少區(qū)域，引入哪些品牌，做成什么樣的標(biāo)桿，問題來了：設(shè)計定位是社區(qū)商業(yè)、物業(yè)建設(shè)是社區(qū)商業(yè)、預(yù)留水電氣等也是社區(qū)商業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，推倒重建嗎？還是要拿出多少預(yù)算，攻克存在的問題？社區(qū)商業(yè)就是滿足周邊500-2000米附近居民的基礎(chǔ)生活需求，就算引入幾個超社區(qū)規(guī)格的品牌，它還是社區(qū)商業(yè)，會有部分品牌粉絲特意跑過來消費，但不足以對整體項目產(chǎn)生顛覆性改變。

三、經(jīng)營好項目的邏輯 

很多招商團隊面對發(fā)展商訴求就是甲方出題，自己作答，老板愛聽什么就說什么，先拿下項目再說，至于后面怎么樣是后面的事了。大部分發(fā)展商不喜歡跟“不會聊天”的人溝通，迎合喊口號跟給信心才是通行證。講得專業(yè)，發(fā)展商聽得吃力也不愛聽，無法快速同頻。

很多發(fā)展商也因此踩坑，到后面節(jié)節(jié)敗退，繼續(xù)跟原有招商團隊合作，條件一讓再讓還是招不到商。換個招商團隊，擔(dān)心還不如原來的招商團隊，于是陷入糾結(jié)當(dāng)中。新的招商團隊過來談，如果發(fā)展商沒有扭轉(zhuǎn)過來，一看發(fā)展商的態(tài)度和預(yù)期，還是會步入原來招商團隊的后塵；但是態(tài)度太硬，想讓發(fā)展商改變，可能連接項目的機會都沒有。

發(fā)展商沒有長期經(jīng)營好項目的邏輯，分段式操盤，設(shè)計、招商、運營等完全分裂，后面再靠運氣縫合。目標(biāo)設(shè)定時又以短期最快兌現(xiàn)為主，希望即期就獲得高租金高收益，恨不得邊招邊開業(yè)，能夠快速收到租金，而不考慮商業(yè)運行邏輯。邊招邊開如此功利，品牌商也不傻，經(jīng)歷多少項目，這種玩法成功概率太小了，基本不愿意進場。能夠提前進場的大概率是周邊存在剛需，選擇外街店面，不依賴整個項目隨機流量。

有時候發(fā)展商也會提出對標(biāo)某項目邏輯，但對于某項目為什么成功，又說不出個所以然。

一個項目的成敗要為其注入內(nèi)生價值，使其能夠持續(xù)創(chuàng)造價值。從宏觀面上滿足周邊居民幸福生活的需求，在微觀上構(gòu)建符合居民需要的生態(tài)，并適時進行反復(fù)迭代，使其同步適配居民需求。發(fā)展商的個人印記可以開口嵌入部分，但不能以此為主導(dǎo)，過于碎片化的拼湊難以揉合成有力的一團，最終會以招商運營失敗呈現(xiàn)出來。拼裝型方案都是一種內(nèi)部博弈的妥協(xié)，而非居民需要的結(jié)果，自然給不了市場該有的期待。