來源/零售圈

作者/陽子

如今的麥德龍中國，似乎更加專注于在業(yè)內(nèi)“埋頭苦耕”，而非“大張旗鼓”。《零售圈》注意到，日前，麥德龍?jiān)诒本┣娜婚_設(shè)首家社區(qū)體驗(yàn)店，不同于以往的大賣場及倉儲會員店業(yè)態(tài)，該門店以社區(qū)為據(jù)點(diǎn)，更加注重于打造小型化、近場化、便捷化等優(yōu)勢。

《零售圈》了解到，麥德龍首家社區(qū)店由第一服務(wù)控股、麥家供應(yīng)鏈和智贏創(chuàng)新科技公司合資開設(shè)，門店引進(jìn)大量麥德龍自有品牌及部分歐洲進(jìn)口產(chǎn)品，主要以服務(wù)周邊一刻鐘便民圈內(nèi)消費(fèi)群體為主。

事實(shí)上，麥德龍自從轉(zhuǎn)型于服務(wù)「B端+C端」兩頭并進(jìn)的運(yùn)營模式后，就專注于加速推進(jìn)其會員店建設(shè)，不到短短兩年時(shí)間內(nèi)，麥德龍已開出24家會員店，躍居國內(nèi)倉儲會員店賽道第一梯隊(duì)。和山姆、開市客發(fā)展路徑對比來看，麥德龍這次為何選擇“盯”上“小業(yè)態(tài)”？社區(qū)店會是其另辟蹊徑的“密鑰”嗎？

01

更小型 更近場 更便捷

全國首家“麥德龍商品社區(qū)體驗(yàn)店”日前已在北京當(dāng)代MOMA正式開業(yè)，該店門頭采取麥德龍標(biāo)志性藍(lán)色視覺設(shè)計(jì)，其卡通形象麥麥熊也隨處可見，頗為吸睛。從店鋪slogan來看，社區(qū)店以“家門口的麥德龍”為切入口，試圖為這波具有高頻次、剛需化等消費(fèi)特征的用戶提供更具商品力的產(chǎn)品，這就要求其依托于麥德龍背后全球供應(yīng)鏈所構(gòu)建的強(qiáng)大規(guī)模化優(yōu)勢進(jìn)行發(fā)力。

體現(xiàn)在產(chǎn)品構(gòu)成層面，該店引進(jìn)大量麥德龍自有品牌如麥臻選及部分歐洲進(jìn)口直采產(chǎn)品等，涵蓋零食、酒水、日用、生鮮等多個品類。與此同時(shí)，社區(qū)店還推出plus會員權(quán)益、特價(jià)秒殺、折扣商品等多個開業(yè)活動，以此來吸引更加注重性價(jià)比的社區(qū)消費(fèi)者。

在《零售圈》看來，麥德龍社區(qū)店具備以下三大優(yōu)勢：其一，更小型。對比倉儲會員店動輒上萬平米的面積來看，新開社區(qū)店面積不過百平米左右，更緊湊的店型使其SKU更加集中精選，也為用戶免去了難以挑選的煩惱；其二，更近場。此前會員店大多開設(shè)在郊區(qū)等場地，更注重一次性采購需求，大多需要自駕前往。社區(qū)店緊密扎根于便民生活圈內(nèi)，臨近用戶日常社交距離，自然優(yōu)勢顯著；其三，更便捷。社區(qū)店更契合消費(fèi)者高頻次、隨機(jī)化、小份額等購買習(xí)慣。

結(jié)合以上三點(diǎn)，麥德龍所開設(shè)的首家社區(qū)店更像是一個迷你版本的會員店。至于其未來拓店計(jì)劃，《零售圈》注意到，早在該店開業(yè)前，由第一物業(yè)服務(wù)（北京）有限公司聯(lián)合北京麥家供應(yīng)鏈管理有限公司、北京智贏創(chuàng)新科技有限公司聯(lián)合設(shè)立的北京綻藍(lán)領(lǐng)航商業(yè)有限公司已經(jīng)正式成立。

第一服務(wù)成立于1999年，并于2016年在新三板掛牌上市，堪稱“綠色科技物業(yè)第一股”。作為知名物業(yè)服務(wù)商，第一服務(wù)旗下管理有多個別墅、高層住宅、商業(yè)辦公等項(xiàng)目，足跡遍布18個省市。未來，或許社區(qū)店這一模式將以第一物業(yè)為出發(fā)點(diǎn)進(jìn)行全國布局，屆時(shí)，麥德龍的“小”生意將變成大版圖。

02

“小”生意的探索之路

在《零售圈》看來，麥德龍的發(fā)展軌跡以被物美收購為節(jié)點(diǎn)進(jìn)行切分。此前的麥德龍更加內(nèi)斂謹(jǐn)慎，自1996年進(jìn)入中國市場開設(shè)第一家現(xiàn)購自運(yùn)批發(fā)賣場以來，一直沿襲其德系企業(yè)特質(zhì)進(jìn)行深耕。然而，由于麥德龍一直專注于B端市場，在日益激烈的競爭中逐漸居于下風(fēng)，這一點(diǎn)在其財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)上也體現(xiàn)的淋漓盡致。

2010年之后，麥德龍營收開始走下坡路，2014年銷售額錄得189億，同比增長縮窄到8%，此后兩年內(nèi)增幅僅為1%。直到2017年，麥德龍營收相比最高點(diǎn)數(shù)據(jù)已經(jīng)減少近三分之二。這一方面源于電商崛起后，線下門店受到?jīng)_擊被迫大量關(guān)店，另一方面，對比其他外資零售商，麥德龍緊抓B端被視為存在一定局限性，導(dǎo)致拓展速度相對較慢。一系列綜合因素影響下，2019年，麥德龍80%的中國股權(quán)最終被物美最終以119億元的價(jià)格收入囊中。

以此為分界點(diǎn)，麥德龍中國于2021年全面轉(zhuǎn)型，由單純做B端生意轉(zhuǎn)變?yōu)椤窧端+C端」齊頭并進(jìn)，并開始加速會員店布局。根據(jù)其當(dāng)時(shí)規(guī)劃，未來還將開設(shè)100家plus會員店。由此來看，或許人們會認(rèn)為麥德龍一直深耕大業(yè)態(tài)，無論是此前的大賣場還是如今的倉儲會員店。但事實(shí)上，麥德龍從未放棄過“小”生意，在梳理其發(fā)展歷程時(shí)，《零售圈》發(fā)現(xiàn)，麥德龍?jiān)M(jìn)行過三次“小”探索，其一為便利店業(yè)態(tài)；其二為社區(qū)O2O；其三為社區(qū)賣場。

2014年，麥德龍?jiān)谏虾ｉ_出第一家便利店業(yè)態(tài)“合麥家”，并計(jì)劃于2016年通過特許加盟方式進(jìn)行擴(kuò)張。然而，在上海開出4家門店后，合麥家就再無拓展，此后受知名度較低、運(yùn)營成本上升等因素于2017年被全面關(guān)停。

便利店業(yè)務(wù)探索的同時(shí)，麥德龍合作社區(qū)001在北京、上海兩地展開試點(diǎn)，該業(yè)務(wù)覆蓋36個社區(qū)001小區(qū)店，可配送麥德龍商場除生鮮以外的所有商品，數(shù)量高達(dá)一萬七千余種。當(dāng)時(shí)的麥德龍希望通過此舉覆蓋到更多非會員消費(fèi)群體，但由于配送體系、消費(fèi)認(rèn)知等層面不夠成熟，這次合作最后也銷聲匿跡。

2018年，麥德龍嘗試探索小型化社區(qū)賣場，在上海開設(shè)優(yōu)品匯，該店2500平方米，僅為傳統(tǒng)大賣場面積的四分之一，偏向于緊湊型，其地理位置更接近社區(qū)，消費(fèi)群體主要為C端用戶。然而，優(yōu)品匯更多被歸結(jié)于麥德龍?jiān)谛铝闶叟d起之時(shí)的臨時(shí)應(yīng)對舉措，并非其主力戰(zhàn)略，因此也是發(fā)展平平。

回顧以上一系列措施再加上此次全國首家社區(qū)店的開業(yè)，可以看出，麥德龍從始至終都未放棄過對于“小”生意的探索，其背后更多源于轉(zhuǎn)型需要，且相對于“大”業(yè)態(tài)，“小”意味著選址層面的靈活度、運(yùn)營層面的精簡化及更高坪效收益。于麥德龍而言，這樣的戰(zhàn)略或許將補(bǔ)足其“大”版圖的遺漏之處。

03

“VUCA”時(shí)代下的新出路

事實(shí)上，被物美收購后的麥德龍一直被人詬病于“不像麥德龍”。這種怒其不爭的態(tài)度更多源于，入局會員店賽道之后，麥德龍難以和山姆及開市客相匹敵。門店數(shù)量層面，山姆如今已開設(shè)46家，而麥德龍當(dāng)前僅為24家，且多為舊有門店升級改造而來。開市客雖拓店較為謹(jǐn)慎，但每次開業(yè)都會引起現(xiàn)象級搶購熱潮，在消費(fèi)認(rèn)知層面略勝一籌。

外資會員店之外，本土?xí)䥺T店選手如盒馬、fudi等更多帶有互聯(lián)網(wǎng)基因，在話題營銷、產(chǎn)品創(chuàng)新層面都相對更迅猛，麥德龍同樣難以應(yīng)對。且為了搶奪更多消費(fèi)者，以上零售商都開啟了“進(jìn)城路”，從郊區(qū)進(jìn)入市中心、從大門店變成社區(qū)店。面對這一態(tài)勢，麥德龍的突圍之路變得更加艱難。

《零售圈》注意到，2022年，麥德龍全年虧損66.9百萬美元，成為《財(cái)富》500中虧損企業(yè)之一，排名也從2019年開始持續(xù)下降直至第482位。營收不佳之外，麥德龍內(nèi)部團(tuán)隊(duì)及管理機(jī)制的變化，導(dǎo)致其在運(yùn)營層面出現(xiàn)缺失，此前還因食品安全等問題被罰款近200萬。

內(nèi)外沖突之下，麥德龍進(jìn)入了所謂的“VUCA”時(shí)代，即不穩(wěn)定、不確定、復(fù)雜性、模糊性。因此，如何在這樣一個多變時(shí)期找到新出路成為了麥德龍需要思考的問題。

在《零售圈》看來，路徑之一在于打造“質(zhì)價(jià)并重”、更具商品力的自有品牌產(chǎn)品，例如及時(shí)洞察用戶需求及消費(fèi)趨勢，加強(qiáng)研發(fā)力度，加快推新速度；路徑之二在于發(fā)展前置倉業(yè)務(wù)，夯實(shí)倉儲配送能力。以目前麥德龍的配送半徑來看，主要覆蓋門店周圍15公里，按照2024年前置倉規(guī)劃，其履約配送能力將有效提升，C端線上銷量占比也將超越現(xiàn)有的30%占比；路徑之三在于迭代升級線下服務(wù)體驗(yàn)。會員店賽道競爭日益激烈，僅僅在產(chǎn)品層面差異化遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，線下體驗(yàn)也需要同步優(yōu)化。

歸根結(jié)底，以上三種路徑均圍繞“消費(fèi)者”做出升級，然而要真正做到這一點(diǎn)，就不能只是空喊口號，還要求其從門店類型、選品策略、價(jià)格維度等各個角度發(fā)力，畢竟傳統(tǒng)賣場和會員店、小業(yè)態(tài)對供應(yīng)鏈的要求不盡相同，其邏輯也存在較大差異，麥德龍不能簡單將以往經(jīng)驗(yàn)照搬復(fù)制進(jìn)當(dāng)下的發(fā)展戰(zhàn)略之中。

至于未來態(tài)勢，長遠(yuǎn)來看，麥德龍或許仍將以自有品牌為主拓展會員店這門“大生意”為主，疊加精簡化社區(qū)店“小生意”為輔，持續(xù)進(jìn)行變革及探索。