來源/氫消費

作者/肖岳

家住北京朝陽望京的王莉，在春節臨近之際前往家樂福購買年貨，結果她發現，賣場中大部分商品被貼上了“福氣心選”標簽，而被貼簽的商品，是無法通過自己手中的儲值卡購買的。 

“進賣場之前，在收銀臺那塊，看到一個老大爺買了十幾口蘇泊爾的鍋，當時我還想說這也太離譜了吧，結果進了賣場才明白，相較于賣場里剩下的能用上儲值卡的商品，鍋可能真是價格漲幅比較小，又不用擔心囤多了到保質期的商品。”王莉說道。

事實上，王莉的遭遇并非個例，以至于當多地相繼出現貨架空蕩蕩以及儲值卡消費受限的情況后，家樂福相關負責人不得不在1月初下場就“倒閉”傳言辟謠。

與低迷的家樂福形成鮮明對比的，則是近些年來因瑞士卷、烤雞、麻薯等爆品不斷出圈的倉儲會員店們的高速擴張。 

以山姆為例，算上去年年底開業的大興門店，僅2022年一年間，便新增了6家門店；本月10日，Costco在上海的第二家門店即上海浦東店也將開門營業，作為本土的倉儲會員店玩家盒馬，算上今年1月在上海新開出的又一家門店，在全國已落地9家盒馬X會員店。

老玩家各地門店相繼落地的同時，也不斷有新玩家加入戰局，在上月初，高鑫零售對外宣布，將于4月28日在揚州落地全國首家倉儲會員店——M會員店。

隨著倉儲會員店“新人”的不斷涌入，以及前輩的不斷深耕布局，這條賽道已經逐步走向深水區，對于新進入者的時間窗口也越來越緊。 

這種緊迫，既來自固有玩家線上線下深度融合，對后入局玩家在市場占有率上的阻礙，也來自于老玩家在自有品牌上不斷發力，所形成的壁壘難破。 

在線上線下深度融合方面，以山姆母公司沃爾瑪為例，據其最新發布的Q4財報顯示，電商凈銷售額占總銷售額48%，增長率達70%。 

而在此前“山姆云家”的品類上新中，這種線上線下融合更加清晰，線上上新鋼琴、露營裝備的同時，線下則依托門店優勢，直接對產品進行使用場景的高度還原，讓會員實現線上線下體驗的無縫銜接。

在發力自有品牌上，以盒馬X會員店為例，氫消費了解到，盒馬X會員店一直在加重其占比，據盒馬方面介紹，目前自有品牌占比達到了40%，而預計下個財年，自有品牌的比重會接近50%。 

顯然，在已步入深水區的倉儲會員店賽道，對于新入局玩家來說，已遠非奶與蜜之地。 

01

精簡SKU，發力自有品牌  

山姆是第一個把倉儲會員店概念帶進中國的，1996年山姆在深圳開出了第一家門店，只向付費辦理會員卡的客戶銷售的模式，讓慕名而來的消費者大為驚奇。 

在這之前，國內的消費者對于辦卡這件事的認知，還停留在傳統大賣場的儲值卡上，另外以90年代的深圳為例，人均的月收入處于幾百至千元區間，而需要先花上百余元辦卡才能入場購物，其難度可想而知。 

但在會員卡的背后，事實上也反映出了山姆與普通零售賣場的本質區別，即通過會員制門檻，實現對中高收入家庭精準定位，而這部分更看重商品品質，優先于價格的用戶才是山姆的目標客戶。 

同時，精準的人群定位也有助于山姆在選品上更易于統一，山姆會員商店中國業務總裁文安德曾在接受媒體采訪時提到，如果會員的需求參差不齊，采購時就很難同時滿足所有會員，這不利于山姆整體經營發展。 

而恰恰是因為定位于高收入家庭的付費會員制商店，也更加考驗山姆在服務以及供應鏈上的能力。

首先，在服務上，區別于傳統商超的大而全，山姆追求精簡的SKU，相較于讓消費者在琳瑯滿目的商品中陷入選擇焦慮，山姆要做的是為會員精選商品，通過嚴格的選品，降低會員浪費在無效選擇上的時間成本。 

其次，為了在有限的SKU中，讓繳納會費的會員獲得持續的滿足感，需要山姆持續上新同類商品里更具有價格優勢或者山姆獨家有售的商品，而這則有賴于山姆在深圳總部接近200人的采購團隊以及全球的采購團隊作為后援。 

雖然，在進入中國初期，山姆經歷了一段蟄伏期，但隨著中國國內中產的崛起，以及自身獨特的模式，經過20余年的沉淀，目前其在全國已經開設了42家門店，而據公開報道顯示，僅會費一項，便為山姆在2021年，帶來了超10億的收入。 

與山姆同期的倉儲會員店老玩家還有麥德龍。1996年，作為德國第一大超市的麥德龍，以“倉儲超市+面向企業用戶+專業服務”的模式進入中國市場，相較于山姆，初期麥德龍的重心主要放在面向B端客戶提供商品和服務上，在2021年11月，隨著品牌升級，轉向C端。 

在轉向C端的同時，麥德龍也進行了相應的調整，據麥德龍方面向氫消費介紹，首先，是對SKU上進行了精簡。 

“過去麥德龍賣場里可能會有一兩萬的SKU，而麥德龍會員店SKU大概是六千左右，其中40%是自有品牌進口或獨家的商品。” 

同時，在自有品牌研發上，一方面基于生活品質升級，打造了“麥臻選”系列商品，另一方面，依托于B端的固有優勢，打造高性價的“宜客”系列商品。

此外，基于C端會員相較于B端會員更喜歡嘗鮮的特點，在保持C端會員獲得過往B端會員同等的商品價格和品控穩定性的同時，基于C端會員的特點，麥德龍還對會員店中的SKU進行不斷的迭代和調整。 

“比如我們加大零食的開發力度，對生鮮商品進行了升級，引入多樣高品質的牛肉、精品的蔬菜、進口水果，還有烘焙類、熟食、預制菜的開發。”麥德龍方面介紹道。 

在去年，麥德龍在中國的付費會員數已超300萬。

毫無疑問的是，在以山姆、麥德龍等為代表倉儲會員店老玩家進入國門，完成消費者對付費會員的用戶教育下，倉儲會員店模式逐漸被大眾所知曉并認可，而這也為后續進入倉儲會員店的玩家們，打下了良好的用戶基礎。 

一個顯見的例子便是，2019年，美國最大的連鎖會員制倉儲超市Costco首家門店落地上海時，消費者不再糾結于辦卡才能入場的形式，取而代之的則是有哪些性價比更高的商品在售。 

02

持續迭代，從選品到門店布局 

相較于傳統賣場，依靠銷售商品賺取差價的盈利模式，倉儲會員店通過會員辦卡、續費以及升級來賺錢，這也意味著需要通過不斷的為會員精選產品，同時通過自營品牌的差異化產品，維持品牌對用戶的持續吸引力，從而保持付費會員的持續增長。 

作為2020年加入到了倉儲會員店的隊伍中的盒馬，目前，其X會員店已相繼落地了9家，在全國擁有著近300萬的付費用戶。 

相較于普通的盒馬鮮生門店，盒馬X會員店占地面積超16000平方米，是盒馬鮮生門店3-4倍，同時，盒馬X會員店也對SKU進行了精簡。每家門店的SKU維持在3000上下，相較于盒馬鮮生門店動輒上萬的SKU，精簡了2/3。

在產品迭代上，盒馬X會員店更傾向于基于國內消費者的生活習慣挖掘自有品牌的上新，比如在盒馬X會員店的熟食中，有白切羊肉，生醉、熟醉的蟹、蝦等產品，而在餐飲部分，除傳統的烤雞、牛肉，布局帶魚、黃魚等品類，此外，類似“盒馬MAX椰子水”、蝴蝶酥等盒馬MAX會員店所獨有的特色商品，也構成了對會員的重要吸引力。 

通過精簡SKU，給消費者帶來更極致的單品選擇效率提升的同時，隨著發展，盒馬X會員店甚至在門店設計上有所迭代，據盒馬方面介紹，區別于Costco全店一套標準、一套圖紙、一套商品的策略，為了給消費者帶來差異化的體驗，每家盒馬X會員店也有所不同。 

“在我們開的9家門店中，沒有2家門店在布局和動線上是完全相同的，理論上，倉儲會員店都是非常標準的BOX，但做自建店，整個門店從設計到施工等，都提前規劃好，基于盒馬X會員店的特征，去做屬于我們自己的一套BOX。”盒馬方面向氫消費介紹道。

而作為國內倉儲會員店鼻祖的山姆近些年來也在不斷的進行著產品的迭代，這種迭代背后，也是基于付費會員的真實訴求而來。

例如山姆的烘焙、牛肉、零食等品類，常是社交媒體熱議產品。去年底，山姆將商品力突破至百貨品類：Riedel紅酒杯、德龍咖啡機、kitchen Aid廚師機、Tom Ford香水、Anna Sui服飾……這些耳熟能詳的頭部大牌，以親民的價格出現在山姆門店，成為會員日常消費的一部分。

類似基于對會員痛點洞察而進行產品迭代的案例，在麥德龍的發展過程中，也有所體現。

比如，雖然倉儲會員店固有的大包裝能夠在視覺上吸引消費者打卡購買，但對于烘焙類的麻薯等產品，市面上其他倉儲會員店常見的一盒24粒裝的規格，對于3口之家來說，往往難以在保質期之內食用完，從而導致食品的浪費，洞察到會員的這一痛點，麥德龍對產品規格和價格上進行了重新的調整，將每盒麻薯的數量調整為16個，而在價格上平攤到每個上的單價與市場上其他倉儲會員店基本持平。 

“另外像新鮮的牛奶，市面上的會員店推2升一瓶的規格，會員打開喝不完又會導致牛奶不新鮮，基于這樣的痛點，我們就做了2瓶一升的包裝，讓消費者喝一瓶開一瓶。”麥德龍方面介紹道。 

此外，麥德龍也會基于產品的滲透率和復購率，甚至包括傳播性上的綜合考量，對會員店中的商品進行調整。 

“包括像零食這個類目，消費者吃零食總是喜歡嘗試新口味，我們會主動的去給會員尋求一些新的變化，我們在2021年下半年開發了一款麥麥熊爆米花，規格是1.2Kg包裝的，外觀設計上像個小熊一樣，這款爆米花和迪士尼樂園的是同一家代工廠生產的，所以口味上有保障，而類似這種產品，本身具有傳播性，又可以作為社交貨幣，會引發會員的二次傳播。” 

03

留給新進入者的時間窗口不多了

事實上，傳統賣場也并非沒有進行過向倉儲會員店轉型的嘗試，比如家樂福也曾開出倉儲會員店，并從冷凍區的成排的立式冰柜的陳設、烘焙品類上推出麻薯、瑞士卷產品等角度，試圖復刻市場上已有倉儲會員店，但后續并未掀起太多水花。

或許對于傳統商超來說，在產品上，甚至是會員上都可以輕松的對已有倉儲會員店進行“復制”，但更應看到在倉儲會員店背后供應鏈的沉淀以及對于用戶洞察的深入，而這些才是倉儲會員店們完成產品快速迭代的基礎與安身立命的資本。

以麥德龍為例，在用戶洞察上，通過2019年與多點Dmall的合作，在后臺履約效率、數字化轉型及C端業務的發展上更進一步。

據麥德龍方面介紹，僅在過去的一年內，線上銷售占比已經到了20%了，同時，借助于多點的系統，麥德龍還開發了特有的線上APP的業務，并基于數字化的基礎，推出了門店3-5公里范圍內的“極速達”服務，以及對生鮮品類配送時效和配送覆蓋范圍的提升。

另據麥德龍方面介紹，2023年，還將會繼續在線上渠道進行創新。

“比如增加發現頻道，推出一些會員可能沒有計劃買或者從未嘗試過的新品，將商品與會員的日常生活相結合，滿足會員嘗鮮的同時，給會員的生活帶來新的靈感。”麥德龍方面說道。

同樣在產品的研發上，據此前媒體報道，盒馬X會員店月均上新率約12%，平均每月每家門店能上架三百多款新品，商品汰換率基本保持在7%左右。 

此外，在供應鏈上，盒馬X會員店還享有著盒馬鮮生高效的倉網服務體系，這套體系包含了盒馬鮮生在全國構建的5大樞紐中心、8個供應鏈運營中心以及百余個產地倉、銷地倉和110條干線線路，而與盒馬鮮生門店共享供應鏈中臺，這也意味著供應鏈資源的統一協調、調配，基于此，商品的周轉效率非常高。 

與此同時，盒馬X會員店搭建的全球供應鏈體系也日趨成熟，目前，已經跟全球數十個國家形成穩定的供應關系，并在東南亞、美國、澳大利亞等地建立了供應鏈基地。

值得注意的是，在維持以上動作常態化的同時，盒馬X會員店還進一步，通過深度共創的方式，把與供應商的關系卷上了新高度。 

在此前盒馬召開的一次發布會上，上海翼倍餐飲管理有限公司總經理冷怡佳，對此便頗為感慨。 

在成為盒馬X會員店供應商之前，冷怡佳曾就職于家樂福，擔任公司法律顧問一職，負責起草完善企業與供應商的合同，雖合同起草的很精密，但幾年之間賣場與供應商之間仍會出現糾紛，她一度很困惑，“零供關系真的沒辦法調和嗎？”直到自己離開家樂福創業，并成為盒馬X會員店供應商后，才發現其中的區別。

初期冷怡佳及其團隊，在線下開了家主打新鮮手作水餃和小籠包的餐飲店，并隨后入駐盒馬鮮生后，線上的銷量一度超過了線下門店，隨后盒馬團隊找到了她，并告訴她，完全可以對產品進行餐飲零售化轉型。 

冷怡佳說，最令她印象深刻的是，雙方合作期間在研發上的共創經歷。最開始，盒馬方面曾基于其產品，向她提出一個需求，即研發一款能讓消費者早起通過微波爐簡單加熱，就可以達到和剛出爐的包子口感接近的產品。 

“我們試了幾十種面粉，數十種配方都不行，最后是盒馬團隊在去俄羅斯、巴彥淖爾考察時，給我們寄回了一箱箱的各種面粉，因為俄羅斯面粉做出來的產品顏色有點黑，最后選擇了出品后，經過微波爐加熱仍能保持蓬松、良好彈性、水分含量高且蛋白質含量高的一款巴彥淖爾當地的面粉，這一款產品確定經歷了幾十次試驗。”冷怡佳感慨。 

氫消費了解到，通過超6年的合作，冷怡佳的企業目前年產值已經到達一個億，在松江擁有2家工廠，300多個員工。

顯然，對于新進入者來說，顯見的難點在于，在初期會員基數匱乏、且消費者心目中對倉儲會員店的心智，停留在山姆、盒馬X會員店以及麥德龍等代表性玩家的前提下，如何通過產品、體驗的不斷深耕，撼動消費者心目中對老玩家的固有認知。 

但相較于顯性的難點，如何脫開過往傳統大賣場模式下與供應商關系的固有認知，并將經營重點，從供應商處拿到優質的“貨”，轉向為供應商提供成長增量思考，才是難點，而這或也是新入場玩家當下處境下，尚能緊握住從而實現彎道超車的門票之一。