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撰文/聯(lián)商高級顧問團(tuán)成員 潘玉明

圖片/OK超市官網(wǎng)

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最受日本消費(fèi)者喜愛的OK超市如何玩轉(zhuǎn)商品力？

日本OK超市在國內(nèi)業(yè)界成為熱議話題，是因?yàn)閷⑺醋髡劭鄣辍?/p>

其實(shí)，OK超市在成長早期，1980年代就學(xué)習(xí)沃爾瑪，確立了每日低價策略，形成了一套特有的經(jīng)營體系，其價值定位為低價超市和折扣中心，其經(jīng)營方針是：優(yōu)質(zhì)、低價，從高質(zhì)量商品中挑選出售有價值的商品，美味的商品，新鮮的商品，健康的商品，方便的商品，其社風(fēng)是“極謙虛、極誠實(shí)、極勤勉”。市場調(diào)研驗(yàn)證顧客選擇的理由是：優(yōu)質(zhì)、低價、正直，相當(dāng)于說一個人的人品好。

這種經(jīng)營食品超市生態(tài)和以耐用消費(fèi)品、體育娛樂用品、日用品為中心的大型折扣店定義模式有很大不同。本文簡要介紹OK超市的個性歷程、專業(yè)采購、良心價格、創(chuàng)新探索、業(yè)績數(shù)據(jù)。

歷程：與眾不同的做法

OK超市的創(chuàng)始人是飯?zhí)飫瘢麚碛泄?0.5%的股份。父親飯?zhí)锛y治郎開創(chuàng)了經(jīng)營超過120年的日本橋批發(fā)酒的岡永商店。飯?zhí)飫裥值芪迦司巧虡I(yè)奇才，大哥飯?zhí)锊┦菍郎痰甑臅L，傳承家業(yè)。他排行老三，1967年從岡永商店分離出來，設(shè)立OK超市，作為創(chuàng)業(yè)社長，一直干到2014年6月退休。

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1986年4月學(xué)習(xí)沃爾瑪?shù)慕?jīng)營方法，定位于每日低價（EDLP）。到2001年11月廢除折扣傳單海報，價簽只標(biāo)注正常銷售價格，和折扣POP滿場飛舞的折扣店形象完全不同。

1989年4月1日，日本開始征收3%的消費(fèi)稅，OK超市同步對所有食品實(shí)行3%的折扣，抵消漲價，并且從同一天起，率先改變贈送塑料袋政策，大號塑料袋收費(fèi)5日元，后來上漲到6日元。

1996年3月，提出“挑戰(zhàn)年增長率30%”的目標(biāo)，1999年改為更嚴(yán)格的“無借款的情況下實(shí)現(xiàn)年增長30%目標(biāo)。2017年結(jié)合實(shí)際市場變化，將增長率改為20%。目前仍然堅(jiān)持這個經(jīng)營口號。

2003年率先引進(jìn)新的冷凍技術(shù)CAS（Cell Alive System），食物凍結(jié)而不破壞細(xì)胞組織，即使解凍也能維持原來的口感、顏色、風(fēng)味。在所有店鋪庫房設(shè)置15平米的冷庫，保存CAS冷凍的金槍魚。保鮮降耗，是低價訴求的有力武器。

2006年11月發(fā)行會員卡，計(jì)算方法是商品本體價格×3/103（相當(dāng)于優(yōu)惠3％），不包括酒精飲料（僅限現(xiàn)金支付），不適用于日用品、手機(jī)應(yīng)用程序。后來消費(fèi)稅不斷提高，會員優(yōu)惠幅度沒有再度改變。加入會員沒有入場費(fèi)或年費(fèi)，只需支付會員卡200日元（含稅）的發(fā)行費(fèi)，由于會員門檻很低，其實(shí)是相當(dāng)于會員店，到2023年底有677萬會員。

2008年，在其它部分超市延長營業(yè)時間、應(yīng)對便利店的背景下，OK超市確定早晨8:30以后開市、晚上21:30前打烊，目前仍然堅(jiān)持這個做法。

2016年，出身大股東三菱商事的二宮涼太郎出任社長，飯?zhí)飫窀娜螘L，不用家族的人繼位，有別于其他日系企業(yè)習(xí)性，一時間引發(fā)媒體熱議。

近年來OK超市開店布局有變化，原來主要分布在東京附近（一都三縣），2023年8月有144個店鋪。2021年OK超市準(zhǔn)備開進(jìn)關(guān)西，收購大阪關(guān)西食品超市，但是中途受阻，一度訴諸法律，判決落敗。2022年決定獨(dú)自奔赴關(guān)西的東大阪市開店，預(yù)計(jì)2024年11月一號旗艦店開業(yè)。另外，探索在銀座高端商圈開店、高島屋百貨購物中心開店。

采購：專業(yè)的商品核心策略

OK超市每周組織一次商品研發(fā)會員，參加人有MD負(fù)責(zé)人，采購負(fù)責(zé)人，市場調(diào)查人員，把采購經(jīng)理帶回來的商品按品類分類討論，對于食品類，所有出席者都要品嘗一下，確認(rèn)其味道、質(zhì)量、是否使用了限制的添加物等。另外，非食品類商品也要實(shí)際使用，確認(rèn)質(zhì)量和安全。對于調(diào)味料、點(diǎn)心、洗滌劑、文具等非主力品類，也要每樣都試吃、試用，集中討論選擇。

OK超市的商品采購組合有四個基本特點(diǎn)：

一是從制造商手里直接采購，不與加價的中間商混事，在國際化采購體系中，依靠大股東三菱商事的龐大情報系統(tǒng)，控制渠道質(zhì)量。

二是經(jīng)營合作的品牌以國際品牌（NB）為主，與其它知名品牌合作，嚴(yán)格控制渠道，避免混進(jìn)食利者“雜魚”。原則上每種商品僅限于一個制造商合作伙伴，減少品類項(xiàng)目而大量采購單品，從而控制采購價格。

三是各個店鋪的布局供貨，認(rèn)真調(diào)查店鋪周邊競品環(huán)境，各個店鋪商品結(jié)構(gòu)有很大不同，而且同類商品銷售周期也有不同，錯開銷售熱點(diǎn)，保持差異化服務(wù)優(yōu)勢。

四是公示限制食品添加劑，盡量放棄使用以下添加劑的商品，要求業(yè)務(wù)合作伙伴停止使用這些食品添加劑。這些食品添加劑包括：山梨酸鉀、山梨酸（防腐劑）、過氧化氫、亞硝酸鈉（漂白劑）、EDTA鈉、BHA（抗氧化劑）、糖精（甜味劑）、亞硝酸鈉（成色劑）、著色劑等。

價格：與同業(yè)競品比最低價

OK超市宣稱每天都是低價，沒有折扣日，節(jié)假日也基本沒有促銷之類活動。每周一發(fā)布商品信息，通知新商品和降價商品等市場信息。

OK超市的商品價格策略有三個良心特點(diǎn)：

一是選品前充分調(diào)研、論證，確保價格彈性空間，不是簡單聽從某個采購經(jīng)理的一面之詞，一旦采購下單錯誤，采購經(jīng)理要付出代價。

2022年2月，在各類日常消費(fèi)品開始瘋狂漲價時期，由于無法平抑采購價格，OK超市與花王協(xié)商，中止145個品目銷售合作，占總共在售500個品目的近30%。

二是遇到周邊同類超市或者藥妝店競相壓價時，OK超市敢于比對降價，貼上“為了對抗競爭店而降價”的POP標(biāo)簽，比如A飲料在OK店面不含稅145日元（3/103折扣后的實(shí)體價格），當(dāng)發(fā)現(xiàn)在競爭店不含稅139日元銷售時，OK店將3/103折扣后的實(shí)體價格變更為不含稅139日元，保持與競品同樣價格水平。

不過，OK超市的這個做法引起了公平競爭的非議。2023年8月，公平交易委員會提出關(guān)注，要求提交證明材料，是否利用競爭優(yōu)勢強(qiáng)迫供應(yīng)商降低價格，違反濫用優(yōu)越地位的法規(guī)。

為贏得價格彈性空間，嚴(yán)格計(jì)算店鋪陳列組合，例如，便當(dāng)容器只控制使用少數(shù)幾種規(guī)格；日常的清涼飲料只是在常溫下銷售，減少冷藏設(shè)備；現(xiàn)加工的生鮮食品盡量不使用食品托盤；銷售納豆也不配備醬油和辣油等小佐料，盡一切可能減少損耗。

三是遇到周邊同類競品店或者藥妝店拉升價格的時候，OK超市則利用手里的良心武器正直卡（honest card）擺放在店面，向顧客說明實(shí)情，征得顧客理解。

對于生鮮類的蔬菜、肉類、鮮魚等食品素材類，照樣采用正直卡向顧客說明商品的真實(shí)特點(diǎn)，比如西瓜的糖分高或者低，都將測量結(jié)果告示出來，給顧客交底，讓顧客自己選擇。這一招殺手锏非常厲害，讓其他同業(yè)競品無法趕超，贏得了各個年齡段顧客的首肯。

生鮮類、特別是精肉類的優(yōu)質(zhì)低價，成為OK超市的競爭利器。位于其總部大樓的みなとみらい旗艦店是2016年9月開業(yè)的，賣場面積約為2721平米，屬于大型店定位，周邊居住著很多高收入客群，店內(nèi)聚客亮點(diǎn)就在于精肉類賣場，價格公道、單品齊全、可追溯信息詳細(xì)，新鮮度超強(qiáng)。

創(chuàng)新：開辟新的事業(yè)領(lǐng)域

很長一段時間，OK超市對擴(kuò)張開店不積極，控制在100個店鋪?zhàn)笥遥瑒?chuàng)始人飯?zhí)飫竦慕忉屖牵ＷC做好、做精，優(yōu)化組織效率。2016年二宮社長上任以來，開店速度加快，而且不限于一般店鋪，敢于向新的商圈市場探索，創(chuàng)新經(jīng)營。除了前面提到的進(jìn)軍關(guān)西、跨區(qū)域發(fā)展以外，在東京周邊也在嘗試踏入新的商圈。

2023年10月17日，OK銀座店開業(yè)，位置選在“讀賣新聞”所屬的Marronnier Gate銀座2商廈地下一至二層，營業(yè)面積674坪，約2140平米。該店所處大廈曾經(jīng)是巴黎春天百貨銀座店，關(guān)閉以后改為現(xiàn)在稱呼。

銀座作為時尚高端商街，近年來開設(shè)了優(yōu)衣庫、GU、大創(chuàng)百元店，加上唐吉訶德折扣店，感覺進(jìn)入低價快時尚渠道。OK超市宣布進(jìn)入銀座商街，也受到一些質(zhì)疑，認(rèn)為在高檔商務(wù)區(qū)很難實(shí)現(xiàn)低價生鮮超市經(jīng)營目標(biāo)，客流結(jié)構(gòu)、購買便利性都有一些困惑。也有人說是OK超市借助在銀座商圈站住腳，提升品牌優(yōu)質(zhì)、低價的社會形象，便于向全國開店。

從店鋪布局展開看，除了保持原有店鋪風(fēng)格以外，還有以下特色：一是店鋪定制化商品組合，一方面有特制鮮食便當(dāng)、高級和牛烤肉，另一方面準(zhǔn)備了年輕客群熱心的新式食品；二是專門制作，特別供應(yīng)的文化風(fēng)格商品，比如法棍面包，規(guī)格價格都是特定制式，展示國際文化聚客能力；三是面向訪日游客，特別是亞洲游客，準(zhǔn)備日用化妝品、藥妝店常見雜品、網(wǎng)紅點(diǎn)心、地方土特產(chǎn)等，開業(yè)以來客流蜂擁。

2023年11月14日，OK超市在立川高島屋S.C.店地下一層開設(shè)食品超市，營業(yè)面積500多坪，約1675平米。作為百貨店與購物中心復(fù)合體，立川高島屋品牌口碑響亮，全面改造以后引入OK超市，有意改變原來地下超市的普通生鮮加副食形象，利用OK超市優(yōu)質(zhì)低價強(qiáng)化吸客能力。OK超市首次進(jìn)入百貨購物中心類商業(yè)設(shè)施，自然也會給品牌形象增加影響力。配合店鋪目標(biāo)客群生活方式變化，增加了部分生活功能類商品，其中有OK自營的藥店項(xiàng)目。

這兩個店鋪的商品布局，都體現(xiàn)出一店一策的布局特點(diǎn)，并不是簡單地處處用低價掃街。

業(yè)績：一直在穩(wěn)步增長

關(guān)注折扣店，一定會關(guān)注數(shù)據(jù)指標(biāo)，特別是費(fèi)用率、利潤率的控制能力。

二宮社長對媒體說過：“OK超市的主要動力就是銷售額”。其實(shí)他的說法是表面話術(shù)，內(nèi)在功夫、團(tuán)隊(duì)激勵政策并不愿意多講。

OK超市的經(jīng)營業(yè)績一直在增長，而且經(jīng)營收益質(zhì)量很穩(wěn)定。2019年以來，大家都在苦苦掙扎，OK超市卻是活得越來越好，即便爆發(fā)通脹，也不影響其低價戰(zhàn)略。

從2022年度的經(jīng)營數(shù)據(jù)看，經(jīng)常總費(fèi)用率16.42%，銷售成本率77.99%，顧客總?cè)藬?shù)增長5.9%，高于上年的同比5.4%，不考慮新開店，現(xiàn)有店鋪顧客人數(shù)增長2.6%，高于上年的同比1.8%。經(jīng)常利潤下降2.9%，主要原因是電力等能源費(fèi)用漲價轉(zhuǎn)移生成。

▲OK超市近4年來經(jīng)營指標(biāo)穩(wěn)步增長

2022年，OK超市品牌實(shí)力在首都圈SM中排名第一，在消費(fèi)客群35至39歲、50至65歲年齡段口碑中，超越綜合超市排在第一位。二宮社長對此表示，“我們沒有針對某個特定年齡段采取特別營銷措施，也不知道導(dǎo)致這一結(jié)果的外部直接因素是什么，我們只是一直致力于“不讓客戶損失”的理念，在優(yōu)質(zhì)基礎(chǔ)上控制價格”。

2023年8月1日，日本生產(chǎn)性本部服務(wù)產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)性協(xié)議會公布本年度全國顧客滿意度調(diào)查，OK超市再次位居同業(yè)榜首，從2011年納入調(diào)查對象開始，OK超市連續(xù)13年獲得該調(diào)查項(xiàng)目第一名。

在媒體平臺同樣反響積極。2008年7月，“日經(jīng)商業(yè)雜志”組織售后服務(wù)調(diào)查，OK超市列為超市業(yè)態(tài)顧客滿意度第一名；2009年8月，東京電視臺經(jīng)濟(jì)欄目特別企劃消費(fèi)者最喜歡的超市，OK超市因?yàn)椤罢苯?jīng)營”排在第一位；2017年6月，TBS廣播發(fā)起系列活動“超市總選舉”，從2017年6月到2022年10月，共組織4次，OK超市均被選為榜首，企業(yè)官網(wǎng)也把這一榮譽(yù)做成獨(dú)特形象、貼在首頁。

啟示：OK超市是異質(zhì)性新生態(tài)

其一、2022年開始日本爆發(fā)通脹，進(jìn)入2023年11月，這一波持續(xù)近一年的漲價高峰出現(xiàn)消退跡象，全年超過3萬種食品漲價，總務(wù)省10月公布的8月份家庭經(jīng)濟(jì)調(diào)查顯示，兩名以上工薪族家庭可支配收入同比減少5.4%，連續(xù)11個月下降，大眾消費(fèi)壓力巨大。在這種市場背景下，很多企業(yè)開始嘗試經(jīng)營低價折扣店，并把眼光瞄向OK超市。

其二、OK超市的優(yōu)質(zhì)低價模式，不是簡單的折扣店，也不是短時間練就的。日本零售中心總監(jiān)渥美六雄指出，傳統(tǒng)概念的折扣店是暫時的應(yīng)對措施，難以與持續(xù)增長聯(lián)系。類似OK超市的折扣店不是簡單的“折扣”，而是在發(fā)展中養(yǎng)成了個性化組織經(jīng)營理念，加上持續(xù)不斷的技術(shù)開發(fā)、采購專業(yè)化、供應(yīng)鏈變革，深度經(jīng)營形成的結(jié)果。

其三、在同質(zhì)化飽和市場中追求利潤，不是價格之爭，不是量化之爭。其“題眼”在于能否創(chuàng)造出新的不一樣的“質(zhì)量”，這是指競爭性“質(zhì)量”，不同于一般商品“質(zhì)量”，水平稍微高一點(diǎn)是不行的，必須是出類拔萃、卓越異質(zhì)，而這種競爭性質(zhì)量，僅僅做一個折扣店的概念是無法實(shí)現(xiàn)的。

OK超市是在飽和的食品超市領(lǐng)域中別開生面的典范，按照習(xí)慣說法，可以將其歸類為“折扣店”，從經(jīng)營內(nèi)容看，它是獨(dú)特的以優(yōu)質(zhì)正直為異質(zhì)性競爭力的新生態(tài)。

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