來源/品飲匯觀察

1月27日，東鵬飲料發(fā)布了令行業(yè)驚艷的2023年年度業(yè)績預(yù)告——預(yù)計2023年東鵬飲料實現(xiàn)營業(yè)收入110.57億元到113.12億元之間，同比增長30%到33%。

據(jù)東鵬飲料近三年財報顯示，旗下大單品東鵬特飲的營收占總體營收的95%左右，以此推算，東鵬特飲從2023年開始正式步入“包裝飲料百億大單品”行列。

在近四十年的中國飲品發(fā)展史中，“百億”銷量級別的飲料單品著實是“屈指可數(shù)”。僅包裝飲料這一大類而言（不包括瓶裝水和純牛奶、酸奶等乳制品），除了美國兩樂外，近十年保持著或曾經(jīng)達(dá)到過百億銷量的國產(chǎn)飲料名單里還包括：營養(yǎng)快線、AD鈣奶、紅牛（華彬）功能飲料、王老吉（加多寶）涼茶、伊利優(yōu)酸乳、康師傅冰紅茶、旺仔牛奶（復(fù)原乳飲料）等經(jīng)典產(chǎn)品。

如今，隨著東鵬特飲的“上位”，“百億大單品俱樂部”再增新丁。但品飲匯認(rèn)為，就當(dāng)前包裝飲料的競爭環(huán)境、消費特征以及產(chǎn)業(yè)端發(fā)展趨勢而言，國內(nèi)包裝飲料市場難以出現(xiàn)下一位“新人”，東鵬特飲很大程度將成為“百億大單品”的“終章”。

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市場變了

就根本而言，飲料其實是一門和年輕人打交道的生意。因此，優(yōu)秀的飲品企業(yè)總是能隨時代變遷，做好消費者迭代創(chuàng)新。

就如同1886創(chuàng)立的可口可樂能穿越百年周期、成就快消經(jīng)典的一個重要因素便是——無論在哪個年代，可口可樂都在努力讓16-35歲的人群“上癮”。

圖源:小紅書@ Log Film光爍實驗室

因此，長期以來，在可口可樂的品牌文化沖擊下、在康師傅入局大陸市場帶來的市場精耕樣板示范下，國內(nèi)飲料行業(yè)對于產(chǎn)品營銷達(dá)成了共識——“鎖定目標(biāo)群體、找到市場最大公約數(shù)，再用密集銷售網(wǎng)絡(luò)滿足市場強(qiáng)需求�！�

前文所述的這七大單品，無一不是遵循著這一定律完成了對品類市場的強(qiáng)勢攻占。如王老吉從餐飲場景起家，紅牛側(cè)重從司機(jī)群體推廣，AD鈣與旺仔牛奶則給當(dāng)時的家長們提供了“營養(yǎng)和口感更均衡”的飲品選擇……在過去相當(dāng)長的一段時間里，幾乎所有的飲料企業(yè)都在努力打造大單品。

圖源：品牌天貓官方旗艦店

但以當(dāng)前的市場環(huán)境來重新審視這個營銷定律，可能就不盡完善了。因為在互聯(lián)網(wǎng)引發(fā)的“第三次工業(yè)革命”過程中，社會經(jīng)濟(jì)、消費市場以及個人生活軌跡都發(fā)生了巨大變化，這也導(dǎo)致了Z世代消費者（當(dāng)前泛指95后一代）的消費意識、消費習(xí)慣、消費價值觀都與“前浪”們形成了巨大的反差。

具體來講，互聯(lián)網(wǎng)時代不僅為傳統(tǒng)制造業(yè)帶來了“降本增效”的紅利，更打破了市場端的“信息孤島”，以至于在消費端出現(xiàn)了品牌“去中心化”、渠道碎片化、消費個性特征等趨勢。

在飲料市場經(jīng)營了三十年的鄭州經(jīng)銷商楊迎時先生，見證了中國飲料市場的變遷，他如此感嘆到：“在二十多年前，大家做飲料新牌有一套‘三板斧’打法——策劃好產(chǎn)品賣點，然后找明星代言，再重金砸電視廣告。只要產(chǎn)品好喝，空中拉動給力，自然有大把經(jīng)銷商來做代理。”

但如今，這個爆品打造方式已不再契合新的市場環(huán)境。

正如寶潔前 CEO雷富禮2009年在所著的《游戲顛覆者：寶潔》一書中寫道：“這些人（新人類）不再像他們的父母那一輩從電視上接收信息，也沒有繼承媽媽們心中的舒膚佳香皂與‘對家人的愛’之間那種神圣的儀式感�！�

當(dāng)年輕人消費者接受的信息的渠道、介質(zhì)已經(jīng)多元化、碎片化，銷售渠道的邊界也開始模糊，泛社交、泛娛樂甚至更多場景都是消費入口，這就對產(chǎn)品營銷和推廣提出了更精細(xì)化、更精準(zhǔn)化的要求。

以曾打造出營養(yǎng)快線、AD鈣奶兩大百億大單品的娃哈哈為例，早期采用“農(nóng)村包圍城市”的市場戰(zhàn)略，找到了市場最大公約數(shù)，同時論渠道商質(zhì)量、渠道下沉深度、網(wǎng)點密集度，娃哈哈在飲料企業(yè)中也是數(shù)一數(shù)二的。

但為何在2015年后以后，娃哈哈再也沒有推出過能打的爆品？一個重要原因就是，關(guān)于“如何與消費者溝通”，對巔峰時期的娃哈哈來講是個被忽略的問題，因為在一個“得渠道者得市場”的時代，企業(yè)只要保障流通環(huán)節(jié)順暢運行即可。

而如今進(jìn)入消費主權(quán)時代，以娃哈哈為代表的頭部企業(yè)通過“圈地”尋找市場增量的模式已然失效，而現(xiàn)在已進(jìn)入“圈人”時代——即品牌商應(yīng)該去洞察年輕人自主定義的方向，通過細(xì)分品類滿足它們的需求。

因此，在四年前宗馥莉接手娃哈哈品牌公關(guān)部后，首先用兩個多月時間對各個分公司的省級經(jīng)理和拓展隊長做了新的拓展工作規(guī)范指引，拓展工作的考核要求也從以往的銷量、場次考核，增加了諸如點位開拓、消費者觸達(dá)率、新媒體轉(zhuǎn)載率等考核指標(biāo)，讓各省市場的拓展活動更聚焦到那些質(zhì)量更高、品牌推廣更規(guī)范的活動形式里，讓娃哈哈品牌與消費者的觸達(dá)更具針對性、更有效率。

但另一方面，消費端的這種變化對飲料企業(yè)來說，越來越難打造出一款規(guī)模足夠大的單品了。

飲料行業(yè)百億級大單品是特定時代的產(chǎn)物。改革開放后，國內(nèi)經(jīng)濟(jì)火速發(fā)展，消費需求也隨之爆發(fā)，但在很長一段時間里，供給并沒有跟上需求的腳步。供不應(yīng)求，意味著那是一個“水大魚少”的賣方市場。

如今飲品市場已高速成長為萬億規(guī)模的巨量市場，但相應(yīng)也就“水大魚多”了。這也對飲料市場格局帶來了沖擊，越來越多的新興品牌和細(xì)分單品開始分割大單品們的傳統(tǒng)存量市場，甚至還搶占了增量市場。

據(jù)第一財經(jīng)商業(yè)數(shù)據(jù)發(fā)布的《2023年消費報告》顯示，鮮食飲品市場份額方面，整體集中度明顯降低，TOP20品牌的市場份額已從2021年的71.8%下降至2023年的57.59%。這意味著市場上有了越來越多的“挑戰(zhàn)者”。

圖源：公眾號@第一財經(jīng)

另外，尼爾森曾跟蹤1.5萬個快消品新品，到了第二年，市場上只找到了50個，這種新品難成爆品的現(xiàn)象在行業(yè)內(nèi)已是常態(tài)。即使活下來，成為大單品，其生命周期也明顯變短了。如果按統(tǒng)一集團(tuán)的說法，大單品的流行周期只有1.5-2年，更像是面向消費者定制的流行品。

過去幾年，在飲料行業(yè)“從0-1”的品牌成長案例時常出現(xiàn)，例如元氣森林、好望水等，它們無一不是擊中了年輕人的某一個細(xì)分需求獲得發(fā)展動力。

圖源：品牌小紅書官方賬號

但在新的市場周期與消費環(huán)境中，“百億銷量”已經(jīng)不是最具代表性的爆品評價標(biāo)準(zhǔn)了。中國食品飲料產(chǎn)業(yè)分析師朱丹蓬表示：“隨著飲料消費場景的延伸，家庭囤貨、戶外即飲、宴會分享、運動健身成為消費者飲料需求的新場景，但產(chǎn)品的細(xì)分化、個性化趨勢也會更加明顯，50億銷量便可以定義為一款優(yōu)秀的大單品�！�

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單品打天下、多品坐江山

娃哈哈創(chuàng)始人宗慶后曾說過，飲料行業(yè)不過時，永遠(yuǎn)是朝陽產(chǎn)業(yè)。

的確，飲料作為一種需求量很大、復(fù)購率很高的品類，擁有很強(qiáng)的抗周期性。即便經(jīng)濟(jì)起伏較大，飲料行業(yè)也很少出現(xiàn)比較大的波動。

不過，行業(yè)穩(wěn)健、空間廣闊，不意味著品牌就能安枕無憂。更殘酷的是，在新老勢力的亂戰(zhàn)之下，不僅是娃哈哈，包括其他頭部品牌旗下的“百億大單品”事實上已經(jīng)開始老化。

一個客觀存在的現(xiàn)象是，以前幾乎所有的飲料企業(yè)都在努力打造大單品，成功的飲料企業(yè)背后也都有大單品的支撐。比如，中國旺旺旗下的100億大單品旺仔牛奶、娃哈哈旗下的200億大單品營養(yǎng)快線，都曾靠一己之力將公司帶上巔峰。

可以說，在很長的時間里，大單品都是飲料企業(yè)絕對的核心競爭力。但如今，卻已是另一番天地，只擁有大單品的飲料公司普遍從2014年開始陷入了發(fā)展困境。

比如娃哈哈在2013創(chuàng)造了近八百億銷量的驚人銷量，同年旺仔牛奶也達(dá)到了銷量巔峰108億元，但也阻擋不了一個新行業(yè)周期的到來。事實上從2010年以后，食品飲料行業(yè)便進(jìn)入產(chǎn)能過剩期，加之人口紅利逐漸減少，移動互聯(lián)網(wǎng)興起引發(fā)的電商熱潮與消費習(xí)慣變化，使得大家驟然發(fā)現(xiàn)快消品企業(yè)依賴的“圈地式”擠壓增長模式正在逐漸失靈。

2014年，中國食品工業(yè)協(xié)會發(fā)布的飲料銷量數(shù)據(jù)顯示，經(jīng)歷了三十年的高速增長期的飲料行業(yè)，正開始進(jìn)入緩慢增長期。

與此同時，一、二線市場的流通業(yè)態(tài)已經(jīng)發(fā)生變化，連鎖店和超市高度集中，品牌商直接和廠家合作的形式越來越多，快消品企業(yè)的渠道扁平化程度也越來越高，經(jīng)銷商對終端的掌控力正在減弱。

產(chǎn)品動銷不旺，經(jīng)銷商、分銷商也有苦難言。隨著飲料市場的擠壓式增長不再奏效，產(chǎn)品同質(zhì)化競爭日趨激烈，傳統(tǒng)飲料產(chǎn)品在渠道環(huán)節(jié)上的利潤分配已經(jīng)逐步穿底——比如一瓶零售價3元的飲料成本構(gòu)成大抵是：出廠價一般在1.8元左右，物流成本大概占2毛，各級分銷成本大概占3毛，終端成本占4毛，再加上促銷、推廣、破損等各項成本開支，經(jīng)銷商的利潤十分微薄。

有業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，在中國飲料工業(yè)步入新常態(tài)發(fā)展時期，需要通過供給側(cè)改革來引導(dǎo)產(chǎn)業(yè)調(diào)整升級。

“現(xiàn)在消費市場細(xì)分程度越來越高，95后、00后消費者的觀念與70后、80后相比更有個性、視野更開闊，市場營銷的難度越來越高�！蓖薰瘓F(tuán)董事長宗慶后曾坦言，娃哈哈要向一二線市場進(jìn)擊，通路上的各項成本都在提升，部分產(chǎn)品差價已不能為渠道商提供良好的利潤空間，娃哈哈一方面需要開發(fā)更多高附加值新品，另一方面需要在品牌端上的營銷做創(chuàng)新。

而反觀農(nóng)夫山泉當(dāng)前的地位優(yōu)勢，則為行業(yè)提供了一個“后大單品時代”的生存范例。

農(nóng)夫山泉財報顯示，除了瓶裝水這個大單品，它還成功打造了農(nóng)夫果園、東方樹葉、維他命水、茶π、尖叫、NFC果汁等多個單品，這些單品加起來為其貢獻(xiàn)40%的營收。這不僅讓農(nóng)夫山泉的增長延續(xù)性更強(qiáng)，也讓資本市場看到了其品類拓展能力。

從這個角度來說，雖然大單品仍是飲料企業(yè)的基本盤，但飲料企業(yè)的核心競爭力，已經(jīng)變成了是否擁有產(chǎn)品多元化的能力。

這也是東鵬飲料為何在旗下東鵬特飲跨入百億銷量之際，仍然要頻繁推新的根本原因。從電解質(zhì)水、咖啡飲料、無糖茶、椰汁，到現(xiàn)在的低度酒飲料，東鵬飲料都開始布局，以謀求找到第二增長曲線。

東鵬飲料推出的部分飲料產(chǎn)品 圖源：淘寶@東鵬旗艦店

而這樣的戰(zhàn)略思路，我們同樣也能從養(yǎng)元飲品、承德露露、香飄飄等傳統(tǒng)品類巨頭上觀察到。

畢竟，在今天的飲料市場，長江后浪推前浪，前浪拍在沙灘上�！鞍賰|大單品”代表的不僅是市場榮耀，還是企業(yè)步入新征程的起點。