出品/聯商專欄

撰文/潘玉明

編輯/娜娜

由于轉型太慢，日本7&i集團的祖業伊藤洋華堂命途似乎到了被坊間議論甩貨的階段。

01

傳聞四起

自2005年7&i成立以來，其麾下祖業伊藤洋華堂一直在談論高質量改革，高唱發展調門，但一直未能實現，到2023年累計虧損超過2500億日元，資本家們無法容忍了。2023年4月3日，美國投資基金提交“質問狀”，列出9個問題，對超市改革表示“混亂和失望”。2023年4月9日，井阪隆一社長宣布對伊藤洋華堂的改革計劃，在3年內關閉33家虧損店鋪，退出低迷的服裝事業，暫時不會拆分、出售。對此，投資方再度表示不滿，稱“只有一點點可信度”，而且對井阪隆一社長的信任分值為76%，比上一年的95%下降了約20個百分點。

有好事者查詢史冊，令人驚訝地發現，7&i出臺的伊藤洋華堂改革方案的內容，與曾經的超市大手大榮在20年前提出的改革方案一模一樣，當時大榮正處于奄奄一息的狀態，很快就消失在大眾視野。

2023年9月，有媒體人士分析，7&i在對超市改革不順利的情況下，可能采取處置百貨店同樣的套路，快刀斬亂麻。2024年2月，陸續有幾家媒體分析可能出售伊藤洋華堂，但是，在2月29日，7&i發布聲明稱，部分媒體報道的7&i在考慮出售伊藤洋華堂給投資基金的消息不屬實，“報道中的內容完全沒有事實依據”。

早前幾天的2024年2月14日，曾擔任伊藤洋華堂重組顧問的松岡真宏，突然辭去相關職務，有觀察人士表示，他可能是對高管內部沖突感到厭倦，或許成為出售事件的推手。

究竟是一段都市故事劇透傳聞，還是大家熟悉的謠言劇本，暫時不好說。按照傳言的思路，大概是以下這樣的。

02

投資基金要出手？

2023年8月31日，頂著員工游行的壓力，7&i集團決策人井阪隆一拍板，出售崇光西武大店池袋西武總店，并于第二天9月1日生效。緊接著開始考慮出售其創始祖業伊藤洋華堂綜合超市。

2023年3月，宣布一項戰略決策，退出綜合超市服裝經營，專注于食品業態，并與其附屬的食品超市合并為一體。2024年1月，征集45歲及以上全職員工提前退休申請，伊藤洋華堂全體員工為7283人，征集對象700人，正式員工占10%，到2月底截止，顯然，這是在變相裁員。計劃在夏季之前遷移公司總部，同時將北海道、東北和信越地區的17家門店轉賣給當地連鎖超市，大幅度退出市場。這些降低成本的措施，趕不上投資方對精簡機構、分拆包袱板塊的正面要求。

據說，7&i管理層也想過將伊藤洋華堂推舉上市，換取喘息成長機會，但是最后不得不退回來，策劃上演揮淚大甩賣故事，原因也很簡單，目前的經營質量想上市很難，如果沒有特別有效的改革措施，憑空捏造一個股權回報故事是行不通的。

已經出現的購買者是美國的日本企業成長投資公司(Japan Corporate Growth Investment)和KKR公司，兩個都是投資基金。

日本企業成長投資公司是一家專門投資于日本企業的基金公司，其合伙人之一橫山淳來自美國貝恩資本(BainCapital)，也是伊藤洋華堂創業者二兒子伊藤順郎的多年的助手。2023年3月10日，伊藤家業實際創始人伊藤雅俊過世，二兒子伊藤順郎自2023年4月升任7&i集團董事會高管，負責監管祖業超市業務。

按照行家分析，創業家族可能不同意甩賣伊藤洋華堂，但是有橫山淳和伊藤順郎的關系，可能這個工作就比較好做了，也有人透露，該公司完成收購以后，考慮任命伊藤順郎為總裁，在全新基礎上，重建伊藤洋華堂，如果消息屬實，可行性還是很大的。

另一家潛在買家是KKR(K0kusaiElectric)，是西友集團母公司。2021年從沃爾瑪手里收購西友65％股份，2023年5月又從樂天集團手中買取西友20％股份，如今控制西友集團85％股份。正在謀求改造西友超市系統結構，非�？春靡撂傺笕A堂的店鋪網絡資源。

7&i集團掌門人井阪隆一自晉升為社長以來，一直與創始家族保持密切關系，有人認為伊藤洋華堂不太可能被甩貨，井阪隆一也表示過精力改組，用伊藤洋華堂的食品優勢與7-11便利店分享資源，現在看來，不是這么回事。

預計在2024年4月財年報告時發布某種公告，具體調整可能會在水面下操作。

03

伊藤洋華堂的弊病

2023年度第三季度數據顯示，7&i集團銷售業績結構中，便利店收入超過80%，營業利潤收入超過90%，超市收入占12%，營業利潤為0.5%，幾乎為零。百貨店事業放棄以后，超市事業快速萎縮。上個世紀伊藤洋華堂曾一度以日本GMS頭牌而聞名，如今成了集團內部的“包袱”，綜合起來，可能有以下問題：

第一、經營內容落伍。

在歷史上，伊藤洋華堂的選址基本上是以“車站前開店”為出發點，在站前黃金地段設置大型建筑開設商場。2004年永旺超越伊藤洋華堂，成為行業老大。永旺夢樂城沿著交通線路發展，在綜合內容方面超越伊藤洋華堂。同期，服裝品類專門店也開始沿著交通路線布點，從功能化性價比方面超越了伊藤洋華堂。比如NITORI家具和優衣庫服裝。

早期伊藤洋華堂的優勢就在于，從食品到服裝、雜貨、小家電一站式滿足消費，但是如此全面的產品種類，在款型、新鮮度、時尚性價比方面，都遇到了新的品類殺手，傳統優勢蕩然無存，以服裝為代表，連續多年兩位數下降。

從行業整體看，綜合超市特性在于延伸到服裝和家電等非食品行業，成為所謂品類殺手，但是也形成了自身弱點，就是全而不強。2000年以來，綜合超市客流轉向藥妝店、時尚家居中心、服裝專門店、開放式購物中心。當年的強項“非食品部門”(二樓到樓頂部分)成為雞肋。永旺、伊藤洋華堂、UNY面臨同樣的問題。

并不是大家都不行了，生存較好的兩種店鋪，一是低價吸客店鋪，如Lopia和Ok，二是規模大、產品選擇豐富的店鋪，如Life、Belc。Life業績中大約80%是由食品構成，業務時效性很高，與之相比，伊藤洋華堂經營內容落伍太多。

第二、不太關注消費者。

超市連鎖店研究人員谷頭和希先生從消費者眼光，專門走訪東京十幾家伊藤洋華堂店鋪，他感覺伊藤洋華堂好像不太關注消費者的想法了。

伊藤洋華堂店鋪曾經非常重視理解消費者、與消費者建立互信關系，現在走訪現場，顧客集中在食料品區域、租賃區域，其他區域人很少，服裝賣場幾乎沒人。幾家店鋪已經用過的快閃促銷道具還沒有撤掉；赤羽店隨意放置的人體模型顯得很扎眼，紙箱板堆積在顧客輕易可以看到的場所，店鋪有較多的空置現象；綾瀨店的施工區裝飾面簡陋，用紅白相間的布簾遮擋，經營者的“后院”輕易地暴露給消費者。

另外，根據伊藤洋華堂自己的描述，要組織生活方式主題賣場，商品不是按固有品類劃分布局，而是按生活使用功能特點分類，例如“做家務”、“協助每一天”等，其用意可能是讓銷售區域的內容與生活主題緊密聯系在一起，但問題是操作專業能力太差。在高砂店的“做家務”主題區域，陳列有鐘表、燈具等品類，還有OA設備設施，在現場觀察，很難找到日常家務勤雜活動和這些品類商品的緊密關系。

在調改翻新的店鋪中，自助收銀機數量很多，但很少使用，因為老年顧客多，有人值守的收銀機數量少，后面排著長隊。

第三、缺乏比較優勢。

集團角色功能不同。伊藤洋華堂雖然是祖業，但是在集團內部和百貨事業部類似，被7-11擠壓邊緣化，事業項目聯動能力非常弱，井阪隆一就此對媒體發過牢騷。而永旺的綜合超市業績貢獻也不好，2024年度第三季度，從銷售額占比看，綜合超市占比33%排在第一位，其次是食品超市占比27%，藥妝店占比12%。營業利潤的構成，商業地產開發占比26%，藥妝店占比23%，綜合金融20%，食品超市占比不到17%，綜合超市是-12%。但是作為商業地產的輔助項目，可以撐起人氣，整體經營功能尚在。

店鋪個性化不同。伊藤洋華堂也說過鼓勵店鋪個性化，但是其傳統決策機制是總部驅動、集中化、自上而下的企業文化，行政官僚化氣息較多，難以轉變為草根化、自下而上的管理方式。與此對應的是唐吉訶德，自成立以來就建立以創始人安田隆雄為首的企業文化，并且徹底賦予店鋪員工權力，保持著“像連鎖店，又像獨立店”的平衡。

業務專注力下降。在“店鋪個性化”方面，唐吉訶德處于領先地位，在“業務專注力”方面，曾經是伊藤洋華堂的強項，但是現在Life做得更徹底。Life產品陣容沒有像伊藤洋華堂那樣全面鋪開，強化專業性、食品加必需品、中型化。主打食品加少量日用雜貨、服裝，突出2500㎡為主的輕型店鋪，到2023年實現利潤連續19年增長的好成績。

于是得出一個結論，伊藤洋華堂在某個階段與時代浪潮脫節了，“高質量改革發展”就剩下一個笑話。

結語

由于7&i集團出面澄清辟謠，伊藤洋華堂是不是要出售、究竟怎么處置，還有待下文分解。按照集團說法，伊藤洋華堂正著眼于食品事業和首都圈市場，正在推進與幾個企業的業務整合。不過，綜合超市的命途歸于夕陽可以確定是真的。