來源/Vista氫商業(yè)

撰文/大稚

圖源/小紅書@哈拉米

“這真的不是優(yōu)衣庫嗎？”

一個神秘的品牌最近引起了許多人的注意。

遠(yuǎn)看和優(yōu)衣庫如出一轍：門店裝潢以紅白為主配色，最顯眼的產(chǎn)品是輕薄羽絨馬甲和搖粒絨夾克；近看和優(yōu)衣庫別無二致：畫報上的模特笑得一臉和煦，貨架旁的假人穿得層層疊疊，恨不得把所有主打款式都套身上，價格牌、收銀臺、促銷告示用的字體，都和優(yōu)衣庫一模一樣。

圖源：小紅書@滴滴滴耷

退回店門口抬頭看看，招牌上寫的不是UNIQLO，是MAXNEW。而在網(wǎng)友們激烈的討論中，第三個名字被不斷提起：

這不就是我闊別三年的優(yōu)衣庫平替馬威MAXWIN嗎？

01

一直被懷念的“國產(chǎn)優(yōu)衣庫”，

終于復(fù)活了？

在“找平替”這個源遠(yuǎn)流長的互聯(lián)網(wǎng)傳統(tǒng)活動中，優(yōu)衣庫不說是最熱門的種子選手，起碼也能排進(jìn)前五，MAXNEW這樣像素級復(fù)刻優(yōu)衣庫的門店，基本就是“自帶流量”。

更何況，MAXNEW身上還疊了一層“馬威”的濾鏡。

馬威，才是最早靠“優(yōu)衣庫平替”打出聲量的牌子，而且據(jù)說比起本尊不僅價格更低而且質(zhì)量更好。

這個2011年創(chuàng)立、2019年就倒閉的品牌，總共也就存活9年，退隱江湖的時間都趕上存活期的三分之一了，但江湖上仍有它的傳說。

在那些傳說里，馬威就是我們經(jīng)濟(jì)適用型人士自己的愛馬仕，愛馬仕不是用來做包的皮子特別好嗎，我們馬威用來做衣服的棉也特別好，穿了五六年不變形的比比皆是，羽絨不漏縫、襪子不起球，連內(nèi)衣帶子都不帶松的。

在馬威的消費者群體中，“新三年，舊三年，縫縫補(bǔ)補(bǔ)又三年”不是拮據(jù)的寫照，也不是要節(jié)儉的勸勉，而是衣服質(zhì)量實在太好，本來只是當(dāng)個平替買，結(jié)果發(fā)現(xiàn)這個平替才是真的找不到替代，都想傳給下一代當(dāng)鎮(zhèn)宅之寶了。

2019年，一度在全國開出超過90家門店的馬威進(jìn)入清倉階段。在品牌老家寧波，抓住最后機(jī)會去消費的街坊們擠滿商場一層，個個都拿出了“搶”的決心、做好了“囤”的覺悟，有人“搶了幾包T恤，現(xiàn)在還在穿”，有人“關(guān)店時直接買了好幾萬，替換了整個衣柜”。

后來，每逢爭議性事件爆發(fā)，比如“新疆棉”“核廢水”，希望馬威“復(fù)活”的情緒都尤其濃烈。

看看馬威當(dāng)日盛景，就不難理解，都姓“MAX”、logo字體一樣、服裝風(fēng)格雷同，甚至把馬威曾經(jīng)在寧波北侖銀泰城的店址也原樣繼承的MAXNEW，為啥會引起討論了。

不過，對于討論的焦點——MAXNEW到底是不是MAXWIN，答案有些模棱兩可。

工商注冊信息顯示，MAXNEW商標(biāo)注冊在寧波寶騰進(jìn)出口有限公司的名下，這是童裝品牌迪迪鹿的母公司，不是馬威的；但據(jù)媒體報道，MAXNEW團(tuán)隊成員皆為原MAXWIN馬威直系核心班底。

雖然嚴(yán)格來說二者并不算一母同胞，可是看看MAXNEW自己做的廣告，把“純元效應(yīng)”發(fā)揮到最大化的小心思昭然若揭。

從直接把品牌命名為“NEW”，到用“蟄伏三年”、“十年熱愛”等措辭描述品牌歷程，再到以“服適生活”為口號，生怕別人看不出自己能平替喊著“服適人生”的優(yōu)衣庫，句句不提馬威，句句不離馬威，擺明了要譜寫一部《重生之MAXNEW要奪回屬于MAXWIN的一切》。

至于究竟能不能奪回，目前還得打個問號。

畢竟在很多人的認(rèn)知中，當(dāng)年的馬威之所以能完美替代優(yōu)衣庫，關(guān)鍵不在品牌自身而在其背后的母公司：申洲國際。

那是一個“優(yōu)衣庫造出優(yōu)衣庫”的故事，因為申洲國際是優(yōu)衣庫多年的代工商。

申洲國際的前身，是1988年由寧波市北侖區(qū)政府牽頭組建的寧波織造，在上海針織二十廠擔(dān)任過技術(shù)副廠長的馬寶興，作為紡織專家被引入申洲做副總經(jīng)理。他曾在日本接受培訓(xùn)，也是在日本看到嬰兒成衣對面料的要求遠(yuǎn)超行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，定價高于成人打底衫。申洲國際于是就從出口日本的中高端嬰兒成衣起步。

1993年，公司從日本進(jìn)口了一批當(dāng)時水平最高的縫紉機(jī)，憑借高效率和高產(chǎn)量漸漸在日本市場做出了口碑。

也是在那一年，馬寶興的兒子馬建榮和優(yōu)衣庫創(chuàng)始人柳井正相遇，兩個公司的緣分也就開始了。

當(dāng)年柳井正到中國找代工廠，不搞實的凈整虛的，拉著代工廠老板談“三觀”，100個老板里有99個都對他的“文青病”過敏，剩下一個愿意跟他從詩詞歌賦聊到人生哲學(xué)的，就是馬建榮。

1997年，馬建榮從父親手里接過公司管理權(quán)，申洲國際接過了優(yōu)衣庫35萬元的加急訂單。

馬建榮后來在紀(jì)錄片中回憶，優(yōu)衣庫這一單相當(dāng)于當(dāng)時公司兩個月的產(chǎn)量，但申洲硬是20天交了貨，質(zhì)量還讓甲方很是滿意，會談人生也會辦實事兒的馬建榮，領(lǐng)著申洲拿下優(yōu)衣庫，公司業(yè)務(wù)也拓展到休閑服飾領(lǐng)域。

一干就干到了今天，期間申洲國際和優(yōu)衣庫互吃紅利。

優(yōu)衣庫在獲得穩(wěn)定產(chǎn)品供應(yīng)的同時，得以摸索與代工商的合作模式，申洲國際在獲得廣闊市場的同時，跟著優(yōu)衣庫派駐的技術(shù)指導(dǎo)給自己加技能點。

以“面料黑科技+平價基本款”安身立命的優(yōu)衣庫，很多面料技術(shù)都是和申洲共同打造的，比如被許多人視為過冬救命稻草的HEATTECH，以及主打透氣、吸濕、不起球的AIRism。疫情期間，優(yōu)衣庫推出的AIRism可水洗口罩暢銷，申洲2020年的營收也隨之暴漲，來自口罩的銷售就高達(dá)14億元。

最大的插曲就是馬威了。

2011年，申洲國際的自有品牌馬威創(chuàng)立，和優(yōu)衣庫基本上是一個模子刻出來的，而質(zhì)量，恐怕是真的更好。

在馬威生產(chǎn)線上站過的員工曾向《南方周末》透露，馬威的品控比平時給大品牌做代工還要嚴(yán)，“必須用專門的線，如果用成其他的線，要拆掉，重新再來過”。

然而，“中國人自己的優(yōu)衣庫”很快就遇到了坎，申洲國際2016年向網(wǎng)易香港轉(zhuǎn)讓了馬威49%的股權(quán)，一年之后網(wǎng)易香港就也選擇了退出，等到2019年，馬威門店就全部清倉關(guān)閉了。

對于零售業(yè)務(wù)的折戟，申洲國際的說法是“未能取得理想發(fā)展”，希望“集中資源服務(wù)本集團(tuán)的客戶”，但也有很多人猜測，優(yōu)衣庫是讓馬威猝然倒閉的“幕后黑手”，因為看不慣代工商變成自己的對家，把馬威“告倒了”。

從2013年在“寧波服裝節(jié)”上的采訪看， 馬建榮本人對馬威的展望倒是一直顯得很謹(jǐn)慎。

他認(rèn)為傳統(tǒng)服裝企業(yè)做品牌切忌急功近利、盲目創(chuàng)牌，當(dāng)時仍在起步階段的馬威是他做規(guī)劃的參考，但短時間內(nèi)申洲不會對自有品牌做過多的嘗試。

《第一財經(jīng)》分析，做品牌需要消費者洞察、產(chǎn)品創(chuàng)新和營銷能力，代工廠缺乏這類經(jīng)驗，尤其“像申洲國際這樣把服務(wù)意識掛在嘴邊又和品牌深度綁定的代工企業(yè)，做出一個與核心客戶如此相像的自有品牌，不得不解決與既有業(yè)務(wù)的沖突性”。

而申洲的既有業(yè)務(wù)，現(xiàn)在依然風(fēng)生水起。

02

“代工之王”，

悶聲發(fā)大財

自1997年在優(yōu)衣庫的騰飛階段拿下這第一個國際大客戶，申洲國際開啟了開掛之路，2005年時產(chǎn)值就從不到1億元飆升至25億元，并在那年港股上市。

關(guān)鍵人家一點沒局限在舒適區(qū)，或者說一直在擴(kuò)張舒適區(qū)。

2000年代中后期，尤其是2008年前后受北京奧運的帶動，街頭運動風(fēng)興起，在休閑服飾領(lǐng)域已成龍頭的申洲國際，向運動品牌深處橄欖枝，于2006年和2007年接連拿下耐克、阿迪達(dá)斯的合約，為兩大運動服飾巨頭建立專用工廠。

2006年那會兒，申洲國際的休閑服飾業(yè)務(wù)占比高達(dá)81%，且大多由日本市場貢獻(xiàn)，這一比例在2009年就降到47%，同時運動服飾占比上升到42%。

到2012年，申洲已經(jīng)手握耐克、阿迪、優(yōu)衣庫、彪馬“四大金剛”，在中國、歐洲、日本、美國四大市場全面開花。

2020年“四大金剛”貢獻(xiàn)超過八成收入，疫情期間起了兜底作用

這幾年，“國潮”越來越吃香，申洲國際又將李寧、安踏等本土品牌加入客戶清單，此外也沒漏掉Lululemon這樣的國外新興品牌。

總能趕上時髦也就罷了，申洲國際更神奇的地方是營收能力竟然比這些馳名全球的甲方大佬還要強(qiáng)。

2002年至2022年，申洲國際的營業(yè)收入12.5億增長至277.8億，歸母凈利潤則從1.26億增長至45.63億元。

據(jù)財經(jīng)媒體“華商韜略”2023年統(tǒng)計，申洲國際10年間的平均毛利率、平均凈利率達(dá)到了29.10%、19.24%。這是啥概念呢——耐克凈利率在10%左右，阿迪達(dá)斯的凈利率在2022年更跌落到0.4%。

服裝代工其實并不是一個很好賺的行業(yè)，申洲國際的業(yè)績數(shù)字可以說是一枝獨秀，哪怕是受疫情沖擊的2020年，當(dāng)同行們都遭受重創(chuàng)、營收嘩嘩掉，申洲依然做到了增長。

現(xiàn)在“申洲國際”儼然一個形容詞，但凡哪個代工廠顯示出了做大做強(qiáng)的趨勢，都會被問：“能不能成為下一個申洲國際？”

能成為標(biāo)桿般的存在，和“技術(shù)”二字脫不了關(guān)系。

申洲國際，是勞動密集型產(chǎn)業(yè)里的技術(shù)大牛。

一般成衣代工廠只負(fù)責(zé)用布料縫出衣服，申洲國際屬于是“六邊形戰(zhàn)士”，從購買紗線開始就自己來，一路做到成衣，除了沒在廠里辟塊地養(yǎng)蠶寶寶，中間所有步驟包圓兒，抻出一條“縱向一體化供應(yīng)鏈”。

有這條供應(yīng)鏈，申洲等于開了外掛。一般成衣制造商要提前給面料供應(yīng)商下單，少說等個把月才能開工，到交貨起碼需要3個月，而申洲的交貨周期在45天左右，這還是平均水平，極限可以壓縮到15天內(nèi)。

這不僅拜簡化的供應(yīng)鏈所賜。通過“吊掛流水系統(tǒng)”等數(shù)字化手段，申洲制衣效率迅速提升，2012年至2015年間，員工年均制衣量都保持在4100件左右，2019年提升到了5000件。

馬建榮接受央視采訪的時候舉過一個例子，那是2018年世界杯，法國眼見著要奪冠了，耐克緊急下單法國隊隊服，申洲連夜把縫紉機(jī)踩冒煙，16小時內(nèi)光速做好了上萬件，然后馬不停蹄直送上海、空運法國，時間點掐得比打工人打卡還準(zhǔn)，正好趕上法國隊球迷狂歡，一夜爆單。

速度快，這是“增效”，把整條產(chǎn)業(yè)鏈抓在自己手里，還很“降本”，最直觀的就是不用花錢買面料了，能自己搞定的生產(chǎn)環(huán)節(jié)越多，能省掉的成本和多出來的利潤就越多。

其實，回顧申洲的發(fā)展史，“鉆研面料”屬于是骨子里帶的，畢竟初代管理者馬寶興當(dāng)初就是專注做中高端服飾的“紡織專家”。

馬建榮也說，“品牌研發(fā)之初，我們就強(qiáng)化這個優(yōu)勢”，他曾透露，“申洲每年研發(fā)近千種新面料，不僅為客戶提供多種產(chǎn)品的選擇，而且也是一種核心競爭力的體現(xiàn)。”

技術(shù)當(dāng)然也不是說說就行。

據(jù)媒體報道，優(yōu)衣庫和耐克在和申洲合作的過程中，都會派技術(shù)指導(dǎo)駐廠，申洲大概充分利用了這樣的機(jī)會，拜師學(xué)了不少藝。

而這個好學(xué)生，也是真舍得投入。

2012年，耐克推出針織跑鞋F(xiàn)lyknit Racer，鞋面技術(shù)含量相當(dāng)高，勸退了一批代工廠，又是申洲站到了最后，斥巨資購入多臺嶄新的專用設(shè)備，和Flyknit剛到底。

就是這種一體成型的編織鞋面

后來的十年間，申洲每年購買生產(chǎn)設(shè)備的錢，占資本支出（購買廠房、設(shè)備以及土地等長期資產(chǎn)）的比例最低為34%。

光看比例不夠直觀，實際數(shù)字那都是“天文”級別，2011年至2015年，買新設(shè)備花了20億元，到2016年，一年就燒了11.25億，2017年到2021年總共用掉46億元。

大量投入帶來了行業(yè)領(lǐng)先的成果：截至2020年年底，申洲國際申請了新材料面料專利技術(shù)183項，和品牌共同開發(fā)的面料技術(shù)包括耐克的Flyknit、Dri-fit、Tech Fleece、TechKnit和優(yōu)衣庫的AIRism等。

事實上，從休閑領(lǐng)域切入運動服飾領(lǐng)域，不止讓申洲踩中了運動時尚的風(fēng)口，還對技術(shù)積累大有助益。

服裝行業(yè)可分為三個大市場：快時尚、奢侈品、運動鞋服，對于一直為他人做嫁衣的服裝代工廠來說，做運動鞋服是最容易“修煉技術(shù)”的。

具體說來，快時尚主要拼的是款式多、上新快、周轉(zhuǎn)率高，只要能趕上每季、每月甚至每周、每天上新，質(zhì)量和單個品類的規(guī)模并不重要，談“技術(shù)”和“附加值”就有點幽默了，在甲方前也沒啥議價權(quán)和話語權(quán)，只能卷效率。

你看如今的“快時尚王者”SHEIN，手底下強(qiáng)大的供應(yīng)鏈囊括300多家核心成衣供應(yīng)商、1000多家次級供應(yīng)商，還有廣州番禹區(qū)“握手樓”里的小車間。但畢竟人家SHEIN自己做電商，自產(chǎn)自銷。

給奢侈品做代工則截然相反，貴在稀缺，所以規(guī)模肯定是上不去的，標(biāo)準(zhǔn)化更不可能。

運動服飾就又不同了，這個品類本身就愛強(qiáng)調(diào)技術(shù)含量，比起快時尚更“長壽”、單量更大，畢竟不用天天跑新款，比起奢侈品又有規(guī)模化和標(biāo)準(zhǔn)化的空間，相當(dāng)于有攢技術(shù)的空間。

這技術(shù)壁壘一旦建成，就只會越來越堅實牢靠。

只要有一次接住了其他代工廠都接不住的需求，就是給大品牌未來挑搭檔省了試錯成本、決策成本、對接成本，雙向綁定那指定是越綁越緊，就跟HR都喜歡有經(jīng)驗的應(yīng)聘者，可以直接開始干活兒的資深牛馬總是比要手把手從頭教的小白好；

反過來，掌握核心科技的代工廠，議價的籌碼也多得多。

啥叫核心競爭力，這就叫核心競爭力啊。

一條技術(shù)含量傲視群雄的“一體化供應(yīng)鏈”建成，申洲國際相當(dāng)于挖出了一條意味著“多快好省”的護(hù)城河。

縱向，申洲有供應(yīng)鏈，橫向，申洲把自家“版圖”擴(kuò)得很遠(yuǎn)。不光是勞動密集型產(chǎn)業(yè)中的技術(shù)大牛，申洲還是從寧波走出去的亞洲大廠。

申洲很早就開始產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移，轉(zhuǎn)移對象自然是東南亞這片“勞動力價值的洼地”：2005年，在柬埔寨的第一家工廠就已實際投產(chǎn)；2013年，在越南西寧省設(shè)立面料生產(chǎn)企業(yè)；2015年，在越南胡志明市設(shè)立成衣和鞋面生產(chǎn)企業(yè)；2019年，在柬埔寨建立成衣工廠。

顯然，申洲希望把國內(nèi)的縱向一體化模式復(fù)制粘貼，把降本增效進(jìn)行到底。

申洲為擴(kuò)張下了不少功夫。一位前員工曾向媒體透露，越南新工廠建好后的2016年，公司為了鼓勵更多員工過去，把當(dāng)時在寧波建的樓拿出來，承諾第一批的人享受購房優(yōu)惠，“后來大家擠破頭想去，因為待遇好”。

2021年，申洲駐扎越南和柬埔寨的員工數(shù)量達(dá)4.8萬，超過了國內(nèi)。

這給穩(wěn)定供應(yīng)多上了一道保險，因為可以在不同生產(chǎn)基地之間調(diào)度訂單，比如2020年春節(jié)期間，中國供應(yīng)鏈吃緊，申洲于是把訂單轉(zhuǎn)移到東南亞，穩(wěn)定了產(chǎn)能，2021年德爾塔病毒肆虐越南時，中國工廠又及時補(bǔ)上。

深耕技術(shù)自建供應(yīng)鏈，積極出海自建安全網(wǎng)，雖然干的是替人制衣的代工生意，但申洲國際把自己做成了“業(yè)內(nèi)無平替”。

這么三十多年走下來，申洲國際抱緊頭部品牌大腿，同時自己卯足了勁兒發(fā)展技術(shù)，建起科技和規(guī)模壁壘，從《繁花》那個年代悶聲發(fā)大財?shù)浇裉臁?/p>

當(dāng)年的馬威，可能就是最能讓“業(yè)外人士”也看到申洲的窗口了——“原來國內(nèi)也可以做出優(yōu)衣庫啊”，甚至“原來優(yōu)衣庫就是國內(nèi)做的啊”。

那些始終是剛需卻又找不到替代的“面料黑科技”，背后原來是處于產(chǎn)業(yè)鏈與鄙視鏈雙重底端的“代工廠”。

“遠(yuǎn)川研究所”在分析申洲國際時提出：“產(chǎn)業(yè)升級的真正含義，更多在于站穩(wěn)產(chǎn)業(yè)鏈上的高附加值環(huán)節(jié)，繼而帶動整條產(chǎn)業(yè)鏈的創(chuàng)新方向。”

從這個角度看，申洲無疑是把握住了產(chǎn)業(yè)中的高附加值，站上了不可替代的“戰(zhàn)略高地”。

21世紀(jì)什么最重要？還得是技術(shù)啊。