出品/聯商網

作者/松柏

“我根本不在意它(奧樂齊)是哪個國家的，只要東西賣得便宜，品質好就行，現在大家不都圖個安心便利嘛，”2019年來上海工作并長駐的李文在接受《聯商網》采訪時說道。

正是那一年，來自德國的折扣超市ALDI(中文名為“奧樂齊”)，在上海靜安體育中心開出中國首店。

時間如白駒過隙，奧樂齊如今遍布上海16個區(qū)中的13個，覆蓋率超過八成，且仍處在上升趨勢，布局全市各區(qū)只是時間問題。

一、入華第五年，走穩(wěn)不走快

1號店雖建于2019年，但奧樂齊的中國故事還要追溯到更早。

作為在全球擁有1萬多家實體店的百年老字號零售商，ALDI進入中國的第一步棋是“電商”，并于2017年與阿里巴巴合作，入駐天貓旗艦店，主營自有品牌商品。

為什么這家實體零售巨頭一反常態(tài)？

ALDI全球采購業(yè)務和大中華區(qū)CEO魏客禮曾在接受采訪時表示，2017年前，公司團隊已經在中國做了多年調研，其本人也是直奔市場，剛入華時，甚至連一張電話卡都沒有，即便如此，3年時間跑遍北京、上海、甘肅、青島等40座城市，看了數千家零售店。

彼時，線上店售賣超100多款進口商品，全部由ALDI在澳大利亞的經營方供貨。在那之后的時間里，奧樂齊干了一件大事，即收集數據，分析消費者購物偏好趨勢，這為后來敲定SKU奠定了堅實的基礎。

換句話說，從有意進入中國市場，到開出首家實體店，ALDI用了整整5年時間做市調，且這個時間只會更長。4年近50家門店，在中國零售業(yè)來說或許只是滄海一粟，但對于這家全球零售前10強的企業(yè)來說，已經算是開啟了在華擴張的加速度。

不過，奧樂齊的折扣之路也并非一帆風順，其定位一直備受爭議，以前許多消費者表示商品價格“不低”。對此，奧樂齊從去年開始加大優(yōu)化，滲透到商品、門店、供應鏈等這個角落，可謂牽一發(fā)而動全身。

某資深商業(yè)人士余文向《聯商網》指出：“奧樂齊中國的底層邏輯沒有變，也就是‘有品質的低價’和‘折扣零售’的底層邏輯沒有改變。變的部分是強化其‘折扣’和‘價格形象’；繼續(xù)測試、調整、打磨單店盈利模式，尋找最適合中國的‘硬折扣’模式。”

二、打鐵還須自身硬

奧樂齊“繼承”了德國人的基因，低調做人，高調做事。

想抓住一個人的心，必須先抓住他的胃。想獲取消費者的青睞，就必須提供他們最需要的東西。

奧樂齊門店多分布于社區(qū)和商住項目中，平均面積500-1000㎡，單店SKU數量超2000。根據筆者現場觀察，有錢有閑的老人以及中產家庭是主要客群。隨著“窮人超市”“平價之光”的說法口口相傳，奧樂齊正吸引一批新客群，且呈年輕化趨勢。

這種情況下，首要目標變得十分明確，即提供優(yōu)質低價的生活必需品。李文補充說：“有時我也會去盒馬奧萊，有些蔬菜水果價格確實低，但也看運氣，奧樂齊的話更穩(wěn)定，而且價格一直很低，我也不需要擔心好壞。”

如果仔細觀察，會發(fā)現過去一年門店里的自有品牌如雨后春筍般涌現，而價格更是回歸“低價”超市定位。現在到奧樂齊各家門店，會發(fā)現“ALDI超值”系列占據各個品類的C位，且旁邊都會附上“省錢更省心，超值不怕比”的標語。

不容忽視的是，奧樂齊中國團隊十分注重“本地化”，從最初做市調，只銷售本地消費者喜歡的商品，到后期定制化，專為上海本地2-3人的小家庭提供適量包裝產品，包括鮮牛奶，其容量由1.5升改至950毫升，價格也降到8.6元。其走的每一步，都是在靠近消費者。

三、看似簡單，背后卻有強大邏輯

近年來，折扣和生鮮兩個概念無疑很火，全國各地紛紛有商家照葫蘆畫瓢，有人從中獲利，同樣也聽聞數不清的悲傷故事。好特賣、零食很忙、盒馬奧萊等，各個賽道都打得很火熱。

但奧樂齊的硬折扣不等于低價，或者說不只是低價。消費者趨于理性，也不意味著價格就是免死金牌。

精選客群覆蓋廣泛且復購率高的SKU。如今，生活節(jié)奏加快，尤其是在上海地區(qū)，許多顧客進店后不會花太多時間，更別說貨比三家，大家對低價的判斷取決于“常識價格”。另外，低價機制的背后是追求暢銷品，奧樂齊對此十分重視。

如今，日本商超便利店很流行“三七分”商品準則，其中三成是指合理采購本土或知名品牌，七成則是開發(fā)優(yōu)質低價的自有品牌，7-11便利店便是典型案例之一，其母公司開設專用食品工廠，加大熱銷單品的產能，嚴控價格。

嚴控供應鏈并持續(xù)加大自有品牌滲透。過去幾年，奧樂齊一直在默默優(yōu)化中國本土供應鏈布局，以形成強大的商品保障。據官方透露，目前已合作的供應商超八成來自本地，且未來奧樂齊在中國市場的自有品牌占比將達到90%，相比之下，山姆、開市客、盒馬的自有品牌占比僅為30%-40%。

在國際市場上，ALDI也是出了名的嚴苛，但最終的落腳點無非是有議價權，并讓消費者受益。為此，筆者聯系到在金華從事外貿工作的老板余貝，她說：“要跟ALDI做生意，必須先無條件sample，對方拿了樣品后各種比較，選最便宜的。也就是說，他們的單子很多工廠都是陪跑做個樣品。她們訂單量確實非常大，但對產品質量要求又屬于中等偏上。”

另一突出特色是極致的運營效率。正如官網所述，三大核心價值觀：一致、簡單和責任，落到實處，就是商品、員工、門店的表現。奧樂齊中國董事總經理陳佳此前透露，新店規(guī)模通常在500-600㎡。門店陳列布局和裝潢十分統一，無論到哪一家都有種熟悉的感覺。

據《聯商網》現場觀察，同一時段單店當值員工一般是2-3人，但個個都是一頂三。以副店長為例，在近2個小時的時間里，先后在收銀臺結賬、進行商品補給、完成線上訂單揀貨、統一收回購物車和籃子等，一系列操作下來，行云流水，從容不迫。這一點與ALDI國際門店基本一致。

寫在最后

根據奧樂齊方面的說法，2023年單店營收平均能做到2000萬，以500㎡店鋪面積計算，單店年銷售坪效約4萬元，這個數據優(yōu)于國內許多連鎖超市。從世俗層面來說，ALDI在中國市場，或者說在上海，已經取得不菲的成績。

但“硬折扣”這條路適合國內的商超嗎？

《聯商網》特約專欄作者、上海尚益咨詢創(chuàng)始人胡春才評價道：“以前(奧樂齊)精品超市的調子比較濃，現在更簡單了，特別是貨架。目前這樣對國內商超的沖擊力比較大，但國內商超完全可以借鑒學習的，因為他們的供應鏈最后都是在中國。相反地，國內學山姆會員店就難了。”

總的來說，奧樂齊的“硬折扣”模式顯然行得通，但其背后所蘊藏的經營體系并非輕易就能照搬。對國內零售企業(yè)來說，這是一個新的方向，但它能否適用其他地區(qū)還有待考證，未來能否給國內零售業(yè)帶來變革也尚未確定。讓我們拭目以待。

由于ALDI拒絕傳播的傳統，聯商翻譯中心組織編譯了《大道至簡——德國零售巨頭ALDI管理法》一書，介紹了德國零售巨頭ALDI折扣店的管理思想和經營實踐。這幾乎是全球深入討論ALDI模式和做法的唯一書籍，作者曾經擔任ALDI管理委員會成員。(如對本資料冊感興趣，可點擊鏈接直接購買)

注：文中李文、余文、余貝均為化名。