來(lái)源/餐飲老板內(nèi)參

作者/內(nèi)參君

01

高端茶飲，舍棄大店 

隨著市場(chǎng)環(huán)境的變化，高端茶飲品牌正在進(jìn)一步舍棄其大型店面。

上海金地廣場(chǎng)，喜茶將其寬敞、設(shè)有休息區(qū)、有獨(dú)立入口的200平米門(mén)店，讓給了Popeyes，自己則轉(zhuǎn)而開(kāi)設(shè)了一個(gè)簡(jiǎn)約的小檔口。裝潢看起來(lái)和下沉的加盟商門(mén)店沒(méi)什么不同。

北京的薈聚中心，喜茶把主中庭門(mén)口的大店騰給了Shakeshack，自己則換到一個(gè)被電梯遮擋的位置上。青島萬(wàn)象城的喜茶下沉到B1，之前「門(mén)神」的位置變成了B&C黃油與面包。天津南開(kāi)大悅城、濟(jì)南和諧廣場(chǎng)的變動(dòng)同樣如此。

在此之前，喜茶也關(guān)閉了多家特色店、Lab店和全球首家手造店。但現(xiàn)在，它開(kāi)始更廣泛地遷址重開(kāi)，并縮減門(mén)店面積。

一系列門(mén)店的遷移和縮減，不免引發(fā)網(wǎng)友的討論和猜測(cè)「喜茶的影響力沒(méi)了？」「商場(chǎng)盈利壓力大，品牌沒(méi)有完成KPI？」

也有觀點(diǎn)認(rèn)為自己只是見(jiàn)證了喜茶的大眾化：「喜茶的品牌影響力已經(jīng)夠大，無(wú)需過(guò)多依賴大型店鋪。」「喜茶得縮小直營(yíng)店和加盟店的差距」。

與此同時(shí)，包括喜茶在內(nèi)的高端茶飲品牌們，面向加盟商的店鋪面積也更為精簡(jiǎn)。

喜茶對(duì)于合伙人門(mén)店的面積要求，有50和80平米兩檔，奈雪的茶將加盟店的起始面積從90-170平米直降至40平米起；樂(lè)樂(lè)茶甚至僅要求30平米以上的空間即可加盟。

曾經(jīng)代表著高端新茶飲的喜茶、奈雪及樂(lè)樂(lè)茶，現(xiàn)在越來(lái)越多地開(kāi)設(shè)小型店鋪，與古茗、茶百道等平價(jià)茶飲品牌之間的差異正在逐漸模糊。

對(duì)照之下，霸王茶姬卻逆流而上，這個(gè)以小店型起家的品牌，在過(guò)去兩年發(fā)展出更多旗艦店。據(jù)第一財(cái)經(jīng)報(bào)道，霸王茶姬2023年在上海環(huán)球港開(kāi)出的全新旗艦店，門(mén)店面積約有150平方米，進(jìn)門(mén)右手邊為長(zhǎng)達(dá)8米的吧臺(tái)。這個(gè)位置，曾經(jīng)是奈雪的茶的鋪位。

這一系列變化，背后的驅(qū)動(dòng)因素究竟是什么呢？

02

新茶飲，沒(méi)人想為空間付費(fèi)了

星巴克認(rèn)為，家庭是顧客的第一空間，職場(chǎng)是第二空間，而星巴克以為城市生活「第三空間」自詡：為人們提供了一個(gè)寬松、便利、可以自由聊天的場(chǎng)所，既沒(méi)有家庭的生活化，又沒(méi)有工作的拘謹(jǐn)。

憑借「第三空間」的概念，星巴克成為全球領(lǐng)先的咖啡連鎖之一，這一概念引領(lǐng)了顧客為共享空間付費(fèi)的趨勢(shì)。中國(guó)的高端新茶飲在起步初期，也試圖復(fù)制星巴克的模式。

在喜茶眼中，門(mén)店是影響消費(fèi)體驗(yàn)的產(chǎn)品。

喜茶曾將每一家門(mén)店的開(kāi)設(shè)都當(dāng)成靈感詮釋的過(guò)程，希望做成讓路人駐足停留，拍照打卡的景觀。獲得融資的喜茶，曾經(jīng)在一家門(mén)店投入數(shù)百萬(wàn)元設(shè)計(jì)和裝修費(fèi)，將門(mén)店開(kāi)進(jìn)一線城市最好的那些購(gòu)物中心，貼著星巴克。

空間，同樣被奈雪視作自己的產(chǎn)品。

自創(chuàng)立之初，奈雪的茶創(chuàng)始人彭心就堅(jiān)持「大店+第三空間」路線進(jìn)行市場(chǎng)擴(kuò)張。2022年底奈雪開(kāi)出1000家直營(yíng)店時(shí)，彭心依舊重申了對(duì)第三空間的堅(jiān)持。就連2023年7月推出第一版合伙人政策時(shí)，仍然堅(jiān)持大店模式，要求90-170平方米。

在消費(fèi)者追求消費(fèi)升級(jí)、嘗新嘗鮮、以及更高體驗(yàn)需求的時(shí)代背景下，高端茶飲通過(guò)打造獨(dú)特的空間，獲得了難以被對(duì)手模仿的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

然而，隨著時(shí)間的推移，新茶飲品牌由網(wǎng)紅走向長(zhǎng)青，開(kāi)始更廣泛地?fù)肀Т蟊娛袌?chǎng)，「第三空間」已經(jīng)不再適應(yīng)當(dāng)下的現(xiàn)實(shí)狀況。 

首先，消費(fèi)者對(duì)價(jià)格變得愈加敏感，高性價(jià)比產(chǎn)品成為主流，沒(méi)人想為品牌的空間以及其帶來(lái)的產(chǎn)品溢價(jià)付費(fèi)。

其次，小程序下單的流行和外賣(mài)占比的提高，養(yǎng)成了線上下單、線下自取的習(xí)慣。對(duì)休息區(qū)的需求正在下降，空間的利用率明顯下降，甚至成為閑置。

第三，更多的標(biāo)準(zhǔn)化成品、自動(dòng)化智能設(shè)備的使用，壓縮了制作流程的同時(shí)，也壓縮了店員數(shù)量。剩下的員工也很難抽出時(shí)間清理，并保證空間的環(huán)境整潔。

最重要的是，當(dāng)空間的投入不再帶來(lái)預(yù)期的增長(zhǎng)，反而成為成本負(fù)擔(dān)時(shí)，品牌必須重新考慮其策略。

03

爭(zhēng)搶加盟商

隨著越來(lái)越多的品牌明確轉(zhuǎn)向下沉市場(chǎng)和特許加盟模式，大型店面所伴隨的高昂成本和門(mén)檻成為了一個(gè)日益明顯的問(wèn)題。

精致的門(mén)店形象，可以提升產(chǎn)品體驗(yàn)，積累品牌。但是加盟商更加關(guān)注的，是多長(zhǎng)時(shí)間能夠賺回本，回報(bào)率是多少。

中端新茶飲品牌，在過(guò)去幾年實(shí)現(xiàn)跨越式增長(zhǎng)，向著萬(wàn)店進(jìn)發(fā)，他們依靠著相似的產(chǎn)品、相似的聯(lián)名營(yíng)銷(xiāo)策略、精簡(jiǎn)的小店型、較低的投資門(mén)檻，獲得了規(guī)模優(yōu)勢(shì)——這些品牌給出的回本周期是10-14個(gè)月，最長(zhǎng)不超過(guò)18個(gè)月。

喜茶、奈雪、樂(lè)樂(lè)茶需要向加盟商證明，加盟自己能夠掙錢(qián)，因此首當(dāng)其沖調(diào)整的便是「第三空間」的概念。畢竟，上百萬(wàn)的新店，對(duì)加盟商缺乏吸引力，需要在前端降低加盟門(mén)檻，才能快速起量。

有加盟商就被告知，門(mén)店選址要盡可能的小，把租金控制在最低的水平，可以不用考慮休息區(qū)。品牌審核人員甚至要求嚴(yán)格控制租金，標(biāo)準(zhǔn)是品牌方直營(yíng)店能夠拿的價(jià)格。

樂(lè)樂(lè)茶的門(mén)店加速計(jì)劃，提出了50平米左右的門(mén)店，35萬(wàn)總部包干（包括裝修、設(shè)備、器具、軟裝等），裝修成本較高的門(mén)店，只要不超過(guò)50平，超出部分全部由總部“兜底”補(bǔ)貼。

當(dāng)然，消費(fèi)者對(duì)直營(yíng)大店的偏愛(ài)依然明顯。在某品牌開(kāi)放加盟初期，小紅書(shū)上就有大量攻略，通過(guò)售賣(mài)品類(lèi)和營(yíng)業(yè)執(zhí)照，確定門(mén)店是否為加盟店。

品牌方關(guān)掉大店開(kāi)小店，一方面說(shuō)服加盟商，我也在做小店，并且依然能夠維持我的品牌影響力。在消費(fèi)者面前，抹平直營(yíng)和加盟的區(qū)別。

同樣，直營(yíng)大店消耗的大量現(xiàn)金、租金、人力成本，也將通過(guò)改成小店釋放，能夠讓品牌方如同成熟的加盟品牌一樣，有更多的資金投入供應(yīng)鏈的打造，加大采購(gòu)和物流效率，進(jìn)一步壓低成本。

小店型不僅面積小，還有更大的適配度、更集成的效率、更低的成本、和更靈活的運(yùn)營(yíng)。越來(lái)越多的品牌正在擁抱小店型，在上海美羅城，一層的過(guò)道中，就塞進(jìn)了7分甜、茉酸奶和比星咖啡。

甚至還有品牌打磨出了「1人店模型」，一家店只有一個(gè)人當(dāng)班，背后是效率和體驗(yàn)的平衡，以及無(wú)數(shù)個(gè)細(xì)節(jié)的改善。

04

小結(jié)

無(wú)論是開(kāi)大店，還是開(kāi)小店，都是品牌發(fā)展階段和策略所決定的。比如霸王茶姬開(kāi)出越來(lái)越多的旗艦店，背后的原因是品牌處于快速擴(kuò)張期的紅利，品牌方的高聲量能加快加盟商的回本速度。

隨著市場(chǎng)環(huán)境、消費(fèi)者偏好以及技術(shù)變革的不斷演進(jìn)，品牌必須靈活調(diào)整其經(jīng)營(yíng)模式和擴(kuò)張策略。根據(jù)自身定位、市場(chǎng)定位以及消費(fèi)者需求，不斷優(yōu)化門(mén)店策略，既要考慮成本和效率，也要維護(hù)品牌形象和消費(fèi)者體驗(yàn)。