來源/零售圈

作者/戈多

在商超零售競爭激烈、關(guān)店不斷地情況下，奧樂齊卻在逆勢擴(kuò)張。

奧樂齊于2019年開始在國內(nèi)開設(shè)線下門店，2022年在中國大陸共有門店32家，平均每年10家左右，但是從2023年開始，其在中國大陸開店的速度加快，截止今年5月底，據(jù)《零售圈》在其官方小程序統(tǒng)計共有門店57家，比2022年增加了25家，開店速度明顯加快。

另外，據(jù)奧樂齊中國區(qū)CEO Roman Rasinger此前接受媒體采訪時表示，由于中國中產(chǎn)階層正在迅速擴(kuò)大，中國食品市場具備巨大潛力，他將中國的上海和長三角地區(qū)作為奧樂齊“目前優(yōu)先考慮對象”，例如僅在上海奧樂齊就有可能開設(shè)500-600家門店。

那么在國內(nèi)商超零售企業(yè)普遍走衰的環(huán)境下，奧樂齊加速擴(kuò)展的背后，有何原因什么？對國內(nèi)零售企業(yè)而言又有什么啟示呢？

01

奧樂齊，有何不同？

ALDI是ALDI Nord和ALDI SÖd兩個德國折扣超市連鎖店品牌，其最早起源于1913年的德國埃森市，前身是1913年由安娜·阿爾布雷希特在德國埃森市郊礦區(qū)開辦的食品零售店。1948年，阿爾布萊希特兄弟從母親手中接過店面，開始了連鎖經(jīng)營。

1968年，奧樂齊開始全球擴(kuò)張步伐，先后進(jìn)入奧地利、美國、英國、澳大利亞、匈牙利、意大利等十多個國家。截至目前，奧樂齊已成功進(jìn)入全球約20多個國家和地區(qū)，開出了超過10000家的門店，已成為全球第九大零售商。

在發(fā)展初期階段，奧樂齊主要定位于低收入階層客群，因此在德國也被稱為“廉價超市”。不過，后來隨著市場擴(kuò)張至國際市場，奧樂齊在英國、澳大利亞、中國等市場的門店都做出了主動調(diào)整，客群也擴(kuò)大至了中等收入階層客群。

針對奧樂齊最大的不同，《零售圈》曾采訪一些去過奧樂齊的消費者以及零售業(yè)從業(yè)者，他們給出答案是，作為消費者奧樂齊最大的不同是物美價廉，完全可以平替山姆、盒馬；作為從業(yè)者奧樂齊最大的不同是SKU少卻能賺大錢。《零售圈》此前就曾報道過：2022年奧樂齊32家門店共營收7.5億，平均每家門店日銷6.4萬。

在物美價廉上，奧樂奇也的確是名副其實，比如奧樂齊的瓜果蔬菜價格可以比沃爾瑪便宜近20%，比其他小超市便宜近30%，一些日用品的單價，甚至不超過10元。上海連鎖經(jīng)營研究所所長、零售專家顧國建就認(rèn)為“奧樂齊是價格上的隱形冠軍”。

在SKU上，相比較沃爾瑪動不動幾千上萬個品類，奧樂齊的在售品類曾一度降到800多種，而在國內(nèi)門店，奧樂齊的SKU數(shù)量控制在2000個以內(nèi)。其中，約1500個為生活必需品類，其余，則是時令、節(jié)日限定的季節(jié)性和節(jié)日性品類。

既然SKU這么少為什么奧樂齊還能大賺特賺呢？

一是奧樂齊每個品類只精選出一到兩種單品，再將他們推薦給消費者。這種極致的單品爆款策略，讓他的采購量遠(yuǎn)超同行，面對上游的議價能力就強(qiáng)，成本下降商品價格自然降低。

二是奧樂齊90%以上都是自營產(chǎn)品，沒有中間商賺差價，而且大多數(shù)都是一線品牌代加工，產(chǎn)品質(zhì)量高價格卻遠(yuǎn)低于品牌價。

三是奧樂齊很少投廣告，店門裝修簡約，而且也不提供裝袋服務(wù)，顧客需要自帶或者購買可重復(fù)利用的購物袋。可以說，為了低價奧樂齊把省錢做到了極致。

02

提速背后，原因何在？

如今，從三四線到一二線，折扣店這股火燒得都很旺。有人調(diào)查過，一二線城市的商場或社區(qū)，折扣店的數(shù)量如坐火箭狂飆，在人流密集的居住區(qū)，短短兩公里內(nèi)就能出現(xiàn)3家。這說明，折扣店這一賽道目前在國內(nèi)是一個風(fēng)口、是一種潮流，有著巨大的潛在市場。

《零售圈》在此前的文章中也多次提及這一趨勢出現(xiàn)的原因及未來市場規(guī)模，所以在此不再贅述。當(dāng)然，這也是奧樂齊為何自去年開始加速開店的外在原因。

外在優(yōu)勢條件之外，《零售圈》認(rèn)為，經(jīng)過幾年的嘗試，經(jīng)驗的積累，奧樂齊已經(jīng)在上海跑通了其現(xiàn)有模式，模式跑通則意味著需求端和供給端實現(xiàn)了良性運(yùn)轉(zhuǎn)，因而借著零售業(yè)折扣化的風(fēng)口，加速開店也就成為了奧樂齊首要的選擇。

但也有業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，供應(yīng)鏈成本高吸引資本注意，或許才是奧樂齊加速拓店的最本質(zhì)原因。在他看來，特色的供應(yīng)鏈既是奧樂齊模式成功的關(guān)鍵，也是制約其擴(kuò)張的核心所在。

與Costco、山姆、沃爾瑪?shù)葒H大型零售商一樣，奧樂齊也強(qiáng)調(diào)“全球供應(yīng)鏈”。但其進(jìn)入中國市場，遭遇的主流論調(diào)是：供應(yīng)鏈成本升高，導(dǎo)致其無法維持在歐美時的“窮人超市”模式。

而想要維持高比例的自營商品，最直接的辦法是，投入更大的供應(yīng)鏈成本。同時，對于零售商超而言，供應(yīng)鏈實力是規(guī)模的前提。所以，他認(rèn)為奧樂齊此前表示會在上海等長三角區(qū)域規(guī)模性擴(kuò)張，或是為吸引資本注意力，為供應(yīng)鏈搭建注入資金。

但不管怎樣，奧樂齊的加速度已經(jīng)開啟，而且借著國內(nèi)零售折扣的風(fēng)口，已經(jīng)成為了行業(yè)不可忽視甚至是學(xué)習(xí)的品牌。

03

有哪些經(jīng)驗值得學(xué)習(xí)？

年入6000多億，在德國逼走沃爾瑪，在中國開出57家店，遍布上海16個區(qū)中的13個，覆蓋率超八成，照這樣，奧樂齊席卷整個上海也只是時間問題。那么作為一家百年企業(yè)，奧樂齊在中國大陸市場這幾年的發(fā)展又有哪些經(jīng)驗值得本土企業(yè)學(xué)習(xí)呢？

穩(wěn)扎穩(wěn)打。對于中國市場，《零售圈》了解到，早在2014年，時任奧樂齊中國區(qū)CEO的魏客禮就來到中國，調(diào)研了全中國40多個城市，看了多家超市、便利店、大賣場業(yè)態(tài)后，認(rèn)為中國零售業(yè)的電商以及線上購物平臺，遠(yuǎn)超出實體店的發(fā)展。

同時魏客禮也認(rèn)為：“奧樂齊因地制宜的在做各個市場的業(yè)務(wù)，根據(jù)當(dāng)?shù)厍闆r，采取針對當(dāng)?shù)氐膫�性化方式切入。”因此，在2017年3月，奧樂齊先是通過入駐天貓國際以線上的方式切入了中國市場。

2019年，在用兩年多時間做好了較充足準(zhǔn)備后，奧樂齊才于同年6月在上海正式開了兩家線下店。也就是說，從有意進(jìn)入中國市場，到開出首家實體店，奧樂齊用了整整5年時間做市調(diào)。此外，即使是走入了線下，奧樂齊也并沒有急于擴(kuò)張，而是依舊穩(wěn)扎穩(wěn)打，直到去年才開始了加速開店的步伐。

隨機(jī)應(yīng)變。2017年進(jìn)入中國后，奧樂齊一度將自身對標(biāo)為中產(chǎn)階級人群，力圖將自身打造成“社區(qū)超市”。當(dāng)時國內(nèi)中產(chǎn)階級消費力逐步提升，整個市場正值消費升級的浪潮中，如此定位可以幫助奧樂齊快速與傳統(tǒng)大賣場形成差異。

和它一并抓住機(jī)會的是盒馬，它采用的“新零售”模式，打通線上和線下，還推出了堂食服務(wù)等體驗，吸引來不少中產(chǎn)消費者。但七年過去，中國消費市場發(fā)生了變化。經(jīng)濟(jì)周期中消費活力持續(xù)低迷，不再為品牌溢價買單的消費者轉(zhuǎn)而關(guān)注性價比、質(zhì)價比，以好特賣及零食很忙等為首的折扣店全力擴(kuò)張便是表現(xiàn)之一。

趨勢之下，奧樂齊在中國市場則揀回了自己的“老本行”。現(xiàn)在的奧樂齊中國門店，四處都張貼著“好品質(zhì)，夠低價”的標(biāo)語，可以說與此前是完全不同的風(fēng)格。

本土化經(jīng)營。《零售圈》了解到，奧樂齊現(xiàn)有供應(yīng)商中，已實現(xiàn)80%以上本地化。奧樂齊也表示，充分本土化供應(yīng)鏈，是奧樂齊能在中國市場落地“高質(zhì)”和“低價”的基礎(chǔ)。奧樂齊中國集團(tuán)采購總監(jiān)周艾琳透露，以自有品牌“超值”系列的生鮮蔬菜為例，來自上海本地采購的商品，至少有15個。

此外，《零售圈》也注意到，在保留全球品牌DNA的同時，奧樂齊也注重“接地氣”，通過深入了解市場需求和消費者習(xí)慣，推出適合本土消費偏好的產(chǎn)品。

以其人氣產(chǎn)品芝麻&蔥香麻薯糕點雙拼為例。在調(diào)研中國市場時，奧樂齊調(diào)發(fā)現(xiàn)麻薯近年來成為了備受歡迎的網(wǎng)紅點心，而蔥香則是上海地區(qū)最受歡迎的口味之一。綜合這兩項洞察，奧樂齊大膽推出了創(chuàng)新的蔥香麻薯，與經(jīng)典芝麻口味進(jìn)行組合售賣。

奧樂齊所主打的“小包裝”思路也是源自對本土消費者的洞察。以鮮牛奶為例，其采購團(tuán)隊基于第七次全國人口普查“上海平均每個家庭人數(shù)2.3人”的調(diào)研數(shù)據(jù)，將鮮牛奶產(chǎn)品規(guī)格從原來的1.5L調(diào)整為950ml，更符合上海小家庭每日對鮮奶類產(chǎn)品的消耗需求，避免因大包裝而產(chǎn)生的浪費。

奧樂齊表示，在以往的認(rèn)知中，都會有“大包裝，更實惠”的慣性思維，但大包裝并非實現(xiàn)低價的唯一方式。通過對供應(yīng)鏈以及工藝的優(yōu)化，奧樂齊能逐漸在拳頭產(chǎn)品上實現(xiàn)了小包裝還能更低價。

最后，從中國折扣店及奧樂齊近年的發(fā)展我們可得出結(jié)論，低價是折扣店的根本，但僅靠卷低價，成不了護(hù)城河。否則被譽(yù)為折扣“鼻祖”的比宜德也不會在去年全部關(guān)門。事實上，從奧樂齊來看，可以給它定義一個詞叫“高端性價比”。“高端，也可以性價比”這或許也是今后中國折扣賽道發(fā)展的路徑之一。