來(lái)源/立夫食話

撰文/華立夫

如果說(shuō)，“窮”是消費(fèi)降級(jí)的原因。

那么“窮鬼套餐”，就是消費(fèi)降級(jí)的具象化。

從9塊9包郵買(mǎi)萬(wàn)物開(kāi)始，這股邪風(fēng)就蔓延到了很多知名大品牌。

比如瑞幸、庫(kù)迪率先推出9塊9的特價(jià)咖啡，肯德基、麥當(dāng)勞、漢堡王這些“快餐三巨頭”也被迫卷入低價(jià)位套餐競(jìng)爭(zhēng)，別說(shuō)還有更多品牌正在瘋狂跟進(jìn)。

有人甚至總結(jié)了一周七天如何換著花樣“薅羊毛”，享受不同品牌的“窮鬼套餐”。

“周一麥當(dāng)勞蹭免費(fèi)麥樂(lè)雞，周二去塔斯汀享受‘買(mǎi)一送一活動(dòng)’，周三在達(dá)美樂(lè)體驗(yàn)七折優(yōu)惠，周四感受肯德基的‘瘋狂星期四’，周五漢堡王有半價(jià)工作餐，周末再去華萊士，下周從頭再來(lái)。”

“窮鬼套餐”當(dāng)然是有效的，瑞幸9.9的咖啡已經(jīng)深入人心，線下幾乎無(wú)敵手，肯德基的“瘋四文學(xué)”風(fēng)靡全網(wǎng)，而漢堡王9.9元吃堡活動(dòng)上線僅3個(gè)月就售出了超18萬(wàn)份。

果然高端的商戰(zhàn)，只需要樸素地降價(jià)。

不過(guò)降價(jià)之后，商家真的賺到錢(qián)了嗎？

根據(jù)公開(kāi)的財(cái)報(bào)，2024年第一季度，肯德基經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)3.72億美元，餐廳利潤(rùn)率為19.3%，同比下降1.9%；瑞幸2024年一季度營(yíng)收62.8億元，同比增長(zhǎng)41.5%，凈虧損8320萬(wàn)元，去年同期的凈利潤(rùn)卻有5.64億元。

搵食不易，說(shuō)的不僅僅是打工人，也有市場(chǎng)下行時(shí)期的各個(gè)品牌。

這股風(fēng)會(huì)刮到哪里？這樣的營(yíng)銷(xiāo)方式真的可持續(xù)嗎？品牌應(yīng)該如何看待和做出更有效的營(yíng)銷(xiāo)？

一周“窮鬼套餐”海報(bào) 圖源：網(wǎng)絡(luò)

縱觀這些推出了特價(jià)套餐的品牌，都具備一個(gè)特點(diǎn)，

那就是它們基本都屬于擁有大量線下實(shí)體店鋪，主營(yíng)餐飲、食品、日用零售類(lèi)的品牌。

這些品牌代表了最基礎(chǔ)的一類(lèi)消費(fèi)：吃喝。

對(duì)于消費(fèi)者，這筆消費(fèi)是不可能省去的，無(wú)非是花在這里和那里的區(qū)別而已，所以足夠剛需、足夠高頻，同時(shí)也對(duì)價(jià)格高度敏感。

對(duì)于這樣的品類(lèi)，低價(jià)就是最好的引流方式。

如果你所在品類(lèi)也具備這樣的特點(diǎn)，那么這股風(fēng)潮也有可能復(fù)制。

只不過(guò)，比較粗糙和原始的引流，是線下發(fā)優(yōu)惠券、發(fā)傳單，或者直接“買(mǎi)人頭”，造出“門(mén)店很熱鬧”的現(xiàn)象，在從眾心理的作用下，不斷吸引新的客流。

對(duì)比到現(xiàn)在，利用社交平臺(tái)進(jìn)行造梗式的病毒傳播，雖然形式大不一樣，本質(zhì)卻還如一：一切都是引流，一切為了引流。

消費(fèi)了9.9的群體，完全有可能再多花幾個(gè)9.9，一來(lái)二去，門(mén)店就能賺回營(yíng)銷(xiāo)的成本了。

——好像有點(diǎn)矛盾，不是說(shuō)沒(méi)錢(qián)嗎？

直說(shuō)了吧，喜愛(ài)“窮鬼套餐”的主流人群，并不是真的欠缺消費(fèi)力，因?yàn)檎嬲卞X(qián)的消費(fèi)者，不會(huì)用9.9元購(gòu)買(mǎi)飲料。

與其說(shuō)是真的缺錢(qián)才導(dǎo)致了這種現(xiàn)象，倒不如說(shuō)是“缺錢(qián)的預(yù)期”才構(gòu)筑了新的消費(fèi)理性。

去山姆的消費(fèi)者消費(fèi)能力很充足 圖源：網(wǎng)絡(luò)

為什么低價(jià)策略能夠奏效？

這個(gè)問(wèn)題看似多余，但消費(fèi)者不是沒(méi)有感情的決策機(jī)器，降價(jià)就沖、提價(jià)就跑。價(jià)格貴不貴，都是比出來(lái)的。

肯德基麥當(dāng)勞這些品牌，相較于人均30 的普通套餐，10元左右的低價(jià)套餐一對(duì)比，優(yōu)勢(shì)立現(xiàn)，兩相對(duì)比，當(dāng)然選便宜的！

消費(fèi)者對(duì)于價(jià)格的感知，很大程度上依賴(lài)于品牌定位的“錨”，你核心產(chǎn)品的定價(jià)才是他決策最主要的參照。只有消費(fèi)者認(rèn)為值，突破底線的低價(jià)才能擊穿他的心智。

如今學(xué)會(huì)看配料表的消費(fèi)者，對(duì)于品牌價(jià)值已經(jīng)相當(dāng)程度上“祛魅”了。

比如曾經(jīng)風(fēng)靡一時(shí)的腦白金，主要有效成分是褪黑素，當(dāng)消費(fèi)者普遍認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)以后，自然就更加愿意直接購(gòu)買(mǎi)價(jià)格更實(shí)惠的褪黑素產(chǎn)品。

方才說(shuō)過(guò)，消費(fèi)者并不是真的沒(méi)有錢(qián)，而是他們希望把自己的每一分錢(qián)都花在明處，自然也就會(huì)對(duì)把品質(zhì)的細(xì)節(jié)做到每一處的品牌投注好感。

與其說(shuō)是“消費(fèi)降級(jí)”，消費(fèi)者的這種偏好變化更接近于“找平替”。后者的重點(diǎn)在于，消費(fèi)者希望在同樣低（或者更低）的價(jià)格上，找到不亞于（或者更好）品質(zhì)的替代品。

對(duì)于品牌來(lái)說(shuō)，降價(jià)固然有同業(yè)之間互相“卷”的成分，但在推出降價(jià)的選擇之前，不妨認(rèn)真思考，你的產(chǎn)品和服務(wù)在面向市場(chǎng)時(shí)，是否提供了足夠的、能感知的價(jià)值？

麥當(dāng)勞和米村拌飯的“窮鬼套餐” 圖源：網(wǎng)絡(luò)

降價(jià)一時(shí)爽，收?qǐng)龌鹪釄?chǎng)（當(dāng)然也可能沒(méi)有這么慘）。

我們前面提到了，降價(jià)會(huì)帶來(lái)一段時(shí)間內(nèi)客流增加的結(jié)果，但它對(duì)品牌的影響卻是持續(xù)的。

降價(jià)降了一段時(shí)間，優(yōu)惠沒(méi)有了，不少消費(fèi)者會(huì)感覺(jué)“吃虧”。恰如瑞幸今年以來(lái)被普遍質(zhì)疑優(yōu)惠“縮水”，就是這種現(xiàn)象的注腳。

但難做，是否意味著不能做？

低價(jià)風(fēng)潮并不是一時(shí)興起，消費(fèi)者觀念變化和大家普遍下調(diào)未來(lái)的預(yù)期，這才是真正的原因，不是個(gè)別資本或品牌能夠掀起的風(fēng)浪。

從經(jīng)營(yíng)層面來(lái)看，很多地方可以?xún)?yōu)化。同樣是低價(jià)，別的品牌不分時(shí)段，你可以選擇定向、定時(shí)引流，把消費(fèi)者引向非高峰的閑時(shí)，最大化利用門(mén)店的沉沒(méi)成本。

你也可以選擇多種樣式的套餐選擇，讓消費(fèi)者在選擇雖然誠(chéng)意滿滿但略有缺陷的低價(jià)選項(xiàng)，同時(shí)額外加購(gòu)所需要的商品，即使總的讓利幅度不大，但也取得了雙贏的效果。

如果上升到企業(yè)戰(zhàn)略的層面，低價(jià)其實(shí)是一種面向未來(lái)的長(zhǎng)期主義。

適應(yīng)消費(fèi)降級(jí)、適應(yīng)消費(fèi)者新的理性，是品牌對(duì)市場(chǎng)變化同頻的必修課。一時(shí)的波動(dòng)是次要的，長(zhǎng)久的經(jīng)營(yíng)更加重要。

你要做的，在下一輪的消費(fèi)熱潮中屹立不倒，賺未來(lái)的錢(qián)。