來(lái)源/浪潮新消費(fèi) 

編輯/一町

熬，是這幾年消費(fèi)企業(yè)的新共識(shí)，甚至不少企業(yè)還在生死間掙扎。但在尋求解法的過(guò)程中，相比于探討更多的時(shí)代性問(wèn)題，大多數(shù)困境還是落在了那些曾經(jīng)被擱置，如今不得不面對(duì)的生意本質(zhì)的問(wèn)題上，比如組織的難題、價(jià)值鏈分配的難題。

歷史不會(huì)簡(jiǎn)單地重復(fù)，但總是押著相似的韻腳。關(guān)于周期下的應(yīng)對(duì)之道，或許應(yīng)該看看那些經(jīng)歷過(guò)生死煎熬的老一輩企業(yè)家如何作答。

比如美特斯邦威，最近美特斯邦威在武漢以一場(chǎng)“5.0新零售模式暨戰(zhàn)略升級(jí)發(fā)布會(huì)”宣告了自己的“新生”。

美特斯邦威曾是國(guó)產(chǎn)服裝品牌的驕傲，但在巔峰之后，是十余年的持續(xù)下墜。從巔峰時(shí)期的近百億規(guī)模縮減至十幾億，從遍布全國(guó)的5000多家門店收縮至千余家……今年，面對(duì)諸多質(zhì)疑和看似不可逆的頹勢(shì)，美特斯邦威創(chuàng)始人周成建在隱退8年后重出江湖。

攀上過(guò)高峰，也跌落過(guò)低谷，當(dāng)一個(gè)年近花甲的老企業(yè)家決定重新創(chuàng)業(yè)，他如何看待美特斯邦威曾經(jīng)的走過(guò)的沼澤和雪山？那些令當(dāng)代創(chuàng)業(yè)者、年輕人困惑的難題，他在經(jīng)歷十余年的挫折磨礪之后，找到了哪些新的解法？

美特斯邦威創(chuàng)始人周成建

趁著美特斯邦威5.0新零售模式戰(zhàn)略升級(jí)的契機(jī)，浪潮新消費(fèi)和美特斯邦威創(chuàng)始人周成建進(jìn)行一場(chǎng)深度對(duì)話。在兩個(gè)小時(shí)的思維碰撞中，他沒(méi)有沉浸在巨大落差帶來(lái)的失意中，而是帶著一種直面錯(cuò)誤、接受現(xiàn)實(shí)、看清真相后的超然，在樂(lè)觀地?fù)肀�未�?lái)。

“回顧過(guò)去，美特斯邦威都是靠自己摸索，親自趟過(guò)一片片沼澤地和一座座雪山，當(dāng)然有遺憾，但也許我必須交這筆學(xué)費(fèi)、經(jīng)歷這段歷程，才能夠成長(zhǎng)。”從關(guān)注自己到成就他人，是周成建看到的大道。

借用戴維·布魯克斯《第二座山》的比喻，周成建在翻越了以物質(zhì)為目標(biāo)的第一座山之后，正攀登以成就他人為目標(biāo)的第二座山。

這幾年我們一直很關(guān)注年輕創(chuàng)業(yè)者和消費(fèi)者的力量，但有時(shí)候換個(gè)視角，走進(jìn)老一輩企業(yè)家的世界，他們的智慧或許正是對(duì)抗逆境難得的養(yǎng)料。

浪潮新消費(fèi)：創(chuàng)業(yè)三十年，美特斯邦威創(chuàng)造過(guò)輝煌，也跌落過(guò)谷底，你覺(jué)得自己在早期階段比較大的問(wèn)題是什么？

周成建：每個(gè)階段該做什么，又不該做什么，過(guò)去在這個(gè)問(wèn)題上我還是不夠理性。

在人生的第一階段，我更關(guān)注自己，卻忽視了別人的感受。這里說(shuō)的別人，包括消費(fèi)者、供應(yīng)商、加盟商，乃至整個(gè)社會(huì)。

作為一家上市公司，美特斯邦威的每一步都要為廣大的投資者負(fù)責(zé)，但在這一點(diǎn)上，我們的關(guān)注度顯然是不足的，這背后折射出的是風(fēng)險(xiǎn)管控和開(kāi)放度的問(wèn)題。

2000年之后，很多資本都希望成為美特斯邦威的戰(zhàn)略投資者，其中包括一些知名的投資機(jī)構(gòu)和很有行業(yè)代表性的產(chǎn)業(yè)基金，但我沒(méi)有開(kāi)放地去擁抱他們。那時(shí)的我，思考還是太過(guò)局限，滿腦子只想著我又不缺錢，沒(méi)必要引入外部投資。

浪潮新消費(fèi)：你是什么時(shí)候開(kāi)始意識(shí)到這個(gè)問(wèn)題的？

周成建：過(guò)去十年間感受特別明顯。

在美特斯邦威剛起步的時(shí)代，企業(yè)可能拼的是企業(yè)家個(gè)人。憑借我在產(chǎn)品、供應(yīng)鏈管理上的深厚經(jīng)驗(yàn)和對(duì)市場(chǎng)的敏銳嗅覺(jué)，以及對(duì)團(tuán)隊(duì)既嚴(yán)格又包容的管理方式，美特斯邦威具備了跨越百億門檻的能力。

所以從一個(gè)小裁縫鋪?zhàn)龅缴鲜衅髽I(yè)，整個(gè)過(guò)程是自然而然的，企業(yè)規(guī)模在不經(jīng)意間就擴(kuò)大了。隨后的十年，企業(yè)的發(fā)展也是在這樣一種無(wú)意識(shí)的狀態(tài)下進(jìn)行。

而在2010年以后，中國(guó)市場(chǎng)進(jìn)入全球化、扁平化的競(jìng)爭(zhēng)階段，無(wú)論身處上海還是某個(gè)三線城市，企業(yè)都要直面國(guó)際品牌的沖擊。面對(duì)不確定性日益增強(qiáng)和快速變化的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，我們發(fā)現(xiàn)需要投入更多的資源來(lái)維持原有平衡。

我當(dāng)時(shí)雖然已經(jīng)意識(shí)到了這點(diǎn)，但沒(méi)有充分認(rèn)識(shí)到，在這種情況下企業(yè)治理結(jié)構(gòu)需要進(jìn)行根本性調(diào)整。這中間存在著落差：有意識(shí)不代表有認(rèn)知，有認(rèn)知不代表能行動(dòng)，有行動(dòng)也未必能達(dá)成預(yù)期的結(jié)果。

如果在2010年左右，我能夠深刻理解全球化競(jìng)爭(zhēng)帶來(lái)的底層邏輯變化，并采取正確的行動(dòng)，美特斯邦威實(shí)現(xiàn)500-1000億，甚至成為全球性的品牌，其實(shí)是件非常容易的事情。 

在經(jīng)歷了從前進(jìn)到倒退的過(guò)程之后，我們開(kāi)始意識(shí)到，如果當(dāng)初能夠引入幾家具有全球產(chǎn)業(yè)經(jīng)驗(yàn)的戰(zhàn)略投資者，在中國(guó)市場(chǎng)尚未如此成熟、競(jìng)爭(zhēng)還未進(jìn)入白熱化階段之時(shí)，借助他們成熟的市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)，美特斯邦威或許能更早地在企業(yè)治理、專業(yè)能力和資源整合上建立起夯實(shí)的基礎(chǔ)，也就能避開(kāi)后來(lái)的許多坎坷。

因?yàn)槊捞厮拱钔�過(guò)去十年經(jīng)歷的波折，他們?cè)缭诙�十年前就已�?jīng)歷過(guò)了，我今天才明白過(guò)來(lái)的道理，他們也早就總結(jié)出來(lái)了。

另外，在巔峰時(shí)期我們?nèi)珖?guó)有5000家加盟店，幾千個(gè)加盟商。如果把他們運(yùn)營(yíng)好，就能實(shí)現(xiàn)從生意向產(chǎn)業(yè)再到平臺(tái)邏輯的突破，但當(dāng)時(shí)我們沒(méi)能意識(shí)到，這些加盟商帶來(lái)的不是靜態(tài)的生意收入，而是動(dòng)態(tài)的生態(tài)變化。

初期，聚焦于產(chǎn)品、毛利和規(guī)模是基本的生意邏輯，但企業(yè)接下來(lái)要建立的產(chǎn)業(yè)邏輯，是打通上下游，做好品類和企業(yè)的基本生態(tài)，而想要把這件事持續(xù)地做好，還需要更高層級(jí)的社會(huì)化資源整合的生態(tài)邏輯。

美特斯邦威的“邦購(gòu)網(wǎng)”之所以沒(méi)有成功，是因?yàn)闆](méi)有把握住平臺(tái)的社會(huì)生態(tài)邏輯與傳統(tǒng)企業(yè)的品牌生意之間的本質(zhì)區(qū)別，后者是簡(jiǎn)單的交易關(guān)系，而前者則是生態(tài)系統(tǒng)的拉通與構(gòu)建。

過(guò)去十幾年里，中國(guó)全面進(jìn)入了平臺(tái)化時(shí)代，美特斯邦威本可以依托當(dāng)時(shí)龐大的加盟商網(wǎng)絡(luò)，以平臺(tái)生態(tài)的邏輯，構(gòu)建起省會(huì)及以下城市市場(chǎng)的基礎(chǔ)設(shè)施，并深化產(chǎn)業(yè)鏈端的支持，以此確保加盟商能夠獲得更多利益以及相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)保障，進(jìn)而通過(guò)他們復(fù)制推廣MooMoo、ME&CITY KIDS等其他品牌，形成1 N的品牌拓展模式。

但由于我們當(dāng)時(shí)缺乏對(duì)平臺(tái)邏輯的認(rèn)知，反而在操作中削弱了加盟商的安全感，也沒(méi)在產(chǎn)業(yè)鏈的深度上下功夫，最終帶來(lái)了很多挑戰(zhàn)。

所以回顧過(guò)去，美特斯邦威都是靠自己摸索，親自趟過(guò)一片片沼澤地和一座座雪山，這條路徑的成本和代價(jià)自然不同。當(dāng)然有遺憾，但換個(gè)角度看，只要美特斯邦威能夠東山再起，這一切就都是寶貴的人生閱歷和經(jīng)驗(yàn)。

也許我必須交這筆學(xué)費(fèi)、經(jīng)歷這段歷程，才能夠成長(zhǎng)。

1、你構(gòu)建了怎樣的組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)就能走多遠(yuǎn)

浪潮新消費(fèi)：你所說(shuō)的變化是圍繞“理解”展開(kāi)的，在不理解各方需求時(shí)，你們做過(guò)最蠢的事是什么？

周成建：愚蠢的事可能不少，要是只有一兩件，美特斯邦威也不至于從100億縮水到如今的十幾億。

在2006年左右，我們引進(jìn)了一個(gè)全球化團(tuán)隊(duì)，他們帶來(lái)了廣闊的視野和豐富的經(jīng)驗(yàn)。

即使沒(méi)有引入全球知名的投資者，只要我們能留住并用好這個(gè)團(tuán)隊(duì)，美特斯邦威同樣能成為全球性的品牌。但當(dāng)他們跟內(nèi)部原有團(tuán)隊(duì)發(fā)生劇烈沖突時(shí)，我沒(méi)有保護(hù)反而是放棄了這個(gè)團(tuán)隊(duì)，這實(shí)在是個(gè)非常愚蠢的錯(cuò)誤。

另外一個(gè)愚蠢的失誤是，美特斯邦威當(dāng)時(shí)擁有這么強(qiáng)大的加盟商力量，我卻沒(méi)能充分利用，反而想轉(zhuǎn)向直營(yíng)。

誠(chéng)然，在中國(guó)市場(chǎng)上直營(yíng)模式也有成功的案例，但如果全做直營(yíng)，店鋪?zhàn)赓U成本、市場(chǎng)開(kāi)拓成本極高，對(duì)企業(yè)的風(fēng)控能力提出了巨大的挑戰(zhàn)。另一方面，通過(guò)加盟平臺(tái)的搭建能夠吸引更多人參與，也就更有機(jī)會(huì)把事情做好。

浪潮新消費(fèi)：全球化團(tuán)隊(duì)這件事情上，核心矛盾是什么，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部阻力太大，還是你自己的決心不夠？

周成建：不是阻力大，而是兩撥人“打架”。

當(dāng)時(shí)我在出差，他們?cè)诠�司�?huì)議室開(kāi)會(huì)，伴隨企業(yè)成長(zhǎng)的原有團(tuán)隊(duì)直接把桌子掀了。等我回來(lái)，兩邊人都來(lái)找我訴苦：一邊說(shuō)，如果我還信任對(duì)方，他們就不干了；另一邊也說(shuō)，如果我處理不好，他們也待不下去。

歸根結(jié)底，這就是企業(yè)管理中常見(jiàn)的認(rèn)知局限問(wèn)題。

當(dāng)時(shí)外籍團(tuán)隊(duì)已經(jīng)加入公司三年多，公司治理結(jié)構(gòu)是他們幫忙搭建的，可以說(shuō)美特斯邦威能成為百億企業(yè)和他們分不開(kāi)。然而問(wèn)題在于，美特斯邦威早期的那批成員習(xí)慣了固定的工作時(shí)間，比如周五發(fā)生緊急情況，他們可能會(huì)推到下周處理。

這就帶來(lái)了很大的文化碰撞，一方認(rèn)為對(duì)方不負(fù)責(zé)任，另一方則指責(zé)對(duì)方不守規(guī)矩。

從事情本身來(lái)看，雙方都有道理，這時(shí)，就考驗(yàn)我的認(rèn)知格局了。可惜的是，我沒(méi)能妥善融合這兩撥人，而是感情用事，直接偏向了老兄弟們。結(jié)果外籍團(tuán)隊(duì)離開(kāi)后，他們帶來(lái)的那套理念和做法也隨之廢棄。

美特斯邦威后來(lái)的變化和這件事情直接相關(guān)，因?yàn)槠髽I(yè)的組織文化決定了它的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

你構(gòu)建了怎樣的組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)就能走多遠(yuǎn)。如果組織只是依賴于初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)的兄弟情誼，做到百億規(guī)模就很牛×了，很難再有突破。反之，如果能把兄弟情放在一邊，以企業(yè)治理的正確與否為標(biāo)準(zhǔn)，那么企業(yè)就能走得更久更遠(yuǎn)。

浪潮新消費(fèi)：現(xiàn)在很多人依然有這種苦惱，你現(xiàn)在有解法了嗎？

周成建：現(xiàn)在再處理這類沖突，我會(huì)比以前要從容一些。

美特斯邦威過(guò)去幾年吸引了很多90后、00后的年輕人，但依然有一群跟隨美特斯邦威多年的老員工，比如各地的區(qū)域分總、供應(yīng)鏈團(tuán)隊(duì)的成員，都有超過(guò)十年的工齡。

如何把他們捏在一起，激發(fā)出正面的化學(xué)反應(yīng)，這是一大挑戰(zhàn)。

管理上，我們不能再像以前一樣簡(jiǎn)單粗暴，而是要引導(dǎo)大家就事論事地分析和論證。所以我反復(fù)強(qiáng)調(diào)，美特斯邦威的企業(yè)文化要從情緒驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)變?yōu)橐岳硇院蛯�業(yè)為導(dǎo)向。

首先，要遵循策略邏輯，也就是做任何事之前，都要明確它的價(jià)值點(diǎn)在哪。

拿開(kāi)設(shè)生活體驗(yàn)館為例，我們必須搞清楚，它到底是為消費(fèi)者提供一個(gè)購(gòu)買衣服的場(chǎng)景，還是存在其他的價(jià)值。

其次，價(jià)值明確之后，我們?cè)偃プ裱瓕�業(yè)路徑邏輯。

如果想把生活體驗(yàn)館打造成內(nèi)容創(chuàng)作的中心，我們就需要強(qiáng)化打造內(nèi)容的專業(yè)能力；如果旨在豐富零售場(chǎng)景，那就要提升消費(fèi)者服務(wù)體驗(yàn)。

對(duì)企業(yè)而言，這些能力是自己搭建還是依靠社會(huì)合作外包，都可以，對(duì)個(gè)人而言，如果在要求的新能力上有所欠缺，就需要思考如何快速學(xué)習(xí)。

我也告訴過(guò)90后、00后這幫人：你們的時(shí)代感很強(qiáng)，對(duì)內(nèi)容電商、社交電商等新興場(chǎng)景非常了解，但對(duì)這個(gè)行業(yè)的理解可能不足，得和那些老員工優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，實(shí)現(xiàn)1 1>2的效果。

如果回到十幾年前，兩撥人“打”起來(lái)的時(shí)候，我就把他們叫在一起喝一頓，然后各“打五十大板”，讓老兄弟看到國(guó)際化標(biāo)準(zhǔn)帶來(lái)的價(jià)值放大，讓國(guó)際化團(tuán)隊(duì)理解老團(tuán)隊(duì)打天下的不容易，覺(jué)得這樣事情就過(guò)去了。

2、放下“小我”后，看清了哪些商業(yè)真相？

浪潮新消費(fèi)：這種變化背后的大智慧是什么？ 

周成建：在我看來(lái)，大智慧就是回歸到基本常識(shí)中去。

遇到人的問(wèn)題，首先是解決情緒，然后才是技術(shù)層面的考量。如果情緒沒(méi)有妥善解決，技術(shù)再先進(jìn)也沒(méi)用。同樣的，如果大家對(duì)自己所做的事情不認(rèn)同，能力也很難發(fā)揮出來(lái)。

比如，美特斯邦威要推進(jìn)5.0新零售模式，如果團(tuán)隊(duì)成員不理解、不認(rèn)同這個(gè)概念，他們就不會(huì)去主動(dòng)學(xué)習(xí)新技術(shù)。

反之，如果他們理解5.0新零售對(duì)美特斯邦威的意義，并且真心認(rèn)同這項(xiàng)變革，即使存在一些專業(yè)知識(shí)上的盲區(qū)，他們也愿意去學(xué)習(xí)。

今天，解決專業(yè)技術(shù)難題相對(duì)容易，而處理情緒問(wèn)題困難得多。

我以前對(duì)組織情緒問(wèn)題不夠重視，處理問(wèn)題的手段也比較簡(jiǎn)單粗暴，這是我這幾年來(lái)逐漸有所認(rèn)知并改變的地方。

浪潮新消費(fèi)：他們的情緒被你消化了，那你的情緒怎么消化呢，一個(gè)比較“自我”的人要轉(zhuǎn)變成處處為他人考慮應(yīng)該很不容易？

周成建：以前，我的“小我”太大，只顧及自己的感受，但今天重新創(chuàng)業(yè)，我首先考慮的是能為周圍的人創(chuàng)造什么價(jià)值。

我會(huì)從兩個(gè)維度出發(fā)：

第一是簡(jiǎn)單的物質(zhì)層面的邏輯。

去年，我在杭州和廣州設(shè)立新零售公司時(shí)，吸收了一批90后、00后，我跟他們分享：早年間我在溫州創(chuàng)業(yè)時(shí)，帶領(lǐng)一群應(yīng)屆畢業(yè)生，把企業(yè)做到了100億，而他們也獲得了千萬(wàn)級(jí)的財(cái)富，現(xiàn)在我希望你們也有機(jī)會(huì)實(shí)現(xiàn)財(cái)富自由。

而另外一個(gè)就是情緒邏輯。

我前段時(shí)間經(jīng)常跟他們說(shuō)：我們現(xiàn)在確實(shí)非常辛苦，單說(shuō)我自己，去年開(kāi)始頻繁走訪工廠，幾乎沒(méi)有周末和節(jié)假日，最近幾個(gè)月把中國(guó)大多數(shù)城市跑了一兩次，而且和以前只去城市的核心商圈不同，我拆解了各個(gè)社區(qū)的中心點(diǎn)，然后逐一實(shí)地探訪。

我們?cè)隈R路邊上、動(dòng)車上吃盒飯，確實(shí)是在辛苦加班，但換一種方式來(lái)想，我們是在嘗試構(gòu)建一種全新的商業(yè)模式，就像美特斯邦威30年前開(kāi)創(chuàng)社會(huì)化分工虛擬經(jīng)營(yíng)模式（制作品牌和產(chǎn)品，把供應(yīng)商和零售端分出去）那樣，再次站在創(chuàng)新的前沿，這是一件非常有意思的事情。

瞬間，他們的情緒動(dòng)力就不一樣了。

有一個(gè)經(jīng)典的故事：同樣是砌一堵墻，有人覺(jué)得自己只是在搬磚，有人認(rèn)為自己在蓋一座好看的房子，還有人認(rèn)為自己在建造美麗的城市。同一個(gè)工作，當(dāng)價(jià)值訴求或目標(biāo)使命發(fā)生變化的時(shí)候，動(dòng)力也會(huì)大相徑庭。

我認(rèn)為自己正在做一件前所未有的事情，這讓我精神飽滿。雖然過(guò)程確實(shí)非常辛苦，甚至一些00后的小伙子跟著我跑了幾天就跑不動(dòng)了，申請(qǐng)休息兩天，但我還能接著帶另一波人跑。

這也給我?guī)��?lái)了非常大的成就感和價(jià)值感，雖然我年紀(jì)更長(zhǎng)，但精神和體能狀態(tài)比他們還要出色。

所以，如何看待工作中的壓力和機(jī)會(huì)，我認(rèn)為關(guān)鍵在于心態(tài)。沒(méi)有壓力和情緒是假的，但只要正向的快感壓倒負(fù)面的壓力，就會(huì)樂(lè)在其中。

浪潮新消費(fèi)：現(xiàn)在很多年輕人都會(huì)追求工作給予他們?nèi)诵曰�的尊重，但站在�?chuàng)始人的角度，可能會(huì)希望他們的狀態(tài)像創(chuàng)業(yè)者一樣，你會(huì)這樣想嗎？

周成建：我并不期望每個(gè)人都和我一模一樣，但希望大家能從我的狀態(tài)里學(xué)到一點(diǎn)，即使沒(méi)法和我完全一致，但也不能差異太大。為了湊滿8小時(shí)的上班時(shí)間而不注重工作結(jié)果，肯定是不可取的，也不利于個(gè)人成長(zhǎng)。

我現(xiàn)在也慢慢學(xué)會(huì)了肯定和表?yè)P(yáng)，比如我已經(jīng)是第三次來(lái)美特斯邦威的武漢生活體驗(yàn)館了，雖然每次都能看到不少問(wèn)題，但現(xiàn)在我會(huì)說(shuō)：你們很不容易，這些地方做得不夠好是我前期沒(méi)有足夠的關(guān)注，也沒(méi)有想清楚，你們現(xiàn)在配合我一起改進(jìn)。

相比以前上來(lái)就一頓臭罵，現(xiàn)在的我更懂怎樣調(diào)節(jié)情緒。

這樣的轉(zhuǎn)變也會(huì)收到正向的反饋：給予別人開(kāi)心、自信、支持和鼓勵(lì)，最終也會(huì)讓自己更加幸福，如果弄得他們不高興，實(shí)際上自己獲得的不開(kāi)心還會(huì)再放大10倍。

浪潮新消費(fèi)：除了員工之外，供應(yīng)商、合作伙伴的需求你是怎么去“理解”的？

周成建：以我們這次推出的戶外產(chǎn)品為例，我是親自走訪每個(gè)供應(yīng)商，深入了解他們都有怎樣的訴求。你希望回款效率更高，甚至讓我先付一部分錢，沒(méi)問(wèn)題，但你也要明確我的需求是更優(yōu)的品質(zhì)、更低的成本、及時(shí)的交付。

所以，我們這次的戶外產(chǎn)品得到了眾多愛(ài)好戶外的會(huì)員的良好反饋，我認(rèn)為這得益于過(guò)去這段時(shí)間我們和供應(yīng)商的坦誠(chéng)溝通。

再比如，過(guò)去20年我們都沒(méi)用好加盟商平臺(tái)，但在充分思考后，我決定只有生活體驗(yàn)館做直營(yíng)，其他就讓合作伙伴賺錢，但我們得從以下幾個(gè)方面幫他們把風(fēng)險(xiǎn)解決了：

第一，面對(duì)線下門店流量枯竭的問(wèn)題，我們會(huì)通過(guò)生活體驗(yàn)館、內(nèi)容創(chuàng)作和本地生活的場(chǎng)景授權(quán)，保障他們的收入來(lái)源。

第二，我們改變了傳統(tǒng)經(jīng)銷商自行承擔(dān)庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)的模式，計(jì)劃通過(guò)在每個(gè)城市設(shè)立微型倉(cāng)，讓他們不再需要承擔(dān)庫(kù)存壓力。

至于公司的庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)，我們也將從原先一店一倉(cāng)庫(kù)的模式轉(zhuǎn)變?yōu)橐怀且粋}(cāng)庫(kù)，依托于數(shù)字化手段的精細(xì)管理，確保商品按需分配、快速周轉(zhuǎn)。

第三，想要讓他們有源源不斷的生意，就得喚醒美特斯邦威過(guò)去幾億的消費(fèi)者，同時(shí)吸引00后的新客戶群體。

所以，我們基于社交電商和內(nèi)容電商的底層邏輯，通過(guò)俱樂(lè)部活動(dòng)的形式，讓大家快速了解美特斯邦威現(xiàn)在在做什么，增強(qiáng)彼此的互動(dòng)，從而帶來(lái)持續(xù)的生意。

這樣一來(lái)，合作伙伴的風(fēng)險(xiǎn)有限、機(jī)會(huì)無(wú)限，投資20-30萬(wàn)開(kāi)一個(gè)百平方的店，可能一年就能完成回款。

如果我十幾年前就能理解到這個(gè)層面，美特斯邦威今天應(yīng)該是500億乃至千億的規(guī)模。

浪潮新消費(fèi)：你們最近提出了5.0新零售，它更多要解決的是企業(yè)還是消費(fèi)者的需求，它的提出又經(jīng)歷了一段怎樣的探索和確認(rèn)的過(guò)程？

周成建：在我看來(lái)，這涉及兩端。

第一，從企業(yè)角度來(lái)看，我們能夠極大地提升企業(yè)價(jià)值，比如將一個(gè)工廠的效能放大到原來(lái)的10-20倍，甚至100倍，這意味著成本大幅降低，效率顯著提高。對(duì)消費(fèi)者來(lái)說(shuō)，企業(yè)成本的降低意味著他們能以更低的價(jià)格買到同樣價(jià)值的產(chǎn)品，這顯然是對(duì)他們有利的。

第二，我們的商業(yè)模式避免了消費(fèi)者頻繁下單又退單的繁瑣流程。顧客只需購(gòu)買優(yōu)惠券，步行5到10分鐘就能實(shí)地體驗(yàn)，不滿意退券就行了，不用快遞來(lái)快遞去。

從傳統(tǒng)零售轉(zhuǎn)向電商，確實(shí)提高了購(gòu)買的便捷性，但現(xiàn)在行業(yè)退貨率高達(dá)50%，不僅給企業(yè)造成巨大損耗成本，也給消費(fèi)者帶來(lái)了額外的負(fù)擔(dān)，包括退貨的時(shí)間成本以及忘退的額外成本。

從這個(gè)角度來(lái)說(shuō)，美特斯邦威的新零售模式同時(shí)為企業(yè)和消費(fèi)者帶來(lái)了成本的降低和效率的提高。如果只是為企業(yè)帶來(lái)了利益，卻沒(méi)給消費(fèi)者創(chuàng)造價(jià)值，那不是真正的新零售。

實(shí)際上，我們很早就在實(shí)踐今天的這套新零售理念了，比如2012年就開(kāi)設(shè)了生活體驗(yàn)館，講究“一城一故事”，但當(dāng)時(shí)沒(méi)有提高效率，反而增加了成本。

再比如，2014年我們提出了“人人個(gè)體戶”的線上加盟模式，但由于當(dāng)時(shí)基礎(chǔ)設(shè)施的限制，到了一定量級(jí)后很難繼續(xù)推進(jìn)，而今天充分應(yīng)用抖音等平臺(tái)的本地生活產(chǎn)品，能夠更快地實(shí)現(xiàn)拓展。

所以，當(dāng)時(shí)機(jī)成熟，這個(gè)模式就變得很有意思。

浪潮新消費(fèi)：現(xiàn)在很多人都認(rèn)為需要為單個(gè)渠道定制，不論是貨盤還是界面，為什么你覺(jué)得應(yīng)該做好全域體驗(yàn)的一致性？

周成建：我認(rèn)為今天的消費(fèi)者并不滿足于單一渠道的體驗(yàn)，更期待在任何一個(gè)渠道都能獲得一致的體驗(yàn)。

因?yàn)榻裉斓南�費(fèi)者是互通的，他們可能同時(shí)在天貓、抖音等多個(gè)渠道瀏覽。對(duì)于消費(fèi)者而言，他們不希望遇到“防火墻”，不希望不斷在不同平臺(tái)間穿梭，以尋找最便宜的價(jià)格。

既然如此，我們?yōu)槭裁催�要設(shè)置障礙？把線上線下打通，徹底弱化產(chǎn)品的邊界，讓購(gòu)物暢通無(wú)阻，才是真正好的消費(fèi)體驗(yàn)。

所以，我就提出了品牌價(jià)值、商品價(jià)值、用戶體驗(yàn)這“3大護(hù)城河”的概念，也推出了相關(guān)執(zhí)行落地的規(guī)劃。

浪潮新消費(fèi)：這件事難在平臺(tái)還是企業(yè)本身？

周成建：在于企業(yè)自身。你到底是迎合平臺(tái)還是做回自己，這是品牌價(jià)值定位的問(wèn)題。

在這方面，雖然說(shuō)不上有十足把握，但我認(rèn)為這條路必須堅(jiān)持。

在這個(gè)過(guò)程中，真正的難點(diǎn)在于如何建立起組織性的全域鏈路專業(yè)化能力。目前，全社會(huì)都沒(méi)有一個(gè)完整的全域新零售的能力模型，也沒(méi)有可直接借鑒的成功案例，這意味著美特斯邦威需要自己探索。

雖然構(gòu)成這項(xiàng)能力的各個(gè)要素都是市面上現(xiàn)成的，但要把它們整合打通，需求就發(fā)生了質(zhì)的變化。

浪潮新消費(fèi)：你們會(huì)擔(dān)心模式驗(yàn)證后，被別人復(fù)制嗎？

周成建：一旦商業(yè)模式取得成功，被復(fù)制推廣是必然的。

最近抖音邀請(qǐng)我去分享經(jīng)驗(yàn)，他們自己也在到處展示美特斯邦威的數(shù)據(jù)，我們的團(tuán)隊(duì)就有些焦慮。但我說(shuō)，不必緊張，別人拿你的成績(jī)當(dāng)作標(biāo)桿分享，這值得驕傲。我們30年前獨(dú)特的商業(yè)模式，現(xiàn)在已經(jīng)成為業(yè)界常態(tài)。

事實(shí)上，任何商業(yè)模式都是透明的，因?yàn)檫@些能力本身就是社會(huì)的公共資源。

但我們得做人無(wú)我有、人有我優(yōu)的事：零售業(yè)最終考驗(yàn)的都是精細(xì)化管理，未來(lái)這套模式的核心競(jìng)爭(zhēng)還是在運(yùn)營(yíng)能力上。

全域體驗(yàn)說(shuō)起來(lái)輕松，但隨著消費(fèi)者的要求越來(lái)越高，精細(xì)化管理的難度也大大增加，你得把每個(gè)細(xì)節(jié)做到極致，這就是難點(diǎn)所在。

首先，在內(nèi)容層面，就有很多可以優(yōu)化的地方。無(wú)論是平臺(tái)還是消費(fèi)者，都不希望看到重復(fù)的內(nèi)容，所以既要保證內(nèi)容的海量供給，又要確保內(nèi)容多樣不重復(fù)，本身就是一個(gè)不小的挑戰(zhàn)。

其次，我們計(jì)劃在全國(guó)布局10000家驛站，怎樣圍繞情緒、設(shè)計(jì)、供應(yīng)打造全鏈路的高效管理，也是個(gè)龐大的工程。

浪潮新消費(fèi)：未來(lái)大家在做類似模式的時(shí)候也都會(huì)遇到這些問(wèn)題，但相比而言，你們沒(méi)有任何參照，你的自信來(lái)自于什么？

周成建：如果美特斯邦威有這樣的認(rèn)知，愿意抱著全力以赴的決心，帶著足夠的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)判，去應(yīng)對(duì)未來(lái)艱巨的挑戰(zhàn)，那么作為先行者，一定能更快地積累經(jīng)驗(yàn)，也能具備一定的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

反之，如果缺乏這種認(rèn)知，不持續(xù)改進(jìn)、缺少敬畏之心，很可能成為在前面探路的小白鼠，被后來(lái)者趕超。

2010年左右，我們?cè)谛蓍e服飾領(lǐng)域的業(yè)務(wù)量還是后五名總和的2倍，但今天已經(jīng)被其他品牌超越，這就是缺乏敬畏心的體現(xiàn)。

任何企業(yè)都不是被對(duì)手打敗的，而是被不再進(jìn)步的自己淘汰的。只要保持強(qiáng)烈的革新意愿，持續(xù)創(chuàng)新迭代，別人就難以趕超。

本質(zhì)上，競(jìng)爭(zhēng)是推動(dòng)進(jìn)步的良藥。

浪潮新消費(fèi)：你們的主戰(zhàn)場(chǎng)也在往戶外轉(zhuǎn)，你怎么定義美特斯邦威在戶外領(lǐng)域的機(jī)會(huì)？

周成建：首先，美特斯邦威的潮流屬性一直存在；其次，美特斯邦威不同階段對(duì)戶外的理解也不一樣。

今天，戶外產(chǎn)品更強(qiáng)調(diào)功能性，也是消費(fèi)者價(jià)值識(shí)別度最高的一個(gè)品類。美特斯邦威之所以以5.0新零售的商業(yè)模式去推進(jìn)戶外品類，就是因?yàn)樗�更容易被消費(fèi)者接納，且和美特斯邦威的目標(biāo)消費(fèi)群體高度契合，能有效喚醒大家的熱情。

我們?cè)瓉?lái)的產(chǎn)品結(jié)果還在，包括過(guò)去30年間沉淀的核心品類，像牛仔、T恤等，只是更加聚焦，增加了戶外元素的比重。

雖然市面上不缺戶外品牌，但缺少美特斯邦威這樣全民皆知且具備性價(jià)比優(yōu)勢(shì)的品牌。所以，我們的優(yōu)勢(shì)體現(xiàn)在品牌、成本、效率、產(chǎn)品代表性等諸多方面。

浪潮新消費(fèi)：這會(huì)是長(zhǎng)期的戰(zhàn)略嗎？

周成建：我相信戶外在未來(lái)5-10年會(huì)成為一個(gè)普及化訴求，但我也不會(huì)對(duì)戶外有執(zhí)念。還是得根據(jù)消費(fèi)者的需求不斷地去調(diào)整，潮流本身就是與時(shí)俱進(jìn)。

浪潮新消費(fèi)：改革是需要割舍很多東西的，在這個(gè)過(guò)程中，有哪些是你想要保護(hù)好的？

周成建：品牌。

美特斯邦威家喻戶曉的高認(rèn)知度，是時(shí)間和金錢堆不出來(lái)的。即使現(xiàn)在投入100億、花5年時(shí)間，也未必能再打造一個(gè)美特斯邦威。

因?yàn)榍楦械慕�立需要有體驗(yàn)的過(guò)程，美特斯邦威累計(jì)銷售了15億件衣服，無(wú)論顧客是滿意還是不滿意，無(wú)論衣服如今是否留存，這種深刻的記憶和體感都是沒(méi)法砸出來(lái)的。

過(guò)去一年，很多商家和平臺(tái)勸我賣標(biāo)，以此實(shí)現(xiàn)快速?gòu)?fù)制、做大做強(qiáng)，說(shuō)“別人都這樣做了，你也可以”。但在深入溝通之后，我堅(jiān)決不同意走這條道路，我要把“美特斯邦威”這個(gè)品牌當(dāng)作自己的生命一樣去愛(ài)惜。因?yàn)樗鼘?duì)我來(lái)說(shuō)，是一根精神支柱。

有時(shí)，情懷太深可能要付出沉重的代價(jià)，但不能因此完全舍棄情懷。我堅(jiān)持這份情懷，同時(shí)也明白，基于情懷的價(jià)值創(chuàng)造，需要在商業(yè)層面做出更多貢獻(xiàn)，承擔(dān)更多風(fēng)險(xiǎn)。從原先的憑借個(gè)人喜好行事，到如今更多關(guān)注別人的感受，這是我現(xiàn)在思維轉(zhuǎn)變的重點(diǎn)。

浪潮新消費(fèi)：既然美特斯邦威是你重要的精神支柱，為什么中間會(huì)選擇隱退這么多年？

周成建：我也有惰性，有時(shí)很想偷懶去享受生活。

一方面，希望美特斯邦威持續(xù)穩(wěn)定地發(fā)展，另一方面，又想自由自在的生活狀態(tài)。但在有情懷、不甘心放手的同時(shí)選擇自由自在，想?yún)⑴c又不想深度參與，事情就麻煩了。

所以，我希望下個(gè)階段能找一群真正專業(yè)的團(tuán)隊(duì)來(lái)接棒美特斯邦威，推動(dòng)它繼續(xù)前行，這也是我當(dāng)前在思考的事情。

浪潮新消費(fèi)：你經(jīng)歷了怎樣一段煎熬，最終決定回來(lái)？

周成建：也不能算是煎熬，只能說(shuō)是接受了事實(shí)。

以前很多人勸我，說(shuō)我都是老同志了，就別摻和年輕人的事了，他們能玩得了就玩，玩不了也別強(qiáng)求。我強(qiáng)行去管，可能更糟糕。

但我偏不信這個(gè)邪，特別是去年，一次偶然的機(jī)會(huì)下聽(tīng)了一節(jié)新零售的課，發(fā)現(xiàn)就是美特斯邦威曾經(jīng)的做法。

于是，我就跑到杭州去參加抖音為期6天的培訓(xùn)，之后又去了各種相關(guān)的活動(dòng)，越聽(tīng)越覺(jué)得其實(shí)沒(méi)那么復(fù)雜。非常好的現(xiàn)成案例其實(shí)也不多，我索性就邊學(xué)邊做。

一方面是好奇心驅(qū)動(dòng)，另一方面是沒(méi)有退路。我不想讓企業(yè)就這么完了，短時(shí)間內(nèi)又找不到更合適的團(tuán)隊(duì)，就自己先試試。

浪潮新消費(fèi)：你會(huì)有不被理解的孤獨(dú)感嗎？

周成建：孤獨(dú)感肯定是有的，尤其是在推動(dòng)項(xiàng)目時(shí)，遇到障礙你需要反復(fù)地去解釋和溝通，你不能爆發(fā)情緒，也不能任由大家發(fā)揮。但當(dāng)大家突然理解、開(kāi)始積極配合了，我又感覺(jué)很有成就感，所以我的情緒一直在兩頭轉(zhuǎn)換。

這也是人生的樂(lè)趣之一。我可以驕傲地說(shuō)，在新零售領(lǐng)域，我是同齡人里理解最深刻的。

因?yàn)槲抑苯雍托铝闶鄣母鱾�(gè)層級(jí)打交道，從抖音、天貓的小二到運(yùn)營(yíng)經(jīng)理。從他們的反饋中，我可以捕捉到這個(gè)時(shí)代的一些要點(diǎn)。跟年輕人互動(dòng)、拉齊，也讓我感到特別有成就感。

浪潮新消費(fèi)：你有過(guò)崩潰的時(shí)刻嗎？

周成建：從來(lái)沒(méi)有，我身上樂(lè)觀的成分太濃了。我常和團(tuán)隊(duì)說(shuō)，我從來(lái)沒(méi)有風(fēng)險(xiǎn)的意識(shí)，總是把它們當(dāng)作機(jī)會(huì)。所以，近半年來(lái)，我能夠帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)看見(jiàn)希望。

不過(guò)我之前確實(shí)是因?yàn)閷?duì)創(chuàng)新過(guò)度樂(lè)觀，忽視了悲觀視角下的風(fēng)控預(yù)案。

如果10年前我是個(gè)悲觀主義者，今天公司可能還保持在100億——回顧美特斯邦威過(guò)去30年的發(fā)展史，每個(gè)點(diǎn)都踩得很準(zhǔn)，但都沒(méi)能很好地保持。總結(jié)來(lái)說(shuō)，我們的發(fā)展史是成功與失敗的交集。

我沒(méi)有充分評(píng)估商業(yè)底層邏輯中的風(fēng)險(xiǎn)，也缺乏更為理性和系統(tǒng)的管理能力，在這方面我不是個(gè)出色的管理者。能敏銳地捕捉到機(jī)會(huì)，但找不到合適的人把機(jī)會(huì)轉(zhuǎn)化為成果。

當(dāng)然，在現(xiàn)在的市場(chǎng)上，成熟的人才比比皆是。我始終強(qiáng)調(diào)，不是社會(huì)上缺乏合適的人選，而是我們?cè)趯と送緩健�營(yíng)造吸引人才的工作環(huán)境，以及對(duì)人才需求的理解上，還沒(méi)做到位。

浪潮新消費(fèi)：很多創(chuàng)業(yè)者都經(jīng)歷了逐步縮小Ego的成長(zhǎng)過(guò)程，但另外一面，一些草根創(chuàng)業(yè)者，會(huì)對(duì)經(jīng)典、科學(xué)的管理體系抱有一種推崇，甚至迷信，然而隨著時(shí)間推移，又意識(shí)到照搬模式行不通，重新回歸信任自己的直覺(jué)。

什么時(shí)候應(yīng)該放小自我，去尊重和理解科學(xué)，什么時(shí)候應(yīng)該相信自我、走出個(gè)性？

周成建：成功或許只源于一個(gè)要素，比如開(kāi)放、包容或利他，而失敗的原因則千差萬(wàn)別。所以，只要你多一些利他的認(rèn)知、行為和目標(biāo)，就會(huì)離成功更進(jìn)一步。

至于你所說(shuō)的理解科學(xué)和技術(shù)，更多屬于“術(shù)”的層面。我們老團(tuán)隊(duì)過(guò)去的失誤，往往是因?yàn)檫^(guò)度在意技術(shù)和行政手段，忽略了基于價(jià)值的策略邏輯。

比如，美特斯邦威今天的價(jià)值核心是為社區(qū)消費(fèi)者提供走路5-10分鐘就能到達(dá)的便捷購(gòu)物體驗(yàn)，同時(shí)讓合作伙伴低風(fēng)險(xiǎn)地實(shí)現(xiàn)盈利。明確了這一點(diǎn)，再去倒推實(shí)現(xiàn)這一價(jià)值的技術(shù)路徑，這時(shí)科學(xué)方法才派上用場(chǎng)。

反之，如果一上來(lái)就只有科學(xué)手段那套，沒(méi)搞清核心價(jià)值定位，可能會(huì)南轅北轍。

過(guò)去十年，美特斯邦威就是在價(jià)值定位上出了偏差，比如縮小加盟商網(wǎng)絡(luò)、轉(zhuǎn)向直營(yíng)。

我們常說(shuō)“盡人事，聽(tīng)天命”，我更愿意理解為，每個(gè)人都有與生俱來(lái)的獨(dú)特天性，這會(huì)影響各自的人生軌跡，企業(yè)同樣如此。

浪潮新消費(fèi)：有很多老一代的國(guó)貨，似乎還跨不過(guò)這個(gè)門檻，你覺(jué)得這種蛻變的發(fā)生需要哪些先決條件？

周成建：這并不代表我就是一個(gè)很好的案例，未來(lái)仍然充滿未知，但至少現(xiàn)在是一個(gè)新的起點(diǎn)。

我跟團(tuán)隊(duì)也是這樣說(shuō)的：

戰(zhàn)略聽(tīng)起來(lái)很完美，但前方還有很多未曾預(yù)見(jiàn)的沼澤地和大雪山，萬(wàn)里長(zhǎng)征才剛剛邁出第一步。

和以往不同的是，我們過(guò)去從10億到100億花了足足10年，但如今，如果方向正確、執(zhí)行到位，從10億重返100億可能就2-3年時(shí)間。因?yàn)榈赇伩梢詫?shí)現(xiàn)線上線下全域聯(lián)動(dòng)，這是前所未有的機(jī)遇。

浪潮新消費(fèi)：剛剛你又提到沼澤和雪山，我也想到戴維·布魯克斯有一本書(shū)叫《第二座山》，他說(shuō)人生“第一座山”可能是對(duì)名利、社會(huì)聲望的追求，而“第二座山”可能是對(duì)自己人生命題的挖掘，你現(xiàn)在怎么定義自己的“第二座山”？

周成建：在我看來(lái)，第一座山和第二座山并不是兩種定義，其實(shí)它們都是“名利”，區(qū)別在于追求名利背后的邏輯有所不同。

我第一個(gè)階段的名利觀更偏向于以物質(zhì)為目的，而現(xiàn)階段的我，追求的名利體現(xiàn)在有多少人因?yàn)楹兔捞厮拱钔�合作而有所成就�?o:p>

我希望供應(yīng)商和我們合作共贏；我希望社區(qū)合伙人不僅能夠盈利，還能享受一種全新的生活方式，比如讓更多優(yōu)秀的女性生活在社區(qū)、創(chuàng)業(yè)在社區(qū)；我希望團(tuán)隊(duì)里的年輕人能夠在美特斯邦威重燃奮斗精神，通過(guò)努力獲得物質(zhì)回報(bào)和成就感。

人的一生都在追求名利，這是人性，但小名利與大名利是有本質(zhì)區(qū)別的。

如果你只關(guān)注個(gè)人利益最大化，而忽視對(duì)對(duì)他人和社會(huì)的價(jià)值，路只會(huì)越走越窄。本質(zhì)上，真正的大道是通過(guò)成就他人來(lái)成就自己。