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來源/PRESIDENT

編譯/尹茜、松柏

今年4月，伊藤洋華堂宣布推出新的服裝品牌“FOUND GOOD”。消息一經(jīng)公開，便在服裝業(yè)和零售業(yè)引起了巨大轟動。

一方面，伊藤洋華堂早在此前就宣布，將在2026年前退出自有品牌的服裝企劃與開發(fā)。但它竟邀請行業(yè)大佬Adastria來主導(dǎo)其服裝板塊的改革。另一方面，按照Adastria的實力，完全可以單干，開設(shè)自有品牌店，并擴(kuò)大銷售額，而無需進(jìn)入由綜合超市管理運營的銷售區(qū)。

那么，曾宣布退出服裝業(yè)務(wù)的伊藤洋華堂，為何開始了新的挑戰(zhàn)？Adastria又為何會選擇進(jìn)入綜合超市這樣看似難以提高銷售額的市場呢？接下來，本文將詳細(xì)介紹這次合作的商業(yè)背景、運營模式及未來展望。

01

伊藤洋華堂陷入困境，Adastria冉冉升起

從日本服裝零售市場的數(shù)據(jù)變化中，我們可以看到綜合超市的服裝業(yè)務(wù)的現(xiàn)狀。

截至2021財年，日本服裝零售市場總額為8.7萬億日元(折合人民幣約3989億元)。其中，市場份額最高的是包括優(yōu)衣庫和Adastria在內(nèi)的專業(yè)店，占比超過一半。其次是網(wǎng)絡(luò)銷售等其他渠道，以及百貨商店。排在末位的量販店則是雪上加霜。

此外，從綜合超市內(nèi)各部門的銷售額變化來看，服裝部門的銷售額呈顯著下降趨勢。盡管2023年綜合超市的總體銷售額相比2014年增長了約17%，但服裝部門的銷售額卻無論是男裝還是女裝都在減少，相比2014年減少了約38%。

在如今服裝種類豐富的時代，顧客的品味變得更加挑剔。然而，綜合超市仍然過于注重效率，依賴大規(guī)模的生產(chǎn)和銷售。因此，綜合超市的服裝區(qū)給人留下了“自助銷售、大量陳列、缺乏特色商品”的印象，這也是綜合超市服裝區(qū)銷售額下滑的主要原因。

具體到伊藤洋華堂，其在2021年的服裝銷售額較2012年下降了47.2%，下降幅度遠(yuǎn)超綜合超市整體的服裝銷售趨勢。這是因為伊藤洋華堂關(guān)閉了部分綜合超市店鋪，并逐漸縮小自營服裝銷售區(qū)。此外，每家店鋪的服裝銷售額也在持續(xù)減少。作為以服裝起家的伊藤洋華堂，這一現(xiàn)實讓人十分遺憾。

同時，伊藤洋華堂的母公司柒和伊集團(tuán)也在此前調(diào)整了方針，目前主要專注于以便利店為核心的食品業(yè)務(wù)。因此，退出自有品牌的服裝銷售，并縮小綜合超市業(yè)務(wù)規(guī)模也就顯得順理成章。

另一方面，Adastria是目前日本服裝行業(yè)中的佼佼者之一。盡管與排名第二的島村服飾還有一定差距，但其在行業(yè)內(nèi)的地位正在穩(wěn)步提升。

在過去的兩年里，Adastria的業(yè)績大幅增長，銷售額實現(xiàn)了兩位數(shù)的提升。盡管人力成本和銷售管理等費用有所增加，但其固定利潤依然達(dá)到了152.9%。與此同時，凈利潤率也逐年上升，目前已經(jīng)達(dá)到了4.9%。

由于出色的業(yè)績表現(xiàn)，Adastria在求職市場上的人氣也在快速攀升。根據(jù)《纖研新聞》針對2024年春季畢業(yè)生的就業(yè)意向調(diào)查，Adastria已經(jīng)超越了優(yōu)衣庫的母公司迅銷集團(tuán)，從去年的第四名躍升至第一名，成為畢業(yè)生心目中的首選雇主。

Adastria憑借其多品牌、多品類的戰(zhàn)略布局，以及全國范圍內(nèi)的擴(kuò)展計劃，正在迅速提升其市場知名度和品牌影響力。

02

雙贏的合作模式

在了解到伊藤洋華堂與Adastria兩家公司的近期情況后，我們不禁要問，為什么這兩家公司會選擇合作？

目前，伊藤洋華堂面臨的首要問題是，盡管有大量顧客光顧其食品區(qū)，但只有30%左右的顧客會順便購買服裝，且購買率極低。要提高購買率，吸引30-40歲年齡段的顧客是必不可少的。

而伊藤洋華堂相信Adastria能夠解決這個難題。因為，在開發(fā)FOUND GOOD之前，Adastria已經(jīng)在其他綜合超市推出了新的服裝品牌，并開發(fā)運營了studio CLIP等深受30-40歲女性喜愛的生活品牌。

為了在新項目中充分利用此前的經(jīng)驗，Adastria從商品企劃、視覺營銷、到店鋪運營等各個領(lǐng)域，都派出了精英團(tuán)隊參與其中。整個公司都在為這個項目全力以赴。

Adastria團(tuán)隊不僅參與伊藤洋華堂的會議，還會巡回賣場，與伊藤洋華堂的員工一起打造更好的銷售環(huán)境，并教授接待顧客的技巧。過去，綜合超市一直認(rèn)為“接待顧客是沒有必要的”；現(xiàn)在，雖然很難迅速實現(xiàn)徹底的服務(wù)變革，但可以通過嘗試引導(dǎo)顧客等逐步改變服務(wù)方式。

另一方面，Adastria如此用心投入的背后，是期望與日本零售業(yè)第一名的柒和伊集團(tuán)產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。當(dāng)然，它也希望在當(dāng)前服裝市場萎縮的背景下，通過與綜合超市的合作，實現(xiàn)更加穩(wěn)定和可持續(xù)的銷售額增長。

Adastria的執(zhí)行董事兼業(yè)務(wù)策劃部總經(jīng)理小林千晃表示：“我們之前曾在柒和伊集團(tuán)旗下的購物中心中以租戶身份入駐，接觸過綜合超市的服裝銷售區(qū)。然而我們發(fā)現(xiàn)，服裝銷售區(qū)難以吸引顧客前來購物。”

他補充道：“在公司成立70周年之際，我們確立了新的方針，即擴(kuò)大對外合作和B2B業(yè)務(wù)的規(guī)模。以此為契機，我和社長木村先生開始探討，在綜合超市的服裝銷售區(qū)中，我們能夠發(fā)揮怎樣的作用。”

在這次合作中，Adastria負(fù)責(zé)生產(chǎn)商品，而伊藤洋華堂則將這些商品全部買斷進(jìn)行銷售。對于Adastria來說，這意味著沒有庫存風(fēng)險，從商業(yè)角度來看，這無疑是有利的。

對伊藤洋華堂而言，雖然買斷銷售會帶來庫存風(fēng)險和降價損失，但可以確達(dá)到近50%的毛利率。相比之下，如果采用租戶模式引入品牌，盡管可以避免庫存風(fēng)險和降價損失，但只能獲得約15-20%的銷售額作為租金收入。因此，買斷進(jìn)貨模式對于伊藤洋華堂來說，利潤潛力更大，尤其是在擴(kuò)大銷售店鋪數(shù)量的情況下。

這種雙贏的合作模式，不僅為伊藤洋華堂解決了實際問題，也為Adastria在零售市場中贏得了更大的發(fā)展空間。這種戰(zhàn)略合作將為雙方在未來的市場競爭中奠定堅實基礎(chǔ)，并樹立新的行業(yè)標(biāo)桿。

03

新服裝品牌的運營巧思

首先，價格與風(fēng)格定位準(zhǔn)確，填補市場空白。

第一家引入FOUND GOOD的門店是伊藤洋華堂“木場店”。這家門店的服裝銷售面積為496平方米，商品構(gòu)成比為：女裝45%，男裝25%，童裝5%，服飾雜貨20%，生活雜貨5%。

價格定位上，F(xiàn)OUND GOOD略高于GU和島村服飾，以及其他綜合超市的服裝品牌。木場店內(nèi)的同一樓層還入駐了優(yōu)衣庫，但FOUND GOOD大部分商品的價格略低于優(yōu)衣庫。

具體來說，F(xiàn)OUND GOOD的價格區(qū)間如下：襯衫為87元至179元(折合人民幣，下同)，針織衫為41元至225元，外套為179元至449元，服飾雜貨為46元至179元。

從下面的“日本服裝品牌價格·風(fēng)格示意圖”可以看到，在這一價格帶內(nèi)，幾乎沒有其他品牌的出現(xiàn)，因此這一市場幾乎是空白的。FOUND GOOD以相對親民的價格，面向30至40歲的顧客和育兒家庭，打造了一個便于人們購買的品牌，這是其成功的關(guān)鍵所在。

這種精準(zhǔn)的市場定位，使FOUND GOOD在提升綜合超市的服裝價格的基礎(chǔ)上，仍然保持在消費者可接受的范圍內(nèi)，成功捕捉了目標(biāo)客戶群體的需求，實現(xiàn)了市場突破。

其次，分析銷售數(shù)據(jù)，及時調(diào)整商品組合。

在木場店，時尚潮流商品的銷量超出了兩家公司最初的預(yù)期。然而，如果過于集中在這類商品上，50歲以上的顧客將在這里難以找到適合他們的商品。

雖然FOUND GOOD的主要目標(biāo)客戶是30至40歲的顧客，但在此前，50至60歲的顧客是綜合超市服裝區(qū)的主要消費群體。因此，也需要提供適合他們的商品。

在這方面，Adastria過去15年的數(shù)據(jù)分析能力顯得尤為重要。Adastria每天從旗下30個品牌中獲取暢銷商品的數(shù)據(jù)，分析當(dāng)前應(yīng)該設(shè)計和投放哪些商品，以確保FOUND GOOD的最佳商品組合。

例如，F(xiàn)OUND GOOD的商品中增加了生活雜貨的比例，這是因為其他品牌的數(shù)據(jù)顯示，生活雜貨受到了各年齡層顧客的歡迎。通過銷售數(shù)據(jù)進(jìn)行實時分析，并制定下一步的商品策略，這是Adastria穩(wěn)定運營各個品牌的關(guān)鍵所在。

寫在最后

目前，Adastria負(fù)責(zé)伊藤洋華堂約30%的服裝區(qū)，如果能在所有門店推廣其商品，理論上可實現(xiàn)約13.8億元的年銷售額。若進(jìn)一步擴(kuò)展到其他綜合超市，預(yù)計年銷售額可達(dá)約23億元，可與其核心品牌Global Work相媲美。

Adastria的戰(zhàn)略目標(biāo)是通過“多品牌×多品類”策略，聯(lián)手各類企業(yè)和業(yè)態(tài)，在萎縮的服裝零售市場中逐步建立一個Adastria經(jīng)濟(jì)圈。綜合超市的服裝區(qū)在這一戰(zhàn)略中占據(jù)非常重要的位置。

另一方面，伊藤洋華堂的FOUND GOOD品牌正在接受Adastria的專業(yè)服務(wù)培訓(xùn)，目標(biāo)是將其轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋�顧客可以輕松咨詢的銷售區(qū)域。這一轉(zhuǎn)變能否成功脫離“效率至上”的模式，將是決定勝負(fù)的關(guān)鍵。

根據(jù)伊藤洋華堂的消息，自FOUND GOOD品牌引入以來，30-40歲客群顯著增加，服裝區(qū)客流量增加了1.4倍，食品與服裝的交叉購物率也提高了1.4倍。

綜合超市的服裝區(qū)改革能否真正推進(jìn)，取決于其是否能夠從“效率至上”的銷售模式轉(zhuǎn)變?yōu)椤邦櫩椭辽稀钡匿N售模式。Adastria正在全力以赴，而以食品為主力的綜合超市能否積極且正確地響應(yīng)這一變革，值得我們繼續(xù)關(guān)注。