來源/Mall先生 

撰文/曉虎

中國購物中心的崛起，源于“中心化”。

盡管往往被視為百貨的競爭者，甚至替代者。但購物中心并不是在百貨的框架下演變出來的，而是從一開始，就建立在把百貨吞進肚子，和其他幾個大店一起，用三到四個“強力點”撬動整個商業生態的基礎之上。

所以回望二十年前的購物中心，你能看到太多百貨的身影。比如天河城百貨之于廣州天河城，芮歐百貨之于深圳萬象城，萬達百貨之于萬達廣場。

當然也有另一種形態，以超級大賣場驅動全場，典型如早一代的深國投旗下商業，就是圍繞著沃爾瑪或者家樂福，蓋一圈或者一層超外鋪。今天你在某些主力店租約沒到期的印象城，還能看到這種歲月的留痕。

盡管后來百貨生態全面萎縮，但是圍繞主力店落位來展開購物中心定位和業態組織的思維慣性仍然持續了很長時間，并隨著標準化購物中心的圖紙和模型，覆蓋大江南北。直至今日，不斷失效。

依托主力店構建商場，深受美式購物中心的影響

我并無意討論，過往的“中心化”是否必將走向終局，但有一點很確定，“去中心化”絕非是一種前人未走過，以至于商業人需要懷著巨大的勇氣才敢嘗試的道路。

事實上，百貨本身，便是去中心化的。消費者絕不是因為某一個品牌的店有多大，貨有多全才走進百貨，而是因為這里的選擇足夠多、搭配足夠豐富。

超市也是去中心化的，極簡如山姆，都有4000個以上的SKU，縱然有麻薯、燒雞、垃圾桶等網紅代購單品，但即使少了他們，山姆的客流照樣絡繹不絕。

有關“去中心化”，我們將從租戶組合講起，但它同樣滲透到營銷、推廣、經營的每一個維度。

業態規劃的去中心化

作為感知市場最敏銳的板塊，招商對于“去中心化”的理解是走在最前面的。

畢竟，曾經的主力店早就不靈了。

比如我們算過，按照今年上半年的全國電影票房，每塊銀幕每天能帶來的客流僅有35人次。假設一家影院有7個廳，那么其單日總客流也不過200多一點，實在是聊勝于無。

又比如一大批2010-2015年期間開業的項目，超市在10-15年租約到期后，要么不再續約，要么大幅縮鋪。對了，還有那些快時尚，和可能很快要出現的新能源主題區。

另一方面，替代它們客流驅動能力的，既不是它們空間的繼承者，也不是善于連鎖復制的新模式。

否則你很難理解為何一座不到500平米的孤獨圖書館，就擊中了成千上萬的北京中產的內心；就像文和友也不懂為什么自己在長沙之外，明明花了更多錢和更多力氣，卻總是不靈。

孤獨圖書館是阿那亞爆火的緣起

而這兩種原因共同造就了今天招商主力店選擇的困惑。

有些企業已經開始行動起來了，在落位上去主力店、去大鋪化。最近在和AUD的創始人郭駑先生（他是重慶萬象城、青島萬象城等超大規模綜合體的主持設計者）的訪談中，他透露稱：最近在做的某一線城市10萬平米購物中心里，

3000平米以上的租戶只有1個；

400平米以上面積段的鋪位數只占10%；

超過80%的鋪位是在150平米以內的。

而2022年我做過一個統計，當時的上海七寶萬科廣場：

400平米以上的鋪位數占比達20%；

150平米以下小鋪占比只有43%。

如今已更名為七寶領展廣場，是當年多主力店、大鋪化打造的成功案例

當然有些企業仍然會延續著舊有的道路前行，或許是建筑空間已經被建成了，又或許明知不管用，但求個無功無過，所以仍然要解決“招什么主力店”的問題。

我的觀點是，喜愛可以感性，決策仍要回歸理性：既不要依樣畫葫蘆地扎進填大面積的業態；也不要盲目為“場所精神”的情懷定義而買單。

客流輻射能力是真正的關鍵。在此基礎上，“持續性”或者“靈活性”必有其一。

即，要么它足夠穩（比如一個還在不斷更新中的大IP，一個已經被市場驗證的賣得動的品牌）；要么就夠靈活，運營方可以隨時動態調整（比如一整季的活動，甚至是一群足夠能折騰而又有能力的人），雖然累，但不至于最終變成低效空間。

而兩者之中，“靈活性”更為重要。畢竟，永遠喜新厭舊的消費趨勢共同決定了，一家店“可以在一段時間內吸引很多人”或是“很長時間內吸引一部分人”，但很難“在很長的時間內吸引很多人”。

年輕人永遠在追逐下一個熱點和狂歡

而仍然充滿未知的消費大環境，會讓這個所謂很長（通常也不超過5年），或許突然變得“很短”。那我們是否還需要把這種“運氣”綁定在某一個租期遠不止5年的單一租戶身上？

所以，業態規劃的去中心化，不只在于業態占比和面積段的變化，而是內容組織方式的調整——

誰說主力店一定是家“店”？

誰說品牌組合的一定是“品牌”？

營銷傳播的去中心化

業態的“去中心化”，更偏向于空間規劃層面的調整；在營銷領域，則是一種內容的“生成流程”和“傳播方式”的變革。

和招商不同，市場推廣部門的“甲乙方地位”仍然是穩定的。這代表著除了某些大IP，甲方在一定預算范圍內，可以單向輸出、更自由地按照自己的想法來執行落地。

但效果端的差異，相比各位同行們都已經感受到了：“IP越來越貴，數據卻越來越差”。

不是說商業人不夠優秀或者努力，只是賽道發生了變化。

過往營銷中心化的邏輯，建立在“我足夠了解我的消費者”的認知基礎，和“我決定了他們能看到/得到什么”的心態基礎之上。

在當時，這并非是一種過分的狂傲。哪怕電商已經高度發達，商場仍是大部分人兩點一線之外的重要社交中心、娛樂中心、體驗中心。

消費者把時間交給商場，那就意味著信任它所呈現的小確幸或者大驚喜。而商場則可以通過各樣的活動與服務，來充分接觸和了解自己的顧客。再和自身的稟賦相結合，進而實現對下一場活動的優化。

像靜安大悅城這樣，以強主題性匹配熱門IP和閑逛消費者的項目已不多見

但今天這兩個基礎都不存在了。

一方面，短視頻、手游、citywalk、戶外、出國……無數個新可能性涌入人們的生活，商場早就不是人們最重要的日常。這意味著商場缺少了更多去了解和對話他們的機會，而只能在那些片面又短暫的接觸中，得到一些畫像的碎片——我們，不再那么了解今天的消費者了。

另一方面，如今年輕人中普遍存在的“反規訓感”，也進一步增強了對這種單向的、“給你什么就是什么”的關系的排斥。相較于被動接受，他們更傾向于自己去生產甚至創造。

很顯而易見的改變，是幾乎所有的商場都想做小紅書，但和過去“訂閱制”模式下，每個商場官微都10萬粉絲起步不同，“推送制”的新社交平臺，好的官方賬號寥寥無幾。

怎么樣的內容能火？每個人都心知肚明：高互動的帖子能火。

提供激發創作的指南帖，就遠比提供促銷資訊要流量更好

其實，商場營銷也完全一樣。把創造權交給消費者，激發他們的參與感和創造力，才是順應這個全民自媒體時代的好辦法。

這也是我最近和許多推廣同行分享的最多的觀點，去看看早年的網絡推手，去看看今天的社群運營，去看看互聯網的頭部企業，是如何從門戶網站過渡到社交媒體，最后變成今天的內容社區？

有太多的事情，商場其實可以不必親自做，甚至不該親自做。

場地的去中心化

一個很有意思的論調是今天的購物中心已經“名存實亡”。即雖然名字還叫“購物中心”，但它并不是人們生活中購物行為的“中心渠道”，甚至它本身也不再以購物業態作為“中心業態”。

唯獨作為場地時，它仍可以把自己視為“中心”。當我們經常介紹項目能輻射多大范圍的時候，你更能感受到這種狀態——

商場作為圓心，是不動的；輻射圈內的消費者，由于種種原因受到吸引而向圓心流動。

但在消費如下表所示持續分流，而我們又不得不做些什么來實現增收指標的時候。“商場是不動的”這一狀態也并非不可變化。

比如今年初，某位非標項目負責人很自豪地告訴我，在他們的收入組成中，非租金類收入占比已經達到30%。

雖然我并不認同用給系統內的兄弟單位寫個策劃報告、辦場活動，并收取一部分費用的行為，來證明商場的經營能力有多強。但并不妨礙它本身可以作為一家公司在跳脫“收入必須來源于項目場地之內”的桎梏之后，創造的價值。

商業有多少吸引人的可能，就有多少能創造的價值

而這樣的故事已經在很多文創園區的C端租戶中發生著。

比如在北京郎園station，這樣一個不挨地鐵的項目里都有著10幾家咖啡店，無論如何都很難讓“賣咖啡”這一事情在商業邏輯上成立。

但假如咖啡店只是背后那些做建筑設計、做廣告創意的工作室老板們，向社會公眾展現自己審美品味的“樣板間”，或是做為文化社群運營的自有基地呢？

由此而觸發的合作，雖然大概率不是“賣咖啡”，也不是在咖啡店里完成，但只要背后是同一個老板，那便也是實打實的業務收入。經營一家to C的店，但目標是賺著to B的錢，多好！

北京郎園里的DECK in THE FOREST

這樣的能力與模式，并非商場的經營者所無力企及。

許多優秀的運營負責人給我分享過他們是如何支持一些在線下經營尚不夠久的品牌，通過貨品與活動的高效組織，以及跨店鋪之間的協同聯動來提升整體業績。

這種能力是極為可貴而有價值的。但當我們把它局限在場內時，所得到的回報僅僅是那不到業績增幅15%的租金收入。

如果能把它復制到場外，比如集合這批商戶去做快閃、市集、“XXX節”，完全可以談一個更理想的合作模式，以實現更大的收益。

場地的“去中心化”，很大程度上便是購物中心經營邏輯的延展與突破，它意味著購物中心既不應當把自己的服務范圍局限在這個鋼筋混凝土的建筑場地上，也沒有理由將收入范圍自我收束到租金、物業管理費和多經點位中去。

場地是行為的載體，而非束縛

更具長期主義的案例也在日本發生著。推薦大家可以閱讀這篇《以下北澤為例的日本鐵道沿線的社區商業與區域活化》，其中提到的——

“如何‘從設施型開發轉換成支援型開發’，即提供一個平臺支援這個地方的居民來產生良性的循環。所以對于開發商而言，它收益不完全來自于開發的收益，比如房租的收益，更多的是它提升了這個地方的居民的幸福度，提高了居民對這個地方的認可，從而帶動了沿線的價值。”

這一過程中，開發商或者運營者既可以獲得一定的收入，同時區域價值的提升亦有利于商場客質和經營水準的改善。

這也就很像太古地產在他們的社區營造中所反復強調的“支持本地社區活化”。詳細的實踐案例和評估反饋，在他們的港島東及太古坊、北京三里屯太古里、廣州太古匯三份社區營造效益報告中都有所體現。

“社區營造”是太古地產2030可持續發展策略的核心

所以我也想再次在這里提及：“去中心化”絕非是一種前人未走過，以至于商業人需要懷著巨大的勇氣才敢嘗試的道路。而是各類被證明過具有可行性和可復制性的實踐的集成。

決策機制的去中心化

我相信前述的所有內容，都是優秀的商業人同行們已經思考甚至實踐過了的。但之所以他們尚沒有成為一種全行業的風潮，是來自于傳統的決策機制仍然在按照過往的路徑運作著。

事實上 ，“中心化”的近義詞是“權力和資源的集中化”。而每次當“去中心化”引發爭議，最大的擔心便是權力分散導致的“失控”。

類似的爭論發生在規劃領域、政治領域，自然會影響到每一個商場的管理者。這部分我無心去比較彼此的優劣，而只是分析兩個所能看到的趨勢：

一是隨著購物中心主導話語權的喪失，舊有管理層的“命令實現度”不斷下滑。

越來越強勢的品牌拓展推翻了許多過去的商務合作慣例，他們都需要甲方以更平等的姿態，更靈活的身段，帶來更融合的共生合作方式。而單向的說教式傳播也已如上文所述，被許多年輕消費者“充耳不聞”，即使海報的大字再醒目、活動的細節再考究，也并不能帶來太多可長期持續的客流效益。

在新的甲方和乙方、商場和消費者的互動過程中，起決定性作用的：不再是商場管理層或者集團母公司的命令，而是來自于乙方或者市場的反饋與評估。

優秀的社群是會自我生長，而不是靠老板意志發展的組織

二是在全民自媒體時代，個體的影響力反倒是在增強。

李佳琦、董宇輝都曾經是普通的素人，既非政界高管、企業大佬，也不是學術權威、行業專家。卻能通過獨特的個人魅力，積累起大量的粉絲，并進而產生對全社會的影響力。

哪怕對于沒有成名的每一個“我”和“你”，這一論斷同樣成立。我們調研了1000名00后得出的《Mall先生：00后線下消費態度測評報告》里發現，有超過35%的00后會根據“朋友的推薦”選擇逛街目的地，超過了“喜愛的明星達人或軟件推薦”的19%。如今的“小滲透”，比“大聲量”更有效。

《Mall先生：00后線下消費態度測評報告》

而要實現小滲透，前提是拋棄假大空，讓他用自己的邏輯、自己的語言和自己的形式去表達。

一進一退帶來的結論是很明顯的：

足夠的扁平，讓經營團隊的每一部分都能參與決策，并擁有更大的自主權，而不要都活成老板的個人品味，才是正確的選擇。

對依賴于實體樓板梁柱的商場而言，我們并沒有辦法像電商一樣，透過屏幕讓不同人各自看見不同的口號、海報、活動；

但通過每一名員工、每一個品牌、每一名店員自己的方式，讓不同人展現各自不同的商場側面，卻是完全可行的。

這是屬于實體商業的“千人千面”。

每一名店員都可以是一個新的“渠道”和“創造單元”

當然，這意味著商場運營團隊在招聘時，在合作伙伴的選擇時，要比以往更費心，要真正找到或許個性、興趣與審美多元，但目標趨同、價值觀趨近的人。

而事實上，這亦是未來商業的重要原則。作為老板，你要看見每個員工作為“創造者”的特點，而不是僅僅作為“打工人”的價值。

結語

今年1月，全球環境基金發布的研究報告《可持續的城市：為了人民與全球福祉》中，展示了他們的小額資助計劃在世界各地開展的面向城市可持續發展的“去中心化”治理案例。

和城市發展一樣，從組織結構，到經營邏輯，再到每一個末端板塊的執行，無論傳統的商業模式是否會走向終局，未來商業的去中心化都是一條不可避免的道路。

走的越早，韌性越強；變得越快，代價越小。

與各位同行共勉。