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編譯/松柏

2024財年，優衣庫母公司迅銷集團營收突破3萬億日元，再創歷史新高。而自上市以來的30年間，集團銷售額更是增長了400倍。創始人柳井正說道：“我一直關注的不是短期股價的漲跌，而是我們經營的實質和業績。業績才是唯一客觀的指標，是公司的真實存在。”

作為一家服飾企業，迅銷的成績有目共睹，且從中長期來看，上升勢頭依舊良好。不過，鐵打的營盤流水的兵，蟬聯“日本首富”的柳井正已經到了功成身退的年紀。

在近期舉行的財報說明會上，柳井正首次披露了有關繼承者的細節。他表示，無論是迅銷集團還是優衣庫，普通員工最終能夠成為社長是必要的。因此，柳井一海和柳井康治(柳井正大兒子和二兒子)會參與公司的治理，但不會插手具體的經營。

關于當前的商業形勢，柳井正強調，國家和行業間的界限逐漸消失，這是考驗企業真正實力的時代。所謂商業，就是重復做好基本功。他鼓勵大家不要被眼前利益迷惑，要為顧客提供最好的商品和最好的服務。只有這樣，企業才能被顧客選擇并持續生存下去。

此外，柳井正還闡述了公司的增長戰略思路、企業存續的意義、中長期發展目標等話題，同時也對SHEIN和TEMU發出了警示。以下是其個人發言和問答環節實錄(經聯商網編輯)：

01

個人發言

迅銷集團董事長兼總裁柳井正：

如今，所有個人都能通過智能手機直接發布和接收信息。所有信息都是公開的，任何人隨時都可以訪問。在這種環境下，誰在發布可信的信息？誰在提供可信的商品和服務？無論是個人還是企業，都面臨著社會性的考驗。僅僅從賣方立場、企業立場或國家立場出發，強加自己的邏輯已經行不通了。企業對社會的貢獻變得越來越重要。

自2001年進入倫敦市場以來，我們雖然經歷了許多失敗，但也從每一次經驗中吸取教訓，終于開始掌握作為全球企業的基本要素。目前我們只是剛剛獲得了參與全球品牌競爭的資格，但我們將繼續增強實力，走向世界。在世界發生重大變革、公司和員工都在不斷成長的當下，正是實現下一階段增長的最佳時機。

今年6月，優衣庫迎來創立40周年。未來，我們將繼續保持快速增長。如果每年增加5000億日元的銷售額，幾年內就能達到5萬億日元。全球市場環境和公司潛力已經具備這樣的條件。我們正在制定具體計劃，朝著更遠大的10萬億日元目標邁進。

迅銷集團銷售收入(左)、營業利潤(右)

未來發展最重要的是人才投資。

包括發掘和培養集團整體的經營者、各國各職能部門的管理者，最重要的是培養支撐全球各地門店的店長和銷售人員。我們在全球范圍內招聘優秀人才，確保個人志向與公司理念一致，讓他們以店主和經營者的身份全身心投入日常工作。我們將繼續大力投資培養人才，讓員工成長為對公司內外都有價值的人才。

要培養能夠共享并實現企業理念的經營人才，就需要建立一個教育體系，讓所有人才都能以長遠眼光深入學習企業理念和價值觀，并持續成長。我們一直秉持這樣的理念，已經打下了基礎。

關鍵點在于，上級要向下屬明確傳達公司理念和思維方式，讓下屬能夠成長到超越上級的水平。以在座的塚越大介為例，我們已經培養出了深度認同公司理念、長期為公司發展做出貢獻的經營者。

優衣庫總裁兼COO塚越大介(左)

目前，我的大部分時間都用于培養繼任者。經營的傳承就是讓每個人都能夠自主實踐我一直在踐行的事情。為了確保不偏離事物的本質和關鍵點，我們不是通過課堂學習，而是通過實際工作來教授經營原理原則和判斷標準。如果出現錯誤，就具體指出問題所在并加以糾正，確保工作成功。我們每天都在現場這樣做。

對于柳井一海和柳井康治，我希望他們不僅僅是柳井正家族的繼承人，更要扎實承擔企業治理的職責。在整體企業經營中，不僅要實現銷售收入目標，還要始終堅持正確的經營方式，為成為對社會有益的優秀企業發表各種意見。我們希望在作為上市公司的同時，也能保持穩固的創始家族存在，兼具家族企業的優勢，實現平衡的經營方式，發揮雙方的長處。

在世界各地建立各自的經營執行團隊的同時，全球總部的經營執行團隊不只是遠程參與，而是直接前往現場，基于現場、實物、現實發現問題，并與當地經營層和員工一起解決問題。我們將把整個公司轉變成這樣的體制。

為此，長時間工作和人海戰術已不再適用。我們將提高工作標準，堅持精英管理。所有判斷都要以顧客為標準，培養能夠獨立思考行動、具有自主判斷力的個人，讓他們運用最前沿的數字技術，利用各種軟硬件和設備，在跨國的精英團隊中開展協作。我們將向這樣的體制轉變。

在全球市場中，國家和行業間界限逐漸消失，這是考驗企業真正實力的時代。所謂商業，就是重復做好基本功。我們不要被眼前利益迷惑，要為顧客提供最好的商品和最好的服務。為此，我們要認真執行必要的基本工作，每天回顧工作情況，對不足之處立即改正并重新嘗試。始終保持高績效，穩步提高公司收益和員工薪酬。只有這樣的企業，才能最終被顧客選擇并持續生存下去。

與短視的利益追求劃清界限。

我們并不是一個由特殊天才組成的團隊。但是，正因為在過去40年里始終堅持做好最基本的事情，我們才得以成長。重要的是始終保持高標準。從顧客的角度來看，工作只有“滿分”和“零分”之別。

優衣庫1號店

如果自己追求的標準過低，就會忘記顧客和社會的視角，陷入自我中心的工作方式。我們要始終思考：這項工作的目的是什么？是否對顧客有幫助？保持這樣的視角，追求完美。我們將繼續保持這樣的企業態度。

近年來，隨著數字技術的發展，這種趨勢在加速。許多企業在各個領域都在追逐眼前利益的投機行為。我們迅銷集團與這種做法劃清界限，長期專注于提升業務本身的價值。為此，我們與合作伙伴攜手合作，對業務端到端的所有環節都承擔責任。我們將更加徹底地執行這一方針。

作為企業，追求利潤是理所當然的，但我們要在社會各方面創造共存共榮的關系，使業務擴張與社會貢獻等同。我們要成為這樣的公司。始終保持崇高的理想，同時在經營中獲取高利潤，持續開展可持續發展活動。這種思維方式非常重要。

此外，由于我們是以各個店鋪為主體的經營模式，對地區的貢獻是不可或缺的。與當地人合作共同繁榮。我們一直重視這種態度，與地區企業和個人共存共榮。今后我們將繼續提高員工士氣，與地區居民共同成長。

我們不會因日常股價的波動而喜怒無常，而是始終對業績負責任地經營。這就是我們一直以來的經營理念。今年是本公司上市30周年。我認為現在的股價是因為我們始終站在長期視角，持續履行責任的結果。今后我們也將繼續不變，開展提升公司長期價值的企業活動。

對企業來說，長期持續經營、不斷為社會利益做貢獻的“持續經營”理念最為重要。我們將繼續努力，使公司在超過40周年后，能夠在50周年、60周年、100周年時依然保持同樣的增長。

02

媒體問答

問題1：從行業來看，像SHEIN和TEMU這樣以數字化為核心的快時尚新商業模式企業正在快速崛起。您如何看待它們帶來的威脅和影響？有什么可以借鑒的地方嗎？

柳井正：就速度這一點來說，確實有可以學習的地方，但那種模式誰都能做。說到這種人人都能做的事情，從國際標準、水平和道德角度來看——雖然不太好這么說——但我認為他們的做法可能已經觸及法律邊界了，(這種模式)不會持續太久。

他們利用一件件商品單獨遞送給個人，以此避免繳稅。這種做法從某種意義上來說是處于灰色地帶的。所以，我并不太擔心這些(競爭對手)。而且，這種輕易地制造商品的方式到底合不合適？在我看來，這是一種資源的浪費。

問題2：關于歐洲和北美，隨著品牌力和品牌認知度的提升，以背心為代表的暢銷商品范圍也在擴大，2年后歐洲5000億日元、北美3000億日元的目標似乎已經觸手可及。在持續進行人才投資的同時，您是否已經感覺到在這些地區達成1萬億日元的可能性？或者說您的野心更大？為達成這個目標現在需要做什么？

柳井正：就我個人而言，對歐洲我相當有把握，但對北美，考慮到民族性和價值觀的差異，我還在思考。如果可能的話，我希望能在歐洲和北美都成為第一。要成為真正的全球品牌，如果不能在主要市場成為第一，就不可能成為真正的全球品牌。至于是否已經看到希望，雖然不確定，但我有這樣的感覺。關鍵是這種感覺是否真實。

針對現有人才和未來加入的人才，特別是紐約、巴黎、倫敦這些人才寶庫，我認為重要的是要打造一個能讓優秀人才與我們共享同樣理念并共同成長的企業。我的想法是要盡可能地前進。這種前進可能會超過10萬億日元，我們正在朝這個方向努力。

問題3：您提到每年增加5000億日元的說法，但從現實角度來看，目前的計劃是每年增加約3000億日元。在大幅增加銷售額的部分和尚未達到目標的部分之間，您認為需要填補哪些差距才能實現更大的擴張？

柳井正：關鍵是人才。當然，僅靠全球化無法經營，僅靠本地化也無法經營。世界是互聯的。因此，在理解全球的同時，要適應本地市場，更進一步說，要進行單店經營。服裝方面，因為顏色和尺寸都不同，所以要進行SKU經營。這些都是必要的。如果能做到這些就好了。

這些技術已經開發出來了，但理所當然地，我們需要把這些都連接起來。需要能夠端到端完成這些工作的人才。這在數字世界是這樣，在感性世界也是這樣。歸根結底，無論是數學世界還是感性世界，最終目標都是如何為顧客的生活帶來價值，為社會帶來價值。我認為我們需要在各地建立能夠做到這一點的人才和團隊。

問題4：關于迅銷集團和優衣庫未來的經營體制。您提到了人才投資的重要性、經營權交接的進展，以及未來要達到5萬億、10萬億日元，甚至更遠的目標。迅銷集團將由柳井一海和柳井康治接手，而優衣庫業務的運營、成長，以及GU、PLST等品牌的部分，是否會由像塚越先生這樣在現場學習和成長的人才來經營？

柳井正：關于繼承，看看最近在全球發展的領域，顯然是信息產業，是數字化。但這只是時代的先驅。實際上所有工作都會朝這個方向發展。我們或許是偶然也或許是必然，作為紡織產業或零售業，既是零售業也是制造業，我認為必須管理工廠和物流等所有環節。因此必須端到端地進行。

我對兩個兒子說的是，不會讓他們成為經營者。我認為只要他們能做好治理就足夠了。無論是迅銷集團還是優衣庫，我認為普通員工最終能夠成為社長是必要的，這不僅僅適用于控股公司，我認為所有公司都應該這樣。因此，我并不認為控股公司由創始家族經營，而其他公司、事業公司由普通員工經營這種做法。請不要誤解這一點。

問題5：集團銷售額首次突破3萬億日元，優衣庫平價品牌GU也突破3000億日元，成為一個重要里程碑。您如何看待其未來潛力和增長速度？另外，能談談您對GU紐約店的感想嗎？

柳井正：我還沒去看過紐約的店鋪。不過，3000億日元只是個開始。我一直在(對GU社長柚木治)說，既然我們把優衣庫的一半都送給了他，那至少應該能做到3萬億日元規模吧。雖然他本人說要做到1萬億日元，但我覺得他可能把1萬億和3萬億搞混了(笑)。這是我的真心話，也是我的期望。

問題6：關于人才投資，您主張精兵簡政并用薪酬回報成果，那么對于整體加薪的看法是？

柳井正：我認為這一點和其他公司不同。我們不考慮統一漲薪。應該對每個人進行合理公平的評估。更重要的是，日本這30年來薪資沒有增長，而且日元還在貶值。日本人必須意識到這個現實，帶著危機感工作。與其他國家相比，日本的薪資水平明顯偏低。

去年我們提到40%的漲幅，但這不是統一漲40%，而是有人漲到兩倍、三倍，也有人維持不變。需要根據個人具體情況進行評估和公平判斷，要看這個人能否成為優秀的團隊成員，以及個人的才能和能力等。因此評估非常重要，不評估就統一漲薪的做法是不對的。

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