來源/連線insight

撰文/王慧瑩

“海底撈的標準化，是一種打工人會共情的標準感。”

一進入海底撈，服務員標準化的服務和微笑、用餐時標準化的菜品和蘸料、離店時標準化的零食和袋子，這種不僅是規模化的食堂感，更像極了乙方服務甲方的樣子。 

千萬個打工人都能在海底撈當一次甲方。

蔣天是海底撈的資深食客，有著十幾年的“撈齡”。從上學到工作、從戀愛到單身，海底撈都是她吃火鍋時的首選。 

圖源：海底撈官網

像蔣天這樣的用戶，還有個共同的名字叫海底撈黑海會員，就像飛機的頭等艙、高鐵的商務座，是海底撈級別最高的會員。作為“忠粉”，他們可享受節假日優先等位、特殊標識、免費菜品等專屬服務。 

翻看海底撈的財報會發現，截至2023年底，海底撈注冊會員數超1.5億，這些“精神股東”一定程度上托舉起了海底撈。2023年海底撈全年整體收入414.53億元，同比增長33.6%，年內溢利44.95億元，同比增長174.6%。 

但在一段時間里，海底撈盲目擴張、翻臺率下降，讓其陷入虧損。海底撈的解法是，一方面降低客單價，提高翻臺率，一方面開放加盟，擴大規模，如今來看，效果已經體現。 

不過，伴隨著降本增效，海底撈也陷入“服務降級”的質疑中。 

提供優質服務是海底撈最突出的特色，也是起初吸引“忠粉”的關鍵。降本增效基調下，海底撈對服務降級、對零食品類降級，難免挑撥著消費者的神經。

尤其隨著海底撈開始向外賣場景、衛星店拓展，還向炸雞、烤肉、烤魚等品類布局。有限的精力、人員，要服務更多的人和場景，這就考驗著海底撈的平衡術。

作為中國餐飲行業特色鮮明的品牌，海底撈的擴張之路還在繼續，而如何將海底撈模式復制到其他“副牌”上，如何培養更多“忠粉”，是海底撈的重中之重。  

1、海底撈，究竟如何獲得“忠粉”？

電影《抓娃娃》中有個名場面：“小馬繼業”為了給家里節省飯錢，帶著媽媽和奶奶去“還得撈”吃飯。名義上是排隊吃飯，實際上是為了在排隊時吃免費的零食喝茶水來填飽肚子。

這樣“薅羊毛”的情景讓觀眾都心照不宣地哄堂大笑。盡管電影存在夸張的描述，觀眾們也都看到了現實世界中餐飲連鎖品牌海底撈的影子。 

用餐高峰期，動輒幾百桌的等位隊伍在海底撈門店頻繁出現。為了緩解顧客等位時的焦躁，零食、水果、桌游，海底撈提供多種服務。 

印象中，蔣天已經有兩年沒在海底撈排過隊了。 

不是因為海底撈沒人吃，而是因為她的黑海會員身份。“每次提前兩小時預定，即便是高峰期也是可以插隊的”。 

“你懂那種走特殊通道的感覺嗎？別人都在椅子上焦急地排隊，眼巴巴地看著我直接進去吃”，蔣天笑言。

在“寵粉”這方面，海底撈是舍得的。除了免排隊外，黑海會員餐桌上會有獨特的標識，可以享受價值38元果盤一份或贈菜一份，同時還有大量菜品優惠券。 

為了營造更良好的會員生態，海底撈還會在內部會議中邀請黑海會員。

2016年開始，海底撈每年都會舉辦兩次“抱團大會”，這本是內部會議，用來表彰員工、門店評級。2023年4月份開始，海底撈在抱團大會中增加了老顧客與高管面對面交流的環節。 

黑海會員根據自己的體驗和感受，向海底撈管理層提出產品、服務、會員、品牌等企業運營發展中所涉及的各方面建議。顧客提出建議后，海底撈內部會進行匯總、分類，職能部門、大區、門店則會收到在規定時間內解決這些問題的“催辦”。 

海底撈“抱團大會”現場，圖源：海底撈官方微博 

據報道，在過去三次老顧客交流會中，海底撈已根據顧客建議完成近500項關于產品、服務等方面的優化。 

據連線Insight了解，這些黑海會員由海底撈隨機挑選，不少會員還會因為沒被選上遺憾。 畢竟，每一個黑海會員都是顧客真金白銀“吃”上去的，最高級別的黑海會員需要至少12000成長值，消費金額超過1.2萬元。 

對待紅海、銀海、金海會員，海底撈標準化的高質量服務也是有目共睹的。唱生日歌、“科目三”、京劇變臉等花活也讓海底撈出圈。 

“會員本質是客戶忠誠度計劃。海底撈屬于特別早就開始探索會員價值的品牌，如今隨著消費群體的變化，會員設計也要再創造。”餐飲行業觀察者、非碼科技創始人陳寶平向連線Insight分析道。

正是這樣極致的服務，讓海底撈一直有一批“忠粉”簇擁，他們會來海底撈過生日，也可以一個人在鍋底里“DIY”。資料顯示，2023年，海底撈共為1500萬會員慶祝生日。 

似乎每一種消費場景都能在海底撈找到歸屬，每一個消費者都能在海底撈得到情緒價值。 在這個一切都被標準化設置的烏托邦里，沒人會被忽視。 

在沒去海底撈之前，任真從來不會自己去堂食，這種“二級孤獨”讓她承受不來。 

幾年前看到網上很火的“一人吃火鍋挑戰”，任真抱著試一試的想法進了海底撈，也開啟了新世界的大門。 

服務員不會因為人數少，就忽略對她的關心，而且對于一人食客來說，海底撈會更懂得“邊界感”——有人會拿著平板戴著耳機邊吃邊追劇，這時候過度的服務并不合適，在他們對面放個娃娃陪伴就好。 

“這種邊界感很好，讓我不被忽視，也不會被當作異類。”任真告訴連線Insight。

標準化的口味、極致化的服務，一段時間里，海底撈的魔力在于能吸引越來越多的顧客成為“忠粉”。 

值得注意的是，和大多數品牌會員積分兌換模式一樣，海底撈的會員也可以用積分在“撈幣商城”中兌換火鍋食材、方便食品、沖調茶飲等產品。 

在蔣天看來，海底撈的會員之路與其說是攢積分升級，不如是自己吃火鍋的年終總結。 特別是將積分轉化為實質物品，“薅羊毛”的快樂更是加倍的快樂。 

從創立以來，海底撈就是餐飲品牌標桿式的樣本，極致的服務讓海底撈出圈，成為很多品牌的模仿對象，只不過，海底撈也一直在變，伴隨著擴張帶來的陣痛，也伴隨著舊粉的離開和新粉的到來。 

2、降價、擴大規模，海底撈變了嗎？

到了今年，一些會員發現海底撈變了。 

小料臺免費不限量牛肉粒不見了、零食種類變少了、美甲特殊款式開始收費了……

在社交平臺上，一些會員會因為服務降級而抱怨。 

去年開始，劉宇就發現海底撈美甲有變化了。有一天工作日下班，劉宇跑去海底撈，一心奔著免費美甲準備“薅羊毛”，結果卻發現自己想做的款式要收費。 

圖源：海底撈官網 

“有些驚訝，以往都是免費的。”劉宇有些犯嘀咕。 

相比之下，蔣天是表示理解的。在她看來海底撈菜品口味、食品安全仍是她吃火鍋的最優解。 

“也許海底撈在口味上并不出挑，但他只要不出錯就可以。”蔣天告訴連線Insight。

在食品安全方面，海底撈這種連鎖餐飲品牌往往站在聚光燈下，市場拿著放大鏡審視，消費者也有種“萬人監督團”的感覺。 

“雖然服務降級，但至少我有需要海底撈的地方。”在蔣天心里，海底撈是最適合她一人食的火鍋，所以她允許一定范圍內的服務降級，只要海底撈還存在就好。 

的確，海底撈變了的原因就是要“活下去”。

過去兩年，海底撈經歷了一段至暗時刻。由于對市場的誤判，海底撈蒙眼狂奔，2020—2021年海底撈瘋狂開出了829家門店，新增門店數量是此前25年總和的1.1倍；但經營情況卻不及預期，拖累海底撈在2021年底虧損了 41.6億元，是海底撈2018年上市后的首次年度虧損。 

雖然在2021年11月海底撈開啟了“琢木鳥計劃”及時止損，但盲目擴張帶來的連鎖反應還在發生。 

首當其沖的是翻臺率。眾所周知，翻臺率是餐飲行業極為重要的財務指標，是品牌火爆程度的直接體現。翻臺率每次的波動，經常會影響品牌的營收和利潤。

2018年海底撈上市，動輒幾百桌的排隊盛況在海底撈身上很常見，海底撈的翻臺率更是高達5.0次/天。中信建投證券曾表示，火鍋行業整體的普遍在2.5—3次/天左右，海底撈相當于做到了行業平均水平的2倍。 

2021年，海底撈翻臺率跌落到3.0次/天。當年，海底撈給自己定下了“整體翻臺率4.0次/天”的及格線，并表示“不到及格線，不會規模化擴張。”

好在多方調整下，2023年，海底撈翻臺率達到3.8次/天，今年上半年，海底撈翻臺率達4.2次/天。 

2024年上半年，海底撈實現營業收入214.91億元，同比增長13.8%；核心經營利潤達27.99億元，較去年同期增長13.0%，收入與核心經營利潤均創歷史新高。 

一個不能忽視的趨勢是，從增速上看，海底撈收入增速下滑。細分具體指標，海底撈客單價也在下滑。2020—2023年，海底撈整體客單價分別為110.1元、104.7元、104.9元、99.1元，今年上半年則降至97.4元，同比下降5.3%。 

這意味著，一定程度上，海底撈翻臺率的提高是其降低客單價換來的。

因此，一些機構對海底撈下半年的增長表示擔憂：浦銀國際研報認為，進入下半年，翻臺率提升空間有限，經營杠桿幫助減小，海底撈利潤率恐將面對比上半年更大的壓力。 

實際上，這也是海底撈順應行業趨勢之舉。整個餐飲行業的競爭加劇，隨著咖啡、奶茶進入“9.9時代”，消費降級的風平等地吹到了每個品類身上。

消費者追求“質價比”是事實，原本定位高端的海底撈也開啟了下沉模式，一邊降低客單價，一邊開放加盟。 

為了擴大市場規模，今年3月，海底撈宣布將著手推行海底撈餐廳的加盟特許經營模式，試圖通過多元經營模式推動餐廳網絡在低線城市的擴張。 

“海底撈選擇引入加盟店是對公司現有商業模式的補充，對于加盟店這種新商業模式會以謹慎的節奏來推進，占比不會很大。”海底撈董事會副主席周兆呈在今年6月份股東大會現場對加盟模式的規劃曾如此表示。 

從路線上看，為了讓財報更好看，海底撈似乎離曾經那個高端、直營、重視服務的自己越來越遠。

當下，消費者追求的顯然不是單純的低價，而是有“質價比”的低價，用更少的錢換來更優質的產品和消費體驗。 

一片質疑聲中，怎么保持自己對消費者的吸引力，找到降級與服務的平衡，考驗著海底撈。 

“最根本的還是要看消費者為什么選擇海底撈，要看海底撈這些改變對消費者的影響有多大，這需要去調查分析，更需要不斷地驗證。世上沒有萬能藥，適合的藥才是好藥。”陳寶平向連線Insight分析道。

3、“紅石榴計劃”開啟，海底撈的“副牌們”生意如何

海底撈所處的餐飲行業很特殊，有兩個對立的面——如果按利潤空間看，門檻低的餐飲行業不是個好生意，大多在10%以下；如果按抗風險能力看，餐飲行業是個好生意，不乏眾多老字號，因為它是一個剛需、高頻的生意。

想要在餐飲行業保持生命力，就需要品牌善于總結與調整，并尋找出路。和很多品牌一樣，海底撈也開始尋找第二曲線。 

今年半年報中，海底撈提出了“紅石榴計劃”。相比于此前業務上扭虧為盈的“啄木鳥計劃”，紅石榴計劃則是品牌多元化上的擴張。 

去年開始，除了主品牌海底撈，海底撈在營創業新品牌包括焰請烤肉鋪子、小嗨火鍋、小嗨愛炸等，覆蓋火鍋、小吃、烤肉等賽道，價格也從9.9元至上百元，覆蓋不同群體。 圖源焰請烤肉鋪子小程序 

多元化經營考驗著品牌的管理能力，怎么分配精力、把控進度、掌控預算等都需要考慮。

今年上半年，為了保證紅石榴計劃的順利推進，海底撈一邊內部進行新一輪的排兵布陣，一邊從外部引入“救兵”。 

在內部，海底撈由新任首席執行官茍軼群領導創新創業委員會，在集團層面整合資源，領導和推動新品牌及新業務的孵化與發展。同時，在高管團隊中組成“運營五虎將”，從創業機制、產品創新、供應鏈保障、運營協同、營銷支持五大領域聚焦創新創業項目和公司整體發展。 

全新的運營模式下，海底撈推行多管店模式，鼓勵員工多勞多得，投身創新創業項目，先后出臺了《創業相關人員激勵辦法》《多管店激勵辦法》《雙管門店共享用工薪資方案》。 

可以想象的一個場景是，海底撈主品牌的店長們變成多管店的店長，同時管理多家不同業態的門店，進行資源共享。

在外部，海底撈今年8月27日委任霸王茶姬創始人張俊杰擔任公司獨立非執行董事，即日起生效，任期三年。彼時，海底撈回應稱，“海底撈董事會追求多元化組成。除公司管理層之外，公司希望能吸納來自不同領域、為公司業務提供具有觀察性和建設性監督意見的成員。” 

事實上，結合海底撈“紅石榴計劃”和張俊杰的同時出現，這背后是海底撈在為創造更多“海底撈”蓄力。 張俊杰帶領的霸王茶姬正是吃到了市場擴張的紅利——2023年霸王茶姬總銷售GMV達108億元，同比增長734%；今年一季度，霸王茶姬全球總門店超4500家。 

一系列的組合拳下，海底撈副品牌半年的成績單也擺在了臺面上。海底撈半年報顯示，今年上半年，其他餐廳經營收入在2024年上半年達到1.82億元，占總收入的0.8%，較去年同期0.5%的占比略有增長。 

從營收占比上可以看到，目前新品牌對海底撈整體業績的貢獻有限。今年6月份的股東大會上，海底撈管理層也表示，雖然各品牌目前體量還是比較小，但趨勢是向好的。

尋找第二曲線沒那么容易，海底撈要面臨的是幾大品牌多管齊下的壓力。特別是在新品牌發展初期，海底撈要考慮的是怎么在不影響主品牌發展的情況下，將主品牌的服務特色和會員制度引入到新品牌之中。

連線Insight注意到，以副品牌焰請烤肉鋪子為例，登陸其點餐小程序時注冊會員，系統會自動綁定用戶的海底撈會員，如需解綁，則要用戶手動操作。

在陳寶平看來，副品牌和主品牌是一個橋梁關系，副品牌要借助主品牌走過最初的路，但走過去了之后就要拆掉這個路，進行創新。

“這是一個規模經濟和范圍經濟的命題。規模經濟是規模效應，范圍經濟是平臺效應，海底撈既需要保持規模效應的能力，又需要構建平臺效應的能力，這個挑戰是極大的。”陳寶平向連線Insight分析道。

可以預見的是，海底撈會在少走彎路的前提下，將整合資源的優勢放大，培養更多“忠粉”。主品牌已然走在了規模化擴張的路上，新品牌如何實現規模化擴張，幫助海底撈整個集團的盤子鋪大，是海底撈的新考題。 

本文頭圖來源于海底撈官網。文中蔣天、任真、劉宇均為化名。