出品/聯(lián)商專欄

撰文/史努比

編輯/娜娜

近日，盒馬X會(huì)員店在微信公眾號(hào)發(fā)布消息稱，因業(yè)務(wù)調(diào)整，上海盒馬X會(huì)員店高青店、大場(chǎng)店、東虹橋店將于4月1日起暫停營(yíng)業(yè)。在上述門店關(guān)閉后，盒馬X會(huì)員門店在上海將只剩2家，分別為盒馬X會(huì)員店森蘭店和盒馬X會(huì)員店七寶店，而在全國(guó)僅剩5家店。

這一調(diào)整引發(fā)了市場(chǎng)對(duì)盒馬會(huì)員店戰(zhàn)略的廣泛猜測(cè)，并再次引起會(huì)員店模式為何國(guó)內(nèi)企業(yè)難以成功的激烈討論。盡管會(huì)員店模式在全球范圍內(nèi)被驗(yàn)證為成功業(yè)態(tài)(如Costco、山姆)，但中國(guó)本土企業(yè)在這一賽道卻屢屢受挫，其根本原因在于供應(yīng)鏈能力、消費(fèi)者習(xí)慣和運(yùn)營(yíng)模式的深層矛盾。

一、盒馬暫時(shí)退出會(huì)員店賽道的背后考量

2025年2月底，盒馬X會(huì)員店宣布關(guān)閉上海高青、大場(chǎng)、東虹橋三家門店，僅保留森蘭和七寶兩家門店。這一調(diào)整引發(fā)了市場(chǎng)對(duì)盒馬會(huì)員店戰(zhàn)略的廣泛猜測(cè)。結(jié)合盒馬近年來(lái)的發(fā)展軌跡和行業(yè)背景，其退出會(huì)員店賽道的決策背后，存在多重現(xiàn)實(shí)考量。經(jīng)分析，筆者認(rèn)為大概率主要存在以下三重考量：

1、進(jìn)行戰(zhàn)略聚焦，回歸核心業(yè)態(tài)與優(yōu)化資源分配

盒馬自2016年誕生以來(lái)，嘗試了近十種業(yè)態(tài)，包括盒馬鮮生、盒馬mini、盒馬X會(huì)員店等。盡管會(huì)員店曾被視為第二增長(zhǎng)曲線，但其投入產(chǎn)出比可能未達(dá)預(yù)期。

2024年盒馬提出“三全打法”(全業(yè)態(tài)、全品類、全渠道)，明確將資源聚焦于盒馬鮮生和盒馬NB兩大核心業(yè)態(tài)。前者負(fù)責(zé)在一二線城市復(fù)制已驗(yàn)證的成功模型，后者則瞄準(zhǔn)下沉市場(chǎng)，承擔(dān)服務(wù)“中國(guó)10億消費(fèi)者”的使命。

會(huì)員店作為重資產(chǎn)、高成本的業(yè)態(tài)，需要長(zhǎng)期投入供應(yīng)鏈建設(shè)和門店運(yùn)營(yíng)。在盒馬整體戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向“降本增效”的背景下，收縮會(huì)員店規(guī)模是優(yōu)化資源分配的必然選擇。

2、規(guī)避價(jià)格戰(zhàn)壓力與會(huì)員店盈利困境

會(huì)員店的核心競(jìng)爭(zhēng)力在于高性價(jià)比的差異化商品，但近年來(lái)這一賽道競(jìng)爭(zhēng)白熱化。2023年盒馬推出“移山價(jià)”，直接對(duì)標(biāo)山姆會(huì)員店的爆款商品(如榴蓮千層蛋糕)，通過低價(jià)策略爭(zhēng)奪客源。然而，價(jià)格戰(zhàn)導(dǎo)致利潤(rùn)空間被大幅壓縮，供應(yīng)鏈成本壓力陡增。

盡管盒馬X會(huì)員店2024年銷售額同比增長(zhǎng)247%，但其單店盈利能力可能未達(dá)預(yù)期。財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)顯示，盒馬鮮生和盒馬NB(主打低價(jià))的增速和毛利表現(xiàn)更優(yōu)，進(jìn)一步促使管理層將資源傾斜至更具確定性的業(yè)態(tài)。

3、市場(chǎng)容量與消費(fèi)習(xí)慣存在一定的局限性

會(huì)員店模式在中國(guó)的滲透率仍較低。根據(jù)中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)數(shù)據(jù)，2024年倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店市場(chǎng)規(guī)模僅占社會(huì)消費(fèi)品零售總額的0.1%。盡管中高收入群體對(duì)會(huì)員店的接受度提升，但其核心用戶仍集中在一線城市，下沉市場(chǎng)難以支撐高頻消費(fèi)需求。

此外，中國(guó)消費(fèi)者對(duì)會(huì)員費(fèi)模式的接受度仍有限。山姆、Costco等國(guó)際品牌通過數(shù)十年積累形成穩(wěn)定的會(huì)員粘性，而本土企業(yè)因用戶開卡率低，導(dǎo)致會(huì)員卡收入占比偏低，難以覆蓋運(yùn)營(yíng)成本。

二、會(huì)員店模式為何國(guó)內(nèi)企業(yè)難以成功？

盡管會(huì)員店模式在全球范圍內(nèi)被驗(yàn)證為成功業(yè)態(tài)(如Costco、山姆)，但中國(guó)本土企業(yè)在這一賽道屢屢受挫，其根本原因在于供應(yīng)鏈能力、消費(fèi)者習(xí)慣和運(yùn)營(yíng)模式的深層矛盾。

一是供應(yīng)鏈能力不足，全球采購(gòu)與自有品牌存在短板。會(huì)員店的競(jìng)爭(zhēng)力高度依賴全球供應(yīng)鏈整合能力與自有品牌開發(fā)。例如，山姆通過全球直采和自有品牌Member’s Mark覆蓋40%的SKU，Costco的自有品牌Kirkland占比達(dá)25%。相比之下，盒馬X會(huì)員店的自有品牌“盒馬MAX”占比僅20%，且供應(yīng)鏈依賴國(guó)內(nèi)供應(yīng)商合作，難以實(shí)現(xiàn)規(guī)模化的成本優(yōu)勢(shì)。

國(guó)內(nèi)企業(yè)普遍缺乏全球化采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)，導(dǎo)致進(jìn)口商品占比低、價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力不足。盒馬雖嘗試通過跨境直采提升商品差異化(如歐洲番茄醬成本優(yōu)化60%-70%)，但其全球供應(yīng)鏈占比僅35%，遠(yuǎn)低于國(guó)際巨頭。

二是中國(guó)消費(fèi)者習(xí)慣與付費(fèi)會(huì)員模式的錯(cuò)位。中國(guó)零售市場(chǎng)長(zhǎng)期以“免費(fèi)入場(chǎng)、薄利多銷”模式為主，消費(fèi)者對(duì)會(huì)員費(fèi)的心理門檻較高。盡管中產(chǎn)階層逐漸接受付費(fèi)會(huì)員制，但其核心訴求仍是“高性價(jià)比商品”而非“服務(wù)溢價(jià)”。例如，山姆中國(guó)會(huì)員續(xù)費(fèi)率超80%，但盒馬X會(huì)員的續(xù)卡率因價(jià)格敏感用戶占比較高而表現(xiàn)平平。

此外，中國(guó)消費(fèi)者對(duì)商品多樣性的需求與會(huì)員店“精選SKU”模式存在一定沖突。傳統(tǒng)賣場(chǎng)SKU超1萬(wàn)，而會(huì)員店僅保留4000-6000個(gè)品類，依賴爆款單品吸引復(fù)購(gòu)。若選品失誤(如區(qū)域性偏好差異)，極易導(dǎo)致庫(kù)存積壓。

三是運(yùn)營(yíng)模式的重資產(chǎn)挑戰(zhàn)。會(huì)員店需要大規(guī)模倉(cāng)儲(chǔ)、冷鏈物流和門店網(wǎng)絡(luò)支撐，初期投入高且回報(bào)周期長(zhǎng)。以盒馬X會(huì)員店為例，單店面積超1萬(wàn)平方米，需配套加工中心、暫養(yǎng)池等設(shè)施，單店成本超千萬(wàn)元。相比之下，山姆自1996年進(jìn)入中國(guó)20多年，截至2024年也僅開出53家門店，Costco更是謹(jǐn)慎拓展，而盒馬在3年內(nèi)激進(jìn)擴(kuò)張至9家門店，資金壓力凸顯。

此外，多業(yè)態(tài)并行導(dǎo)致資源分散，盒馬同時(shí)運(yùn)營(yíng)盒馬鮮生店、X會(huì)員店、盒馬NB店，供應(yīng)鏈中臺(tái)需兼顧不同業(yè)態(tài)需求，效率難以最大化。

三、盒馬退出會(huì)員店賽道后是否會(huì)再次發(fā)力？

筆者認(rèn)為盒馬此次調(diào)整并非完全放棄會(huì)員店，而是階段性戰(zhàn)略收縮。未來(lái)是否重新加碼，取決于三個(gè)關(guān)鍵因素：

一是模式優(yōu)化，從“對(duì)標(biāo)山姆”到“中國(guó)特色”。盒馬或借鑒NB店的成功經(jīng)驗(yàn)，探索更輕量化的會(huì)員店模型。例如，縮小單店面積、聚焦區(qū)域特色商品(如中式預(yù)制菜、地域性生鮮)，或結(jié)合線上配送強(qiáng)化“到店+到家”融合場(chǎng)景。2024年盒馬NB業(yè)態(tài)的快速擴(kuò)張已證明，下沉市場(chǎng)對(duì)高性價(jià)比商品的需求強(qiáng)勁，未來(lái)會(huì)員店或與NB業(yè)態(tài)協(xié)同，提供分級(jí)服務(wù)。

二是供應(yīng)鏈重構(gòu)，進(jìn)一步強(qiáng)化自有品牌與全球化采購(gòu)。盒馬若想重返會(huì)員店賽道，需進(jìn)一步強(qiáng)化自有品牌和全球供應(yīng)鏈。例如，擴(kuò)大“盒馬MAX”品類覆蓋，通過C2M模式開發(fā)獨(dú)家商品；同時(shí)借助阿里巴巴的跨境資源，提升進(jìn)口商品占比(如美妝、保健品)。此外，與山姆的“價(jià)格戰(zhàn)”教訓(xùn)表明，供應(yīng)鏈成本控制需從源頭入手，例如通過訂單農(nóng)業(yè)、產(chǎn)地直采降低生鮮損耗。

三是抓住市場(chǎng)機(jī)遇進(jìn)行消費(fèi)分層與業(yè)態(tài)創(chuàng)新。中國(guó)零售市場(chǎng)正加速分層：一二線城市中產(chǎn)群體追求品質(zhì)化，下沉市場(chǎng)注重性價(jià)比。盒馬可針對(duì)不同市場(chǎng)設(shè)計(jì)差異化會(huì)員店模型。例如，在一線城市保留高端會(huì)員店(如上海森蘭店)，主打進(jìn)口商品和體驗(yàn)式消費(fèi)；在二線城市試點(diǎn)中小型會(huì)員店，聚焦本地爆款和線上導(dǎo)流。此外，結(jié)合寵物經(jīng)濟(jì)、親子社交等新趨勢(shì)，將會(huì)員店升級(jí)為“生活中心”或能成為破局方向。

寫在最后

會(huì)員店對(duì)中國(guó)零售企業(yè)而言仍是長(zhǎng)期戰(zhàn)略選項(xiàng)，但需“蟄伏待機(jī)”。盒馬此次關(guān)店應(yīng)該是短期戰(zhàn)術(shù)調(diào)整而非戰(zhàn)略放棄。隨著其核心業(yè)態(tài)(鮮生店、NB店)盈利能力的夯實(shí)，以及供應(yīng)鏈能力的持續(xù)升級(jí)，未來(lái)仍有可能以更成熟的模式重返會(huì)員店賽道。

然而，這一過程需以精細(xì)化運(yùn)營(yíng)、差異化商品和成本控制為前提，避免重蹈價(jià)格戰(zhàn)覆轍。零售業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)本質(zhì)是“長(zhǎng)跑”，盒馬若能在調(diào)整中找到平衡，會(huì)員店或?qū)⒊蔀槠涠鄻I(yè)態(tài)版圖中不可或缺的一環(huán)。