出品/職業(yè)餐飲網(wǎng) 

撰文/張鐸

本以為熬過了最艱難的階段，餐飲業(yè)終于可以回到增長軌道。

但2024年的各大餐企的財(cái)報(bào)卻揭示出另一種現(xiàn)實(shí)：

15家上市餐企中，只有兩家同店銷售額是正增長。降價(jià)沒帶來客流，開店也拉不動(dòng)營收，舊有的增長邏輯正在失效，焦慮在蔓延……

這些上市餐業(yè)的業(yè)績分化與策略轉(zhuǎn)向，正在釋放出清晰的信號(hào)。

我們復(fù)盤了15份財(cái)報(bào)，試圖借由這些變化，拼出當(dāng)下中國餐飲的現(xiàn)實(shí)輪廓，并尋找下一輪增長可能出現(xiàn)的方向。

誰跑贏了大盤？

海倫司步履維艱，霸王茶姬一騎絕塵

2024年，中國餐飲業(yè)實(shí)現(xiàn)收入55718億元，同比增長5.3%。限額以上餐飲單位（即年?duì)I收在200萬元以上的規(guī)模門店）增幅則收窄至3.0%。

而在已披露年報(bào)的上市餐飲企業(yè)中，多數(shù)品牌的營收表現(xiàn)，甚至未能達(dá)到這一基準(zhǔn)線。

2024年部分上市餐企營收及利潤 制圖/職業(yè)餐飲網(wǎng)

一批品牌在持續(xù)承壓中掙扎前行。海倫司營收大幅下滑38.7%，由盈轉(zhuǎn)虧；呷哺呷哺集團(tuán)下降19.25%；茶百道和奈雪的營收分別下滑13.78%與4.7%，后者全年凈虧損達(dá)9.17億元。這并非偶發(fā)的財(cái)務(wù)波動(dòng)，而是一種結(jié)構(gòu)性的分化現(xiàn)實(shí)。

當(dāng)然，仍有少數(shù)企業(yè)交出了亮眼答卷。尚未上市的霸王茶姬在招股書中披露，其2024年?duì)I收同比增長174.35%，達(dá)到124億元，凈利潤躍升至25億元，成為極少數(shù)同時(shí)實(shí)現(xiàn)“規(guī)模擴(kuò)張”與“盈利增長”的品牌。達(dá)勢股份、蜜雪冰城、瑞幸、小菜園、古茗等也實(shí)現(xiàn)了兩位數(shù)營收增長，明顯跑贏行業(yè)平均水平。

然而，增長的來源不同，背后的含金量也并不一致。

降價(jià)換不來客流，湊湊同店銷售跌三成

收入增長，并不總意味著運(yùn)營改善。2024年，隨著消費(fèi)者更加謹(jǐn)慎，價(jià)格戰(zhàn)在多個(gè)賽道延續(xù)。茶飲、快餐、正餐等主流品類的客單價(jià)持續(xù)走低，品牌普遍通過推出低價(jià)組合以爭奪有限的客流。

但價(jià)格下探，并未帶來翻臺(tái)率的同步回升。除個(gè)別品牌外，大多數(shù)企業(yè)未能有效提高客流周轉(zhuǎn)效率，最終同店銷售額整體下滑，門店的經(jīng)營表現(xiàn)趨于疲弱。

2024年15家上市餐企中，只有兩家同店銷售額正增長 制圖/職業(yè)餐飲網(wǎng)

海底撈是少數(shù)的例外之一。盡管客單價(jià)從97.3元降至95.7元，但憑借翻臺(tái)率提升至4.0，實(shí)現(xiàn)了3.58%的同店增長；達(dá)勢股份同店銷售額增長2.5%，延續(xù)了其連續(xù)30個(gè)季度的正向表現(xiàn)。

其余品牌普遍錄得負(fù)增長。百勝中國下降3%；小菜園未能實(shí)現(xiàn)“以價(jià)換量”——在客單價(jià)減少6元、翻臺(tái)率下降0.3次的背景下，最終錄得-12.11%的同比跌幅。

九毛九、太二、慫火鍋的同店銷售額分別下降13.0%、18.8%和31.6%。從門店層面的經(jīng)營利潤率來看，九毛九為15.4%，太二為13.2%，慫火鍋則降至8.6%。作為集團(tuán)重點(diǎn)推動(dòng)的第二、第三增長曲線，太二與慫火鍋的表現(xiàn)反而不及已退守廣東市場、定位更傳統(tǒng)的九毛九本品牌。

全年?duì)I收表現(xiàn)突出的霸王茶姬，也在年末釋放出警訊：2024年第四季度，其同店GMV同比下滑18.4%，為全年高增長蒙上一層陰影。

開店變謹(jǐn)慎了

奈雪暫停加盟，慫火鍋退守區(qū)域

同店收入走弱，回本周期拉長的背景下，餐飲企業(yè)正重新衡量擴(kuò)張的意義。

“多開一家門店”曾是最直接的增長路徑，如今，這一邏輯正變得模糊。就連加盟，這一度被視為最具規(guī)模彈性的模式，也顯現(xiàn)出不可持續(xù)的跡象。

進(jìn)入2025年，不少品牌干脆不再設(shè)定開店目標(biāo)，有的暫停加盟，有的則收縮地域布局，退守核心城市。

2024年部分上市餐企開關(guān)店情況 制圖/職業(yè)餐飲網(wǎng)

門店增長仍由現(xiàn)制飲品行業(yè)領(lǐng)跑。截至2024年底，蜜雪冰城門店總數(shù)突破4.6萬家，穩(wěn)居全球現(xiàn)制飲品門店數(shù)量之首。瑞幸全年凈增6092家，霸王茶姬凈增2929家，成為茶飲賽道營收第二的品牌。

但增速已現(xiàn)分化。霸王茶姬將2025年的開店目標(biāo)壓縮至1500家，增幅幾近腰斬；瑞幸第四季度凈增門店997家，環(huán)比、同比均有回落；蜜雪冰城的海外拓展節(jié)奏也明顯放緩。

與此同時(shí)，加盟體系也面臨調(diào)整。古茗2024年新增1125位加盟商，同時(shí)有871人退出，退出率顯著上升；茶百道當(dāng)年終止加盟門店890家，是前一年的四倍；奈雪的茶在財(cái)報(bào)會(huì)上透露，自5月起基本暫停新開直營和加盟門店，強(qiáng)調(diào)“要優(yōu)先保證每一家門店的盈利”。

火鍋與中式正餐的節(jié)奏更為克制。海底撈的翻臺(tái)率已恢復(fù)至4，但這一關(guān)鍵運(yùn)營指標(biāo)并未促使其重啟擴(kuò)張。盡管在2024年8月就收到超過1萬份加盟申請，全年真正落地的加盟門店僅13家，其中10家由直營店轉(zhuǎn)制。

九毛九集團(tuán)旗下太二品牌暫無開店指引，但已設(shè)立清晰的關(guān)店機(jī)制：若門店在一、二季度內(nèi)未見經(jīng)營改善、降租無效，且現(xiàn)金流持續(xù)為負(fù)，將予以關(guān)閉。另一個(gè)品牌慫火鍋正在評(píng)估廣東省外門店的表現(xiàn)，若運(yùn)營未達(dá)預(yù)期，也將啟動(dòng)關(guān)店，未來三年的開店重心將回歸華南地區(qū)。加盟業(yè)務(wù)同步收緊。

呷哺集團(tuán)在2024年延續(xù)高頻調(diào)整策略，新開78家門店，關(guān)閉211家，在下沉市場的退潮信號(hào)明顯。2025年，集團(tuán)將收緊開店區(qū)域，重點(diǎn)聚焦北京、河北、上海、廣州、深圳等核心城市；旗下湊湊品牌則進(jìn)一步提高選址門檻，僅進(jìn)入大陸地區(qū)的優(yōu)質(zhì)商場。

目前僅有兩家企業(yè)發(fā)布明確且高于去年水平的開店計(jì)劃。達(dá)美樂中國預(yù)計(jì)2025年新開300家門店，連續(xù)30個(gè)季度的同店增長與持續(xù)刷新的單店首月營收紀(jì)錄，是它擴(kuò)張的底氣。小菜園則計(jì)劃新增門店120家，繼續(xù)朝2026年門店實(shí)現(xiàn)1000家的目標(biāo)推進(jìn)。

門店仍是增長的容器，但是否繼續(xù)擴(kuò)張，已不僅取決于規(guī)模渴望。能否盈利、是否具備復(fù)制性，這些曾在高增長周期中被忽略的問題，如今重新回到?jīng)Q策中心。而當(dāng)門店的邊界逐漸顯現(xiàn)，新的增長點(diǎn)，正被推上臺(tái)前。

從菜單到模型，品牌自救與結(jié)構(gòu)性重塑

增長放緩之后，有些品牌在等待復(fù)蘇，有些則開始主動(dòng)拆解自己。它們不再依賴擴(kuò)張解決一切問題，而是從菜單到模型，重新做一遍自己——更鮮活的供應(yīng)、更小的門店、更靈活的組織結(jié)構(gòu)，試圖在結(jié)構(gòu)性疲軟中找到新的支點(diǎn)。

1、回歸鮮活，產(chǎn)品線的結(jié)構(gòu)性修復(fù)

預(yù)制菜的大量使用持續(xù)引發(fā)爭議。消費(fèi)者對(duì)“真實(shí)感”和“鮮味”的關(guān)注不斷上升，促使品牌回歸現(xiàn)場現(xiàn)制，強(qiáng)化對(duì)出品過程的控制。

海底撈在2024年將現(xiàn)切牛肉系列設(shè)為重點(diǎn)產(chǎn)品，并在部分城市試推現(xiàn)切雞肉、羊肉和鮮活海鮮；太二則以“鮮活”為門店升級(jí)的核心理念，推出主打活魚、鮮雞、鮮牛肉的新店型，強(qiáng)化“鍋氣”與出品感。

這不僅是菜單的更新，更是對(duì)供應(yīng)鏈邏輯的一次重構(gòu)。

2、外賣不只是補(bǔ)充，更是門店模型的延伸

面對(duì)線下客流疲軟，越來越多品牌把外賣作為收入端的重要補(bǔ)充。

依托一人食和精品快餐業(yè)務(wù)，海底撈外賣收入同比增長20.4%；九毛九通過“衛(wèi)星外賣店”拓展覆蓋范圍，實(shí)現(xiàn)15.8%的外賣增長；小菜園則暴增34.4%，訂單量從1890萬躍升至近2900萬。

外賣不再只是線上渠道，更成為門店模型的有機(jī)組成部分，也在悄然重塑品牌的空間布局與產(chǎn)品策略。

3、組織重構(gòu)，從內(nèi)部孵化到授權(quán)試錯(cuò)

2024年，海底撈大規(guī)模試行“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機(jī)制”的紅石榴計(jì)劃，累計(jì)孵化出11個(gè)子品牌，包括焰請烤肉鋪?zhàn)印⒒鹧婀佟⑿∴嘶疱伒龋灿?jì)開出74家門店。

雖然當(dāng)前營收占比較小，但為組織注入了新的活力和試錯(cuò)空間。

組織的彈性，成為品牌新階段的關(guān)鍵變量。

4、模型試探：店型變小、場景更細(xì)

肯悅咖啡正在嵌入700家肯德基門店，必勝客繼續(xù)推進(jìn)主打性價(jià)比的WOW門店，數(shù)量已突破200家；小肥羊試水回轉(zhuǎn)火鍋模式，嘗試提升坪效，降低加盟成本。奈雪推出“奈雪green”輕飲輕食品牌，主打“低卡”“健康”“日常”三大白領(lǐng)消費(fèi)關(guān)鍵詞。

品牌正嘗試用更靈活、更輕盈的方式打開新入口。

職業(yè)餐飲網(wǎng)小結(jié)：

餐飲行業(yè)，正在重寫增長公式，開店已非萬能解，加盟不再輕盈，單店模型面臨重估，用戶關(guān)系被重新定義。

中國餐飲行業(yè)沒有停止增長，但增長的方式正在更新：不是更快，而是更穩(wěn)；不是更廣，而是更深。