出品/聯商專欄

撰文/史努比

編輯/薇薇

近日，盒馬旗下的B2C平臺“盒馬云超”正式升級為“云享會”。

盒馬方面介紹，該頻道面向全國用戶，不住在“盒區房”、非盒馬X會員的用戶也可以下單購買近4000款商品，并已基本實現全國覆蓋，而盒馬X會員用戶則可享受“天天會員價”及全年無限次滿49元免郵到家的服務，這也是盒馬X會員權益的一次新的升級。   

據了解，盒馬云超上線已有8年，從起初只覆蓋北京、上海兩座城市，到如今覆蓋全國超90%以上的城市，80%以上的訂單可實現“次日達”。商品也從米、面、整箱水等少量大件商品，逐步擴充到如今以滿足家庭日常生活所需的數千款商品。那么，我們不禁想問，在B2C如此發達的今天，盒馬為什么還要升級“云超”？盒馬到底有什么底氣和考量呢？

01

盒馬云超的前世今生

盒馬云超的誕生，是盒馬在新零售領域探索的重要一步。2017年，作為盒馬鮮生旗下首個線上B2C業務，它帶著突破線下門店地理限制、探索“線上+線下”融合新零售模式的初衷應運而生。彼時，它僅覆蓋北京、上海兩座城市，商品種類聚焦于米、面、整箱水等大件商品，主要滿足家庭囤貨需求，定位更像是對盒馬鮮生門店的補充，憑借“次日達”服務，試圖以高頻、剛需商品吸引用戶。

1、從區域試點到全國擴張

經過8年的精心耕耘，盒馬云超實現了從區域試點到全國覆蓋的華麗轉身。截至2025年4月，其服務范圍已擴展至全國超90%的城市，80%的訂單能夠實現“次日達”，這一成績的取得，離不開其在物流倉儲等方面的持續投入與布局。商品品類也經歷了從單一到豐富的跨越，從最初的數百款擴充至近4000款，涵蓋美妝、母嬰用品、寵物食品、家居百貨等家庭日常生活全場景需求。在這個過程中，盒馬云超逐漸展現出流量匯聚能力，成為盒馬體系內的流量入口補充。

2、在盒馬生態中的戰略地位

盒馬云超在盒馬生態中不僅是盒馬線上化戰略的試驗田，更是其會員體系與供應鏈能力的核心載體。在供應鏈方面，依托盒馬鮮生的強大資源，通過區域大倉，實現多溫層商品存儲與快速分揀，為“次日達”服務提供了堅實支撐，確保了商品能夠以高效、優質的方式送達消費者手中。同時，它承擔了盒馬X會員店的線上化功能，整合了數百款自有品牌商品，如酸奶山楂丁等網紅單品，這些自有品牌商品不僅豐富了商品種類，更成為會員權益的重要延伸，增強了會員對盒馬的粘性。

在盒馬內部，云超的定位經歷了從“補充業態”到“戰略支點”的重大轉變。2024年，盒馬新任CEO嚴筱磊提出聚焦“盒馬鮮生”和“盒馬NB”兩大核心業態后，云超通過升級為“云享會”，承接了部分線下X會員店的業務，成為盒馬精簡線下門店、優化資源配置的關鍵一環。這一轉變，不僅體現了盒馬對云超價值的重新認識，也標志著云超在盒馬整體戰略中的地位得到大幅提升。

02

盒馬云超發展受阻的深層原因

然而，盡管盒馬云超在覆蓋范圍和商品規模上取得了顯著進展，但其發展速度與市場預期仍存在差距，背后隱藏著諸多深層原因。

1、定位模糊與用戶分層矛盾

盒馬云超早期主要服務于“盒區房”用戶，對于非會員及非覆蓋區域用戶，無法提供完整的服務，這種“半開放”模式嚴重限制了其用戶增長。在低線城市，由于門店覆蓋不足，消費者難以享受到云超的優質服務，導致其在低線城市的市場拓展舉步維艱。

與此同時，盒馬X會員體系與云超的協同存在不足，會員權益長期局限于線下門店，線上場景缺乏差異化吸引力。例如，會員在云超上無法享受到專屬的優惠活動或特殊服務，使得線上場景對會員的吸引力大打折扣，無法充分發揮會員體系的優勢，進一步影響了用戶的增長和留存。

2、商品結構與供應鏈挑戰

在商品結構方面，盒馬云超初期以標品大件為主，與天貓超市、京東超市等平臺高度同質化，缺乏獨特性。雖然后期引入了自有品牌商品，但SKU數占比偏低，且部分熱門單品如海鹽太妃糖經常缺貨，這在一定程度上削弱了其市場滲透力，無法吸引更多用戶。

在供應鏈方面，次日達服務依賴高成本的倉儲物流體系，區域大倉的建設和運營壓力巨大，不僅占用了大量的資金，還限制了利潤空間。隨著市場競爭的加劇，如何在保證服務質量的同時，降低供應鏈成本，成為盒馬云超面臨的一大難題。

3、與線下業態的競爭與沖突

盒馬云超與盒馬X會員店在商品和用戶群體上存在重疊，2024年盒馬關閉上海等地多家X會員店后，云超被賦予承接會員服務的使命，但在這一轉型過程中，線上線下的資源分配與利益協調問題凸顯。線下會員店的流量被稀釋，導致線下業務受到一定影響，而線上會員客單價與復購率低于預期，未能達到預期的效果，使得整體資源利用效率不高，內耗問題嚴重。

03

盒馬升級“云超”的底層邏輯

在B2C電商競爭白熱化的今天，盒馬選擇升級云超為“云享會”，這一決策背后蘊含著多重戰略考量。

1、突破地理限制，挖掘增量市場

“云享會”的最大突破在于向非“盒區房”、非會員用戶開放近4000款商品，基本實現全國覆蓋。這一舉措精準瞄準了全國尚未滲透的低線城市，通過線上渠道觸達更多潛在用戶。低線城市擁有龐大的消費群體，隨著消費升級，他們對高品質商品的需求日益增長，云享會的這一策略為盒馬打開了新的增量市場。

2、會員體系的全渠道整合

云享會將盒馬X會員權益升級為“天天會員價”與全年滿49元免郵，打破了過去會員僅能在特定日期享受優惠的限制。這種“線上會員店”模式，讓會員在日常消費中能夠持續享受到實惠，提升了會員的消費體驗和粘性。同時，通過復用物流基建，降低了運營成本，為盈利目標提供了有力支撐。

3、應對競爭與行業趨勢

當前，山姆、Costco等外資品牌憑借全渠道能力，持續擠壓本土零售商生存空間。盒馬需通過云享會強化商品力與履約效率，尤其是在自有品牌與差異化選品上建立壁壘。自有品牌商品具有高毛利、高復購的特點，能夠提升企業的核心競爭力。此外，疫情后消費者對“囤貨式購物”與“即時滿足”的雙重需求，促使盒馬可通過量販裝商品與次日達服務搶占“囤貨式購物”心智，滿足消費者的多樣化需求，在激烈的市場競爭中占據一席之地。

4、戰略聚焦與資源優化

當前，盒馬新任管理層明確提出聚焦核心業態“盒馬鮮生與盒馬NB”，而云享會的升級實質是將X會員店業務線上化，避免了線下重資產投入。通過整合供應鏈與會員數據，盒馬可更靈活地調整商品結構，根據市場需求及時推出熱門商品，提高商品的適銷率。同時，利用云超積累的倉配能力反哺其他業務線，實現資源的共享與優化配置，提高整體運營效率，降低運營成本，使盒馬能夠更加靈活地應對市場變化。

那么，盒馬的這些考量對其他零售商有哪些借鑒意義？

(1)全渠道融合是必然選擇

盒馬的案例清晰地表明，線下會員店與線上B2C的界限正在逐漸消失，全渠道服務能力如“線上下單+次日達”也將成為零售行業“囤貨式購物”的標配。在當今數字化時代，消費者的購物習慣更加多元化，他們希望能夠在不同的渠道享受到便捷、高效的服務。零售商需要打破線上線下的壁壘，實現全渠道的融合，為消費者提供無縫銜接的購物體驗，才能滿足消費者的需求，在市場競爭中立足。

(2)自有品牌是差異化核心

云享會數百余款MAX商品的成功，充分印證了通過獨家商品建立用戶粘性的重要性。自有品牌商品能夠體現零售商的特色和優勢，與其他品牌形成差異化競爭。零售商需加速開發高毛利、高復購的自有品牌，從產品設計、生產到銷售，建立完整的自有品牌體系，提高產品的附加值和競爭力，吸引更多消費者，提升品牌的忠誠度。

(3)會員體系需動態迭代

從“單一線下權益”到“全場景會員價”，盒馬的升級提示企業需將會員服務與用戶日常消費場景深度綁定。會員體系是零售商留住消費者的重要手段，隨著消費者需求的不斷變化，會員體系也需要不斷迭代升級。零售商要深入了解會員的需求，為會員提供個性化、多樣化的權益和服務，讓會員在日常消費中感受到專屬的優惠和便利，增強會員的歸屬感和粘性。

(4)輕資產模式應對不確定性

通過復用現有物流基建與線上平臺，零售商可降低擴張風險，靈活應對市場變化。在當前復雜多變的市場環境下，重資產投入面臨著巨大的風險和挑戰。輕資產模式能夠讓零售商更加靈活地調整戰略，根據市場需求及時做出反應，降低運營成本，提高資金利用效率，增強企業的抗風險能力。

寫在最后

盒馬云超的升級，是其自身從“試驗項目”到“戰略支點”的華麗蛻變，更是新零售行業從規模擴張向精細化運營轉型的一個縮影。在B2C電商看似飽和的今天，盒馬通過精準定位、資源整合與會員價值深挖，為行業提供了“紅海中開辟新藍海”的范本。

未來，盒馬云享會能否真正成為盒馬的第二增長曲線，關鍵在于能否在商品力、效率與用戶體驗上持續創新。只有不斷滿足消費者日益多樣化、個性化的需求，提高運營效率，提升用戶體驗，才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。對于整個零售行業來說，盒馬的實踐為大家提供了寶貴的經驗和借鑒，促使行業不斷探索和創新，推動新零售行業邁向新的高度。