出品/聯(lián)商網(wǎng)

撰文/木兮

編輯/薇薇 

近日，盒馬內(nèi)部迎來重大人事變動(dòng)——盒馬鮮生事業(yè)部CEO趙家鈺(原盒馬CMO)正式官宣退休。對(duì)于趙家鈺退休后，由誰來接替其工作成為業(yè)界關(guān)注的焦點(diǎn)。

為此，《聯(lián)商網(wǎng)》經(jīng)多方渠道獲悉，原先由趙家鈺負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)將由盒馬集團(tuán)CEO百何(嚴(yán)筱磊)直接管理，盒馬NB事業(yè)部仍繼續(xù)向百何匯報(bào)，該消息已獲盒馬內(nèi)部人士證實(shí)。

與此同時(shí)，截至2025年3月，盒馬首次實(shí)現(xiàn)全年盈利(2024年4月至2025年3月)的消息也得到釋出，引發(fā)行業(yè)進(jìn)一步關(guān)注。顯然，這一系列的動(dòng)作和成績(jī)，都離不開盒馬新任CEO嚴(yán)筱磊——這一重要人物帶來的變革舉措。

2024年3月，盒馬原首席財(cái)務(wù)官嚴(yán)筱磊出任盒馬CEO。去年年底，嚴(yán)筱磊在內(nèi)部信中明確表示，將聚焦「盒馬鮮生」大店和「盒馬NB」超市兩大核心業(yè)態(tài)戰(zhàn)略，前者負(fù)責(zé)快速復(fù)制成熟模式，后者深耕社區(qū)化服務(wù)，形成互補(bǔ)優(yōu)勢(shì)。

數(shù)據(jù)顯示，去年一年，盒馬開出了72家門店，盒馬鮮生大店更是達(dá)到430家，總數(shù)已超過沃爾瑪中國。戰(zhàn)略聚焦之下，盒馬X會(huì)員店則采取收縮姿態(tài)，繼今年3月底在上海關(guān)閉3家店后，全國僅剩5家。

重啟擴(kuò)張之路的盒馬也設(shè)下了更大的增長(zhǎng)目標(biāo)，嚴(yán)筱磊立下軍令狀，要讓盒馬站上千億規(guī)模的臺(tái)階，并在未來成為中國零售第一品牌。

可以說，如今的盒馬正在邁入“重生”關(guān)頭，首次全年盈利既是信心，也是組織動(dòng)能不斷變革激活下盈利效率進(jìn)階的成果體現(xiàn)。那么，此次盒馬鮮生事業(yè)部高管調(diào)整背后，有怎樣的動(dòng)因和考量？能帶來哪些戰(zhàn)略價(jià)值？

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三大戰(zhàn)略深意凸顯

在今年調(diào)整之前，盒馬明確將盒馬鮮生和盒馬NB確定為兩大核心業(yè)態(tài)，對(duì)應(yīng)的盒馬鮮生事業(yè)部(由趙家鈺負(fù)責(zé))和盒馬NB事業(yè)部(由李國負(fù)責(zé))獨(dú)立運(yùn)營，并分別向盒馬集團(tuán)CEO百何(嚴(yán)筱磊)匯報(bào)。而如今，隨著趙家鈺的退休，盒馬鮮生事業(yè)部的線上線下業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)由百何直接管理，盒馬NB事業(yè)部則在李國的帶領(lǐng)下，繼續(xù)向百何匯報(bào)工作 。此次調(diào)整，盒馬有著三大深遠(yuǎn)的戰(zhàn)略考量：

1、強(qiáng)化核心業(yè)態(tài)戰(zhàn)略地位

盒馬鮮生作為盒馬的核心業(yè)務(wù)，由集團(tuán)CEO直接管理，這一決策極大地縮短了決策鏈條，顯著提升了戰(zhàn)略執(zhí)行的效率。當(dāng)前，一二線城市的生鮮零售市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)異常激烈，山姆會(huì)員店憑借自身優(yōu)勢(shì)，在高端市場(chǎng)占據(jù)了一席之地。在此嚴(yán)峻形勢(shì)下，盒馬鮮生通過集權(quán)管理，能夠加速門店升級(jí)步伐，進(jìn)一步強(qiáng)化本地化選品以及即時(shí)配送的差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，穩(wěn)固自身在市場(chǎng)中的地位。

2、推動(dòng)業(yè)態(tài)協(xié)同與供應(yīng)鏈優(yōu)化

百何同時(shí)管理盒馬鮮生和盒馬NB兩大事業(yè)部，這使得供應(yīng)鏈、技術(shù)中臺(tái)等關(guān)鍵資源的調(diào)配更加靈活高效，有力地促進(jìn)了各業(yè)態(tài)之間的協(xié)同發(fā)展。以供應(yīng)鏈管理為例，通過優(yōu)化盒馬鮮生店與盒馬NB店之間的產(chǎn)地分級(jí)包銷機(jī)制，能夠大幅提升庫存周轉(zhuǎn)率，有效降低損耗。盒馬強(qiáng)大的供應(yīng)鏈整合能力在此過程中得以充分發(fā)揮，借助統(tǒng)一的供應(yīng)鏈支持，多業(yè)態(tài)運(yùn)營成本也將得到進(jìn)一步降低。

3、明確“鮮生+NB”雙線戰(zhàn)略

隨著X會(huì)員店等非核心業(yè)務(wù)逐步收縮，盒馬進(jìn)一步明確了“鮮生+NB”的雙線發(fā)展戰(zhàn)略。調(diào)整后的組織架構(gòu)與這一戰(zhàn)略方向高度契合：盒馬鮮生計(jì)劃在2025年新開近100家門店，將業(yè)務(wù)拓展至數(shù)十個(gè)新城市，持續(xù)深耕一二線市場(chǎng)；盒馬NB則加速在下沉市場(chǎng)的布局，憑借“大牌平替+社區(qū)服務(wù)”的商品組合策略，在下沉縣域市場(chǎng)已取得單店開業(yè)日銷售額突破百萬元的優(yōu)異成績(jī)。

02

深層動(dòng)因與戰(zhàn)略價(jià)值

1、變革動(dòng)因剖析

①應(yīng)對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)新格局

高端市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)白熱化：在一二線城市的高端市場(chǎng)，山姆、開市客等會(huì)員店憑借全球直采的強(qiáng)大優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)了商品的高效流轉(zhuǎn)。面對(duì)這樣的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)，盒馬鮮生必須強(qiáng)化本地化選品與即時(shí)配送能力，打造差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，才能在高端市場(chǎng)站穩(wěn)腳跟。

下沉市場(chǎng)成為新戰(zhàn)場(chǎng)：下沉市場(chǎng)的傳統(tǒng)商超紛紛引入胖東來模式進(jìn)行升級(jí)改造，試圖實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)復(fù)蘇。在這種情況下，盒馬需要采用更集中、更高效的管理模式，以應(yīng)對(duì)下沉市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)挑戰(zhàn)，開拓新的增長(zhǎng)空間。

②提升盈利效率與規(guī)模擴(kuò)張

盒馬鮮生的規(guī)模化需求：盡管盒馬鮮生已連續(xù)9個(gè)月實(shí)現(xiàn)整體盈利，但大規(guī)模擴(kuò)張計(jì)劃(如2024年新開72家門店，新財(cái)年計(jì)劃再開100家鮮生門店)對(duì)成本管控與標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制能力提出了更高要求。CEO直管模式能夠減少試錯(cuò)成本，確保門店升級(jí)和標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制工作順利推進(jìn)，助力盒馬鮮生實(shí)現(xiàn)規(guī)模化發(fā)展。

盒馬NB事業(yè)部的供應(yīng)鏈協(xié)同需求：NB事業(yè)部的快速發(fā)展離不開供應(yīng)鏈的整合管理。通過優(yōu)化供應(yīng)鏈，能夠有效提升庫存周轉(zhuǎn)率，降低損耗，為NB事業(yè)部的持續(xù)發(fā)展提供有力支持。

③實(shí)現(xiàn)組織敏捷化轉(zhuǎn)型

過去，多業(yè)態(tài)發(fā)展導(dǎo)致盒馬資源分散。如今，盒馬X會(huì)員店逐漸收縮業(yè)務(wù)，聚焦核心業(yè)態(tài)成為必然選擇。只有這樣，盒馬才能更加敏捷地響應(yīng)市場(chǎng)變化。在收縮X會(huì)員店后，盒馬集中資源發(fā)展“鮮生+NB”雙引擎，力爭(zhēng)在2025年實(shí)現(xiàn)GMV千億規(guī)模的目標(biāo)。

2、變革帶來的戰(zhàn)略價(jià)值

①鞏固核心業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

加速盒馬鮮生門店升級(jí)：CEO直管模式將推動(dòng)盒馬鮮生門店加速升級(jí)，通過優(yōu)化商品結(jié)構(gòu)和服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，顯著提升用戶體驗(yàn)與復(fù)購率，增強(qiáng)核心業(yè)務(wù)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

復(fù)制供應(yīng)鏈閉環(huán)：通過CEO的統(tǒng)籌管理，盒馬鮮生和盒馬NB能夠更快形成供應(yīng)鏈閉環(huán)，產(chǎn)生規(guī)模效應(yīng)，進(jìn)一步提升供應(yīng)鏈的效率和競(jìng)爭(zhēng)力。

②優(yōu)化資源配置與協(xié)同效率

技術(shù)中臺(tái)與供應(yīng)鏈中臺(tái)的統(tǒng)一支持，能夠有效降低多業(yè)態(tài)運(yùn)營成本，實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置和各業(yè)態(tài)之間的高效協(xié)同。

③加速千億目標(biāo)實(shí)現(xiàn)

2023年盒馬GMV達(dá)到590億元，調(diào)整后的“鮮生+NB”雙引擎戰(zhàn)略有望在三年內(nèi)實(shí)現(xiàn)千億規(guī)模目標(biāo)。CEO直管模式減少了內(nèi)部協(xié)調(diào)成本，確保戰(zhàn)略能夠高效落地。盒馬計(jì)劃2025年新開近100家鮮生店，拓展數(shù)十個(gè)新城，同時(shí)通過NB業(yè)態(tài)加速下沉市場(chǎng)布局，全力沖刺千億交易規(guī)模。

03

變革啟示與未來展望

盒馬此次組織架構(gòu)調(diào)整，不僅是應(yīng)對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的主動(dòng)出擊，更是聚焦核心能力、追求規(guī)模化盈利的重要戰(zhàn)略舉措。通過權(quán)力集中與資源整合，盒馬力求在生鮮零售的激烈競(jìng)爭(zhēng)中，穩(wěn)固一二線市場(chǎng)基本盤，同時(shí)開拓下沉市場(chǎng)新增長(zhǎng)極。不過，如何在集權(quán)管理與組織靈活性之間找到最佳平衡點(diǎn)，還需要在實(shí)踐中不斷探索與優(yōu)化。

從行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)來看，生鮮零售已從單純的流量爭(zhēng)奪轉(zhuǎn)向效率與商品力的深度競(jìng)爭(zhēng)。盒馬的組織變革充分體現(xiàn)了這一轉(zhuǎn)型方向，通過強(qiáng)化供應(yīng)鏈、聚焦核心業(yè)態(tài)，有望在未來三年內(nèi)實(shí)現(xiàn)千億GMV的戰(zhàn)略目標(biāo)。其應(yīng)對(duì)市場(chǎng)分化、提升盈利效率的策略，也為整個(gè)生鮮零售行業(yè)提供了極具價(jià)值的參考范例。