出品/浪潮新消費

星巴克紅燒肉拿鐵、樂事火鍋味薯片、瑞幸醬香拿鐵……過去幾年， “新奇風味”的崛起已經成為食品創新的主流趨勢。

以往，食品味道和品牌定位都有著固定框架。但如今，消費者對“極限口味”和“跨界創新”的興趣，正驅動品牌創造出更加新奇的口味組合和消費體驗。

而最近，我們就發現了這么一款新奇產品：臭寶剛剛上新的“三重榴蓮螺螄粉”。這無疑是近年來最具“挑戰性”的創新之一，它將傳統的螺螄粉與榴蓮的濃郁風味結合，推出了一個全新的“臭上加臭”的奇特體驗，沖擊消費者的味蕾邊界。

為什么這種看似突兀的“新奇風味”產品，能夠成為新一輪食品創新的核心？消費者又為什么對這些突破常規的味覺體驗充滿熱情，甚至不僅僅滿足于一次嘗鮮？

不合常規的創新背后，其實隱藏著一個顛覆性結論：品牌所營造的這種“極限體驗”，不僅能讓消費者欲罷不能，還有機會成為引爆市場的巨大能量。

把近十年中國消費市場里那些看似離奇的“整活”產品連成時間軸，會發現它們并非零散的點，而是自有其內在邏輯與規律。

醬香拿鐵、藤椒涼茶、臭豆腐披薩、“辣味”奧利奧……人們排隊、曬圖、吐槽、復購；品牌則不斷在放大的情緒與味蕾之間精算，一次次下注。

要理解這一連串現象，就必須把目光從單個爆款移開，拉回到企業經營的全景：究竟是什么驅動了這場“新奇口味競賽”？

首先要討論的是產品開發的底層動力。

中國快消產業過去二十年在配料供應、配方工程和柔性產線方面的投入，使一款口味的開發和迭代成本迅速下降：研發周期從早期的一年，被壓縮到如今的數月甚至數周。

但更重要的推力來自消費者體驗的心理學，以及其帶來的對品牌塑造的加成。

“你能想象咖啡里飄著茅臺味嗎？”、“居然有“辣雞翅味”奧利奧！”——這類對比強烈的敘事，讓產品在信息洪流中擁有了自帶放大器的“驚奇因子”。

這里就引出了品牌資產的長線效應。營銷學上講究區分功能利益與情感利益，前者滿足口腹之欲，后者滿足身份認同。“新奇風味”往往一次性同時觸碰兩條神經——它用強感官刺激沖擊功能層面，又用“新奇、有趣、好玩”刷新消費者的品牌認知。

最會玩這一招的當屬樂事與必勝客。

樂事的打法是“本土化”。 比如針對文旅熱潮推出的山東煎餅卷大蔥味、河北牛肉板面味等限定款，本質是借助食品工業將地域文化符號轉化為可傳播、可攜帶的消費記憶。

必勝客（尤其是臺灣必勝客）則更為“激進”。香菜皮蛋牛肉披薩將"愛憎分明"的食材強制聯姻，“雙蛇”披薩用抽象造型引發視覺震撼。其產品開發團隊如同當代食品藝術策展人，通過食材重組不斷挑戰消費者認知邊界。

而當這些談資、打卡、“拔草”、“試毒”變成無可爭議的社交貨幣，我們就能看到最后一層驅動因素——流量與獲客。

當樂事把“淄博燒烤”這一地域熱點寫進薯片包裝，此處的口味就已然變成了一種符號，變成消費者急于參與的社會敘事，變成與同伴交換情緒價值的“門票”。

于是，星巴克的紅燒肉拿鐵、蒙牛的茅臺冰淇淋、肯德基的香蔥蛋撻都可以輪番登場——年輕人只需花幾十元就能買到一次“我敢試”“我會玩”的身份聲明，品牌則坐享裂變式流量紅利。

如果用一句話來總結這個邏輯，就是用“驚喜成本”置換流量成本。

倘若品牌在電視或戶外投下同量級曝光，需要支付的成本往往比“新奇風味”產品還要高一個量級。而后者還附贈單位經濟貢獻——哪怕消費者只是抱著“買一杯拍照”的心態，品牌亦能獲得真金白銀的營業收入。

正因如此，企業甘愿承擔“新奇風味”產品高于常規 SKU 的開發與物料成本：它本質上替代了原本要流向媒體公司的預算，還順帶喂養了自己的用戶池，把“廣告費”倒置為了“營業收入”。

而當我們用這樣的邏輯去觀察今年的新品市場，會發現臭寶剛剛上新品的“三重榴蓮螺螄粉”，完美符合了我們的推演結論。

一切緣起于一次無心的用戶自創——有人在抖音把榴蓮塞進螺螄粉，一口下去先皺眉后仰頭，大呼“臭得過癮”。

這一幕恰好被臭寶所捕捉，經過廣泛的用戶洞察與數據分析，臭寶發現喜食重口味與挑戰新奇臭味本就是用戶購買螺螄粉的主要原因之一。

于是，這一靈感沒有被淹沒在玩梗浪潮，而是迅速轉化為臭寶的產品命題：能不能把兩種公認的“臭香”疊加，直接把獵奇閾值拉滿，讓消費者一次完成“敢不敢”的自我挑戰？

榴蓮對撞螺螄粉的“臭上加臭”概念由此誕生。

有了靶心，就需要拉高射速。臭寶過去三年在供應鏈上的重度投入，此刻全部派上用場。

除了早已完成自有螺螄粉工廠的雙廠配置，臭寶還與稻螺養殖、竹筍種植等基地長期合作建設，把原料、加工到品控全部鎖進一體化鏈條。這種“柔性產線+上游自控”帶來的快反優勢，讓三重榴蓮螺螄粉這樣的“新奇風味”產品得以快速高質量落地。

臭寶三重榴蓮螺螄粉精選泰國金枕榴蓮為真實原料，打造出三大重磅配料：榴蓮凍干、榴蓮粉與榴蓮芝士醬。

最原始的榴蓮果肉香味融入螺螄粉的酸辣熱湯，每一口湯底都能讓人感受那種奇妙碰撞。奶香、果香、鮮辣、酸爽的一次性滿足，讓消費者能得到多巴胺與內啡肽的雙重刺激，產品也因此有了驚人的復購潛力。

而在消費者心理這一層面上，“臭上加臭”的極致反差感，挑戰的不僅是傳統味覺界限，同時也為品牌創造了巨大的討論空間。

螺螄粉與榴蓮在人群心智中同屬“聞著勸退、入口上頭”的味型。當它們被意外組隊，消費者反而會產生“反正都辣鼻子了，不如一次滿足”、“倒要看看究竟是什么風味”的低抗拒心態，并在分享時獲得比單一獵奇更高的話題溢價：辦公室拆袋試味、地鐵開桶挑戰，都是天然短視頻場景。

更重要的是，這種組合精準對應了螺螄粉既有的“重口味冒險家”社群——他們以“我就喜歡、你管得著？”為情緒標簽，樂于用味覺宣言表達悅己追求與獨立立場。

臭寶借助“雙臭”放大器，讓這群人有了新的社交談資，也為品牌貼上“新奇、有趣、好玩”的人格標簽。

同時，別忘了三重榴蓮螺螄粉的來源，是將用戶的“腦洞”升格為官方新品。

這恰好契合了臭寶“玩在一起”的品牌價值主張。“品牌≠高高在上，消費者同樣是創作者”，這種暗示能極大提升社群歸屬感。下一次若再有人把螺螄粉配臭豆腐、臭鱖魚，大家會下意識期待官方跟進——互動黏性隨之升級，品牌資產也得以在遞進中逐漸累積。

產品如此能打，市場宣發自然也沒落下。

臭寶先是聯合得力、衛龍、潔柔、盼盼等五十多家藍 V好友組團“云試吃”，在微博掀起堆疊式傳播浪潮；熱度尚未平息，又在抖音上線集卡小游戲：一張卡片貢獻了1.5億次話題曝光，80%來自自然分享；隨后輪到如花一枝花、我是E噔等五位“敢試毒”型達人出手，他們在鏡頭前的戲劇張力再度放大產品聲量——相關視頻累計曝光量達到1441萬次，互動量超過60萬次。

而這一切并沒有消耗過多的市場預算，歸根結底，最有效的媒介就是三重榴蓮螺螄粉新品本身。

臭寶所做的，是把 B2B 式背書與 C 端娛樂感打包“錦上添花”，降低了話題冷啟動的難度。整套打法沒有一句硬廣，卻步步踩中“好奇—挑戰—炫耀”的情緒節奏，完美呼應了“用驚喜置換流量”的成本公式。

回到我們最初對“新奇風味”產品的討論，可能大家一直有一個誤區，認為這不過是“煙花效應”，不會影響企業經營的主軸與大盤。

其實不然，更多時候它更像是“投石問路”。一旦模式被驗證，經營的飛輪就能夠開足馬力，迅速跟上。

一方面，“新奇風味”產品可以充當品牌主力SKU的獲客橋梁。

瑞幸用醬香拿鐵迅速拉攏非咖啡飲用人群時，下一步動作就是用9.9元券引導他們嘗試經典的美式和椰云家族；樂事憑淄博燒烤味搶占社媒頭條后，也不忘把消費者導流至原有的川香、海苔等長銷產品。

換句話說，“新奇風味”產品就像一張旋轉門，真正的獲客會沉淀在門后陳列的主力SKU。

當旋轉門流速足夠大，品牌就能在很短時間改變原品類的市場格局——瑞幸門店杯量在 2023Q4 首度反超星巴克中國，正是“門里門外”協同的直接結果。

另一方面，“新奇風味”爆款自然也有可能升格為長期 SKU，獨擔重任。

還是以瑞幸為例，一招“生椰拿鐵”閃電戰直接打出對星巴克的“客群平移”，開啟了咖啡奶茶化的先河。

在4年賣出12億杯，成為百億級超級大單品后，我們很容易意識到“新奇風味”的意義還在于“先聲奪人”締造的心智冗余：消費者會在腦海中存下“XX 味＝某品牌”的印象，后來者要想奪回，往往只能通過另開賽道、大幅讓利或者更大尺度的創新，這無形中抬高了行業門檻。

就好比臭寶，三重榴蓮螺螄粉無異于在同質化的螺螄粉行業投下了一枚“震撼彈”。看似標新立異的同時，誰又能保證它不會是未來螺螄粉中的“生椰拿鐵”？

其實，無論行業如何迭代，一個核心判斷不會改變：只有兼顧流量效率與體驗深度的創新，才有機會從一時之潮變成時代之浪。 

對企業經營而言，關鍵在于把“新奇風味”產品視作“組織進化的考題”——它考驗供應鏈的韌性、研發的敏捷與品牌的敘事統籌；對商業路徑而言，它是一套囊括了“講故事”與“把故事干成”的雙因子模型；對消費者而言，它讓味覺不再是被動接受，而是可被玩味、可被分享、可被個性化的自我表達工具。

在這三股力量的共同作用下，中國的“新奇風味”浪潮必將繼續以驚人的速度疊加與生長。而只有那些既懂制造噪點，又能管理余音的企業，才能把一次次的“整活”，真正淬煉成品牌的穩健底色。