“未來火鍋市場會分化，會有更多的主打‘好食材’的火鍋出現(xiàn)，巴奴和海底撈的競爭不是0和1的游戲，而是愈發(fā)激烈而充分的細(xì)分和差異化競爭。”

海底撈要涼了？

6月15日，海底撈創(chuàng)始人張勇在交流會上回答“海底撈未來是否會維持業(yè)績的持續(xù)增長”時，直接回答“我作為海底撈最大的股東，我是不抱有希望的”。

今年2月17日，海底撈收盤價達(dá)到歷史最高點83.5港元/股，隨后便“一瀉千里”，截至6月29日收盤，海底撈股價僅剩40.65港元/股，市值相比最高點腰斬。本來就因二級市場價格備受質(zhì)疑的海底撈，因張勇的表態(tài)而在輿論上愈發(fā)陷入不利境地。

除了二級市場價格的下跌，漲價、盲目擴(kuò)張、翻臺率降低、門店日均收入較大幅度下降等等，也讓海底撈這個曾經(jīng)因服務(wù)好而屢上熱搜的企業(yè)，體驗了另一種被輿論關(guān)注的感覺。

海底撈略顯頹勢之時，巴奴毛肚火鍋正在加速發(fā)展。類似于“海底撈代表的服務(wù)至上時代過去了，巴奴代表的產(chǎn)品至上的時代到來了”的觀點，在網(wǎng)絡(luò)上也屢有出現(xiàn)。

巴奴發(fā)展，就意味著海底撈的衰退嗎？海底撈的股價下跌，就意味著海底撈不行了嗎？不盡然。巴奴和海底撈的關(guān)系未必是零和博弈，服務(wù)也并非海底撈的唯一強(qiáng)項。

餐飲老板內(nèi)參創(chuàng)始人秦朝認(rèn)為：“海底撈是一家持續(xù)保持創(chuàng)新的成功現(xiàn)代餐飲企業(yè)，是穿越了多個周期的餐飲品牌，不能用資本市場的股價波動來定義其‘過氣’。”

服務(wù)之外的海底撈

海底撈是“服務(wù)時代”的開創(chuàng)者不假，但是海底撈做得好的絕不僅僅是服務(wù)。能堅持十幾年保證服務(wù)質(zhì)量的背后，是其良好的供應(yīng)鏈基礎(chǔ)，以及高效的人才管理體系。

 “海底撈能夠成功，絕非只憑借所謂‘好服務(wù)’這一點，而是在產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化、組織能力打造、管理理念、品牌塑造、經(jīng)營布局等系統(tǒng)化的成功。”秦朝與陸玖財經(jīng)交流的過程中，否認(rèn)了海底撈之前對顧客的吸引力只有服務(wù)好這一觀點，“只不過服務(wù)留給大家的印象更深刻一些，但只有服務(wù)沒有其它，海底撈也走不到今天。”

其實，海底撈孵化出的供應(yīng)鏈品牌蜀海供應(yīng)鏈，從2007年開始脫離海底撈獨立運營，已經(jīng)得到包括韓式烤肉、九毛九、金鼎軒、7-11等知名餐飲、零售品牌的認(rèn)可，側(cè)面證明了其供應(yīng)鏈體系之強(qiáng)大。

海底撈的供應(yīng)鏈和人才管理體系，同樣得到其他與陸玖財經(jīng)交流的專業(yè)人士認(rèn)可。微云供應(yīng)鏈創(chuàng)始人、重慶現(xiàn)代餐飲產(chǎn)業(yè)園企業(yè)發(fā)展服務(wù)中心副主任袁輝杰稱：“海底撈的服務(wù)非常好，但海底撈更厲害的企業(yè)競爭力在于一般人不太容易看到的企業(yè)人才團(tuán)隊培養(yǎng)與輸送體系，企業(yè)文化組織力，供應(yīng)鏈基礎(chǔ)設(shè)施與能力等等。海底撈在企業(yè)團(tuán)隊組織力，門店運營，產(chǎn)業(yè)鏈布局投資等諸多餐飲細(xì)分領(lǐng)域，到目前為止仍然是國內(nèi)頂級水平。”

關(guān)于海底撈的人才管理體系，某餐飲業(yè)職業(yè)線上教育平臺品牌創(chuàng)始人邵海峰（化名）給出了更詳細(xì)的解讀：“海底撈這種組織力，短時間內(nèi)無人能超越。組織力具體指對對內(nèi)管理時人性的洞察和人力體系的配稱，師徒制傳幫帶培養(yǎng)人才，形成了源源不斷的人才培養(yǎng)機(jī)制。”

專家們看的都是品牌能長期發(fā)展的底層邏輯，但不可否認(rèn)，海底撈的翻臺率從此前的接近5次/天，降到了2020年的3.7次/天，尤其是現(xiàn)有門店2020年的翻臺率只有2.8次/天。對于這種無可辯駁的下降，專家們又如何解讀？

袁輝杰認(rèn)為，中國餐飲行業(yè)本就有很多特殊性和復(fù)雜性，不能只看階段性的某些數(shù)據(jù)。秦朝則稱：“隨著海底撈上市后加速擴(kuò)張，門店數(shù)增加，會使以往大家習(xí)慣的海底撈排隊現(xiàn)象有一定稀釋。這一定程度上是擴(kuò)張速度帶來的市場飽和與顧客需求之間的供需矛盾，也不意味著海底撈就不香了。海底撈未來當(dāng)然也有可能衰落，但目前在行業(yè)內(nèi)仍然是獨一檔的存在。”

巴奴產(chǎn)品主義的奇襲

如果說海底撈開創(chuàng)了中國餐飲的“服務(wù)時代”，并把服務(wù)做到了極致，那么提出“產(chǎn)品主義”的巴奴無疑是用錯位競爭，上演了一出對頭部企業(yè)的奇襲。

正如和君咨詢高級合伙人、酒水事業(yè)部總經(jīng)理李振江及和君酒水事業(yè)部副總經(jīng)理張志超在公開文章中提到：“40多年以來，人們消費依托的市場，經(jīng)歷了‘工廠時代’、‘市場時代’和‘心智時代’三大階段。要獲取顧客首選，企業(yè)的品牌必須要與競爭品牌形成鮮明的差異化，而且這個差異化還必須能夠給予顧客一個不同于競爭品牌的顯性的利益價值。”

餐飲老板內(nèi)參所著的《產(chǎn)品主義：火鍋黑馬的超越之道》一書中提到，在海底撈穩(wěn)坐火鍋行業(yè)頭把交椅、成為行業(yè)天花板之時，巴奴最初也嘗試過模仿海底撈，但沒有太大突破。直到巴奴另辟蹊徑，提出“產(chǎn)品主義”，尤其是喊出“服務(wù)不是巴奴的特色，毛肚和菌湯才是”，才憑借毛肚和菌湯，在消費者心中有了更加鮮明的個性和獨特的定位，突顯出自身價值。

秦朝分析道：“巴奴確實在產(chǎn)品品質(zhì)和創(chuàng)新上投入了極大的成本和精力，并且通過打造毛肚爆品的策略，在火鍋賽道殺出一條自己的細(xì)分賽道，成為頭部代表，高效獲得消費者認(rèn)知，這是其品牌定位戰(zhàn)略的成功。消費者需求是客觀并且多元化的，無論從產(chǎn)品、味型、還是客單價，都是分層的，巴奴正是找準(zhǔn)一個分層切入并獲得成功。”

從公開信息看，巴奴對產(chǎn)品的追求的確已經(jīng)到了嚴(yán)苛的地步。比如在業(yè)內(nèi)率先提出“雙A級”毛肚，首次推出符合國家質(zhì)量檢驗標(biāo)準(zhǔn)的鮮鴨血，率先將喜陽菌種繡球菌送上餐桌，甚至連菌湯里放幾粒蔥花味道最鮮美都有說法。

供應(yīng)鏈上，巴奴方面表示盡量用冷鮮運輸，保證食材的新鮮，而邵海峰稱，海底撈的供應(yīng)鏈運輸?shù)亩酁閮銎肥巢摹?/p>

可能不少人都知道巴奴的食材好，但巴奴的“產(chǎn)品主義”其實早已不再局限于食材。秦朝認(rèn)為，巴奴的“產(chǎn)品主義”已經(jīng)演化為整個企業(yè)和品牌的產(chǎn)品主義，即把一切當(dāng)作產(chǎn)品來打造、來經(jīng)營。

最明顯的例子是，巴奴對菜單和門店裝修的精雕細(xì)琢。從2013年至2016年，巴奴的菜單至少修改了5次，從1.0版本到5.0版本，連砍掉邊緣產(chǎn)品帶修改排版和配色，從橫板改到豎版，降低了消費者的選擇成本，同時提高了門店的運營效率，也切合了巴奴只挑選最好的食材的風(fēng)格；門店裝修至今已經(jīng)迭代升級至6.0，無論地排、明檔廚房，還是采用榆木和金屬格柵，都是圍繞著“富有沉浸感的高價值用餐體驗”進(jìn)行的。

裝修、服務(wù)和產(chǎn)品等多種因素相結(jié)合，最終打造出巴奴這個與傳統(tǒng)火鍋似乎不太一樣的大“產(chǎn)品”。餐飲業(yè)服務(wù)水平普遍在線、人們消費升級的大環(huán)境下，巴奴無疑切合了現(xiàn)階段消費者對產(chǎn)品和用餐體驗的整體需求。

邵海峰舉例說明：“巴奴的主產(chǎn)品是毛肚，屬于下水，他們進(jìn)上海后，毛肚賣不好，開始賣和牛，賣得不錯，說明收入水平和消費水平的升級，會讓消費者趨向更好、更新鮮的食材來涮火鍋。”

不過，巴奴的價格依然受到部分消費者質(zhì)疑。大眾點評結(jié)果顯示，巴奴在北京的3家店，人均價格都在180元左右，而海底撈的店人均消費大多集中在130-150元之間；巴奴在鄭州的人均價格要低不少，大多在130元左右，而海底撈主要在120元左右。

“巴奴貴的很明顯，我和朋友、同事總共吃過七八次，有一半時間人均超過200，而且我們基本沒有浪費。可能只有一兩次談事情為主，吃的比較少的時候，人均在180左右，不知道是不是我們太能吃了。”消費者尤薇婭表示，“巴奴的菜品確實新鮮，但是不是值得這么高溢價，我覺得也未必。”

海底撈和巴奴的共性和區(qū)別

“任何一家成功的企業(yè)都不是某個單點的成功，而是全方位系統(tǒng)化的成功。不是一招鮮就能吃遍天，真正成功的企業(yè)一定是從創(chuàng)始人到產(chǎn)品、管理、營銷、服務(wù)等全面優(yōu)秀才行。只不過，出于市場策略考慮，企業(yè)會有意強(qiáng)化某個特性作為引領(lǐng)，比如服務(wù)或產(chǎn)品。”秦朝表示。

目前來看，海底撈和巴奴都算得上成功的餐飲企業(yè)，他們雖然錯位競爭，但都給予供應(yīng)鏈和人才管理體系高度重視。比如海底撈和巴奴給基層服務(wù)員的工資都高于當(dāng)?shù)仄骄�水平，并且基層員工還享有包食宿、帶薪休假等福利，巴奴北京悠唐店在東二環(huán)附近寸土寸金之地，甚至有員工宿舍距門店步行5分鐘即到；巴奴和海底撈也都采用了師徒制傳幫帶的體系，來穩(wěn)定自己的核心管理層。

再例如，海底撈的供應(yīng)鏈已經(jīng)經(jīng)受了十幾年多家企業(yè)的考驗，而巴奴的供應(yīng)鏈也不差。袁輝杰認(rèn)為：“在巴奴已經(jīng)具備一定門店規(guī)模的區(qū)域，譬如河南省以及周邊華東部分區(qū)域，其區(qū)域型的供應(yīng)鏈管理及運營能力，是可以與海底撈一較高下的。”

當(dāng)然，既然是錯位競爭，兩家企業(yè)的側(cè)重點還是有區(qū)別。在供應(yīng)鏈方面，袁輝杰稱：“巴奴強(qiáng)在供應(yīng)鏈的極致化選品及品控能力，以及區(qū)域型中央廚房生產(chǎn)及配送能力，而海底撈強(qiáng)在火鍋供應(yīng)鏈整體的綜合實力占優(yōu)，憑借多年的經(jīng)驗積累和規(guī)模化優(yōu)勢，在產(chǎn)品研發(fā)實力和成本控制能力方面比較突出。”

需要注意的是，“沖擊”和“觸動”未必是貶義詞，海底撈和巴奴不是你死我活的零和博弈關(guān)系，競爭更像相互學(xué)習(xí)和共同提升的過程。頭部企業(yè)在絕對領(lǐng)先的情況下，有可能減緩進(jìn)步的腳步，失去革新的動力，這時候出現(xiàn)競爭者，對頭部企業(yè)和全行業(yè)的發(fā)展，都大有益處。

在巴奴追求高質(zhì)量產(chǎn)品的沖擊下，包括海底撈在內(nèi)的更多企業(yè)也上線了鮮鴨血、鮮毛肚等質(zhì)量更好的產(chǎn)品，而海底撈樹立的服務(wù)標(biāo)桿，已經(jīng)讓中國整個餐飲業(yè)都有了服務(wù)意識。

雙方對員工的培養(yǎng)、尊重、激勵也暗中較勁，最終兩家都憑良好的人才體系吸引了越來越多高學(xué)歷的員工，像巴奴一線員工中大學(xué)生占比已達(dá)30%，今年計劃提升至50%，而高學(xué)歷、高素質(zhì)員工的加入，再度提升了服務(wù)行業(yè)的整體水平。

陸玖評論：餐飲賽道細(xì)分化時代到來

巴奴給海底撈造成沖擊了嗎？是的。海底撈真的不行了嗎？還沒有。

從歷史的發(fā)展看，海底撈創(chuàng)建于1994年，發(fā)展至今已經(jīng)約27年，這其中經(jīng)歷了多個行業(yè)周期，也面對過火鍋行業(yè)不少強(qiáng)勁的對手，正如秦朝所言：“海底撈是一家持續(xù)保持創(chuàng)新的成功現(xiàn)代餐飲企業(yè)，是穿越了多個周期的餐飲品牌，不能用資本市場的股價波動來定義其‘過氣’。”

而巴奴現(xiàn)階段的成功，是像無數(shù)曾經(jīng)輝煌過的前輩一樣曇花一現(xiàn)，是像部分較為知名的品牌一樣難以繼續(xù)擴(kuò)張、最終偏安一隅，還是真的能一路高歌，最終撼動海底撈的地位，還未可知。借用袁輝杰的總結(jié)：“巴奴目前的門店規(guī)模暫時還沒有達(dá)到百家，而海底撈早已是千家以上的門店規(guī)模，兩者的供應(yīng)鏈硬實力規(guī)模暫時還不是一個數(shù)量級，不好直接比較。”

不過，巴奴的崛起再度證明，餐飲賽道的細(xì)分化競爭時代到來。邵海峰表示：“火鍋未來會分化。如果按照食材，會分化為正宗重慶火鍋、牛肉火鍋、海鮮火鍋、雞火鍋等品類。未來海底撈依然有很大機(jī)會，因為滿足了大部分人對火鍋的基本需求，不是0和1的游戲，而是愈發(fā)激烈而充分的細(xì)分和差異化競爭。”

餐飲業(yè)賽道細(xì)分化將導(dǎo)致行業(yè)競爭更加充分，更快優(yōu)勝劣汰，可以大膽預(yù)測，之后全行業(yè)的服務(wù)質(zhì)量、產(chǎn)品質(zhì)量、味道、用餐體驗都會快速提升，最終獲益的是掌握核心優(yōu)勢的頭部企業(yè)，以及整個消費者群體。