21歲的華萊士曾經(jīng)用一句“有華人的地方，就有華萊士”，打響了“中國(guó)人自己的漢堡店”這一稱號(hào)。但最近，隨著“炸雞掉地繼續(xù)使用”、“清潔劑滴進(jìn)油鍋”事件的不斷發(fā)酵，廈門多家華萊士門店被查處，總部也被監(jiān)管部門約談?wù)摹?br/>

一時(shí)間，“噴射戰(zhàn)士”成為了與華萊士緊密相連的關(guān)鍵詞，各個(gè)平臺(tái)的KOL紛紛借著這段熱度做起了華萊士全產(chǎn)品測(cè)評(píng)，以證“噴射戰(zhàn)士”這個(gè)說法是否名副其實(shí)。

然而事件演變至今，正在經(jīng)歷后廚危機(jī)的華萊士存在食品安全隱患已是不爭(zhēng)的事實(shí)。但“全民嘲諷”的風(fēng)氣之下，也讓人容易忽略這家看似“土味”的快餐店早在2019年就已突破萬家門店，如今更是突破18000家，而肯德基與麥當(dāng)勞至今在中國(guó)的門店為6700余家與4000余家，華萊士門店數(shù)量超過后兩者的總和。

光環(huán)與暗影在華萊士成長(zhǎng)進(jìn)程中不斷交替，不加盟、不營(yíng)銷，卻在全國(guó)遍地開花，因?yàn)樯衩氐陌l(fā)展模式，華萊士仿若餐飲業(yè)中的“異類”。

但隨著肯德基、麥當(dāng)勞等快餐巨頭品牌不斷從產(chǎn)品更新和全渠道營(yíng)銷上的發(fā)力，以及更多小而美的快餐店崛起，華萊士這一套玩法究竟會(huì)不會(huì)失效？

校門口的“偽洋餐”，用眾籌開出1.8萬家店

每到飯點(diǎn)，校門口的總有一個(gè)抱著保溫箱的人。放學(xué)鈴聲一響，學(xué)生們齊齊圍在保溫箱旁邊，“一個(gè)漢堡”、“兩個(gè)雞肉卷”，此起彼伏的聲音和不斷投入收錢箱的現(xiàn)金持續(xù)不到半小時(shí)，整個(gè)箱子的食物便售罄了。

這是曾學(xué)銳腦海中，有關(guān)于學(xué)生時(shí)代的深刻記憶。“有時(shí)候下了晚自習(xí)，和兩三個(gè)室友一起湊錢買只20塊錢的烤全雞，別提多香了。”很長(zhǎng)一段時(shí)間里，華萊士都是校門口的一大搶手貨。

學(xué)生時(shí)代里，幾乎人人都有一段對(duì)洋快餐渴望的時(shí)期，但受限于固定的生活費(fèi)，作為平價(jià)替代的華萊士順利地抓住了這部分人群。

出生于溫州蒼南一個(gè)務(wù)農(nóng)之家的華懷余、華懷慶兩兄弟在2001年拼拼湊湊拿出8萬元?jiǎng)?chuàng)建了華萊士，選址在福州師范大學(xué)門口。當(dāng)時(shí)的華萊士，從菜品到定價(jià)都是對(duì)肯德基、麥當(dāng)勞的依葫蘆畫瓢。這樣的效仿沒有為華萊士帶來多少收益，反而是從一次賠本賺吆喝的嘗試中，華萊士開始迎來高光時(shí)刻。

當(dāng)時(shí)，華懷余、華懷慶兩兄弟看著遲遲起不來的銷量，決定推出“特價(jià)123”促銷活動(dòng)，也就是可樂1元、雞腿2元、漢堡3元。活動(dòng)一經(jīng)推出，華萊士就收獲了翻倍營(yíng)業(yè)額。

接下去的幾年中，華萊士將低價(jià)走量模式快速推動(dòng)，并且持續(xù)開出連鎖餐廳。到2019年，華萊士門店已經(jīng)突破萬家，這樣的數(shù)字對(duì)于餐飲品牌來說，算是一個(gè)不小的成就。就比如將圈地進(jìn)行到底的喜茶、奈雪的茶等新茶飲巨頭，一邊融資一邊擴(kuò)張，但如今門店數(shù)量也不過700多家、500多家。

更值得一提的是，鋅刻度從華萊士的官網(wǎng)上看到一則聲明：“我公司從未委托任何網(wǎng)站進(jìn)行招商加盟，并不對(duì)外開展加盟業(yè)務(wù)。”其官方微博同樣多次聲明稱“華萊士不開放任何形式的加盟和代理，請(qǐng)大家謹(jǐn)防被騙。”事實(shí)上，對(duì)于餐飲行業(yè)來說，在門店數(shù)量超過10000家的情況下，全部采取非加盟方式是十分少見的。

不過，這也正體現(xiàn)了華萊士對(duì)“福建商業(yè)模式”的使用。雖然華萊士沒有采取傳統(tǒng)的特許加盟模式，但實(shí)際上也是換了種模式進(jìn)行眾籌擴(kuò)張。

據(jù)未來消費(fèi)報(bào)道，在華萊士工作滿一年的員工即可申請(qǐng)開店，員工占股30%，公司占股60%以上，其他的分給員工。如果不是員工，那么在參加華萊士的合作伙伴培訓(xùn)之后，也可以與公司合伙開店，個(gè)人持股不超過單店的40%，5%分給門店員工，剩余股份歸公司所有。

也就是說，員工、合作商、公司成為了一條繩上的螞蚱，利益與風(fēng)險(xiǎn)都同擔(dān)。只是從近年來持續(xù)被爆出食品和服務(wù)問題來看，這種既非加盟商全權(quán)管理門店，又非直營(yíng)店的模式已經(jīng)開始出現(xiàn)管理危機(jī)。

擺脫不了山寨稱號(hào)，就想辦法賺“肯德基們”的錢

如今看似迎來狂風(fēng)驟雨的華萊士，其實(shí)在過去幾年里一直過得不錯(cuò)。

據(jù)其公開信息顯示，福建省華萊士食品股份有限公司（以下簡(jiǎn)稱“華萊士公司”）從2017年至2020年的營(yíng)業(yè)收入在不斷攀升。這幾年中，華萊士公司的營(yíng)業(yè)收入分別為16.45億元、23.26億元、25.5億元、34.94億元。其中，2020年的營(yíng)業(yè)收入相較2019年的數(shù)據(jù)同比增長(zhǎng)了37.02%，利潤(rùn)也由7302.39萬元增加至1.22億元。

華萊士公司營(yíng)業(yè)收入 數(shù)據(jù)：企查查

要知道，2020年的疫情以及復(fù)工的休整讓諸多餐飲企業(yè)遭遇了至暗時(shí)刻。中國(guó)烹飪協(xié)會(huì)曾公布一則數(shù)據(jù)，顯示僅2020年春節(jié)7天假期，疫情對(duì)餐飲行業(yè)零售額就造成了5000億元左右的損失。

在2019年還風(fēng)頭無兩的海底撈，2020年凈利潤(rùn)便暴跌90%。更多餐飲品牌虧損、裁員甚至倒閉，“黑天鵝”對(duì)餐飲業(yè)的震蕩不可謂不夸張。可就是在這樣的大環(huán)境下，華萊士公司卻實(shí)現(xiàn)了逆勢(shì)增長(zhǎng)，某種程度上可以說是“下沉路線”起了奇效。

可盡管如此，華萊士從誕生至今其實(shí)一直沒有從山寨“肯德基”的稱號(hào)中走出，無論是從菜品的創(chuàng)新還是營(yíng)銷渠道的開拓都沒展現(xiàn)出自身品牌力。只不過，與華萊士公司擁有緊密聯(lián)系的一家公司，卻早已經(jīng)掙起了麥當(dāng)勞、星巴克等大型餐飲品牌的錢。

在今年6月10日遞交招股書的福建南王環(huán)保科技股份有限公司（以下簡(jiǎn)稱“南王科技公司”），主營(yíng)業(yè)務(wù)為紙制品包裝的研發(fā)、生產(chǎn)和銷售，主要產(chǎn)品為環(huán)保紙袋及食品包裝。招股書顯示，該公司的主要終端客戶包括肯德基、麥當(dāng)勞、星巴克、華萊士、蜜雪冰城等品牌。

此外，紅星資本局曾報(bào)道，南王科技公司的第二大股東為惠安華盈投資中心，其執(zhí)行事務(wù)合伙人黃燕飛，也就是華萊士實(shí)控人、董事長(zhǎng)華懷余的配偶。南王科技公司第三大股東惠安創(chuàng)輝投資中心（有限合伙）的有限合伙人華鵬程是華萊士另一實(shí)控人凌淑冰的兒子，執(zhí)行事務(wù)合伙人陳正蒞是華萊士的第五大股東、監(jiān)事會(huì)主席。同時(shí)，持股2.32%的黃蓉是華懷余的外甥女；持股1.96%的陳小芳是華懷余叔叔華允共的兒媳。

盡管南王科技公司與華萊士公司之間并沒有對(duì)這種聯(lián)系做過多解釋，但“華萊士家族”似乎已經(jīng)在華萊士之外，找到新的生財(cái)之路。

華萊士下一站：做電商也復(fù)制肯德基？

事實(shí)上，除了南王科技公司之外，“華萊士家族”最近還有了新動(dòng)作。7月15日，福州市華萊士電子商務(wù)有限公司成立，由福建省華萊士食品股份有限公司全資持股，法定代表人為凌淑冰，也就是華懷慶的妻子。企業(yè)信息顯示，該電商公司的經(jīng)營(yíng)范圍包括互聯(lián)網(wǎng)銷售、食品經(jīng)營(yíng)、日用品銷售和食用農(nóng)產(chǎn)品零售等。

目前華萊士還未透露出任何與電商相關(guān)的消息，但慢半拍的電商布局，似乎又是在復(fù)制肯德基的道路。在建立電商旗艦店之后，肯德基通過銷售多種套餐式電子餐券取得了不錯(cuò)反響，同時(shí)也在推出凍干咖啡、螺螄粉等創(chuàng)新產(chǎn)品時(shí)將線上渠道作為一大發(fā)力點(diǎn)。

肯德基的電商布局或許會(huì)成為華萊士的學(xué)習(xí)方向

但這條路對(duì)于當(dāng)下的華萊士來說，并不那么容易復(fù)制。一方面，華萊士在現(xiàn)在門店的定價(jià)已經(jīng)遠(yuǎn)低于肯德基、麥當(dāng)勞、漢堡王等快餐品牌，再加上常年在外賣平臺(tái)上的折扣促銷，實(shí)際已經(jīng)將利潤(rùn)壓得很低了。

如果與肯德基一樣在線上推出折扣更低的套餐，那么極有可能進(jìn)一步降低門店利潤(rùn)。在人工、房租、水電等固定成本直升不降的線下環(huán)境中，華萊士原本就薄弱的利潤(rùn)空間恐怕經(jīng)不起風(fēng)險(xiǎn)太大的試驗(yàn)。

另一方面，發(fā)展21年，華萊士一直重復(fù)踏著肯德基、麥當(dāng)勞走過的路，菜單創(chuàng)新更是無法與之相比。這其中，同樣與企業(yè)背后具備的商業(yè)能力緊密相關(guān)。因此，面對(duì)產(chǎn)品出新和營(yíng)銷方式瞬息萬變的電商環(huán)境，華萊士的整體水平還將面臨一場(chǎng)考驗(yàn)。

在線下市場(chǎng)，華萊士目前遭遇的食品安全危機(jī)其實(shí)也只是一部分。近些年來，隨著Z世代消費(fèi)者的崛起，即便是快餐食品，也需要不斷創(chuàng)新。從菜色的升級(jí)到門店風(fēng)格的獨(dú)樹一幟，都是匯集流量的關(guān)鍵。因此，無論是肯德基、麥當(dāng)勞還是其他連鎖快餐品牌，也都能看到其發(fā)力線上線下聯(lián)動(dòng)，加強(qiáng)品牌形象的舉措。

對(duì)于華萊士來看，未來的危機(jī)，也許遠(yuǎn)不止當(dāng)下。