石家莊北人集團總裁助理：經營多業態擴張經驗 來源： 聯商網 2004-05-28 13:41 聯商網現場報道 演講人：石家莊北人集團總裁助理徐圣銀 受白珊總裁委托，我代表北人集團，就我們在經營多業態擴張的經驗方面，與大家一起探討，希望能得到與會的各位專家、各位行業領袖的批評指正。 我首先介紹一下北人集團的基本情況。石家莊北國人百集團是成立于2000年7月，由北國商城和人百集團（2003年下半年更名為新百廣場）組建而成。旗下有百貨連鎖、電器連鎖和超市連鎖三大業態。其中，百貨連鎖有石家莊北國商城、新百廣場、益友百貨、保定北國商城、剛剛簽約的邯鄲北國商城等五家門店；電器連鎖有北人電器北國店、新百店、金柏林店、益友店、保定店；超市連鎖有北國超市北國店、天河店、西興店、談固店、益友店、趙縣店。三大業態營業面積20萬平方米，2003年銷售額21億元。 就中國商業連鎖大發展的背景來說，北人集團應該說是起步較晚的一家，2002年才開始邁出第一步。整體來看，我們邁出的步伐是穩健的，從物業選擇、定位、招商組市、營銷、開業，到日常經營管理、經營調整、再定位，整個過程的風險控制都是較好的，全部項目都實現了當年贏利。 剛才很多同行都介紹了他們的經驗，其實有很多我以前就了解的，就很認真地學習過的，對北人集團的發展都起過示范作用，可能在下面我的匯報中大家會發現類似的發展軌跡。借此機會，我再次向各位同仁表示謝意。 從北人集團的多業態連鎖發展史上，歸納起來，我們大致經歷了四個階段：精心打造旗艦店、復制旗艦店、積累單體店管理到集團化管理經驗、大規模擴張。目前正處在第四個階段。 一、精心打造旗艦店 從一支艦隊來看，其核心就是旗艦。旗艦在其中起著戰略決策、戰術執行，調動形成整體作戰能力、進而形成遠程控制能力。旗艦裝備和能力的強弱，就決定了整支艦隊能力的強弱。北人集團在連鎖擴張前的基礎工作，很大部分就是把精力集中在打造旗艦店上。 就商業競爭來說，首先就是門對門、店對店的競爭，剛開始比的并不是誰的規模大、誰的連鎖店多，而是我這個店有多旺的人氣，有多大的銷售規模，有多少的經營利潤，在一個區域市場中處于什么樣的地位。商業的競爭力，或者說很大程度上的單店競爭力，我們認為主要是由成熟高水平的商業管理能力、穩定的高質量的供應商資源、忠誠度高的顧客形成的。 從北人集團的門店構成和經營情況來看，北國商城就是旗艦店。北國商城營業面積4萬多平方米，是河北省目前面積最大、人氣最旺、銷售最好、品牌搭配合理的大型百貨商場，主營流行百貨、電器、超市，定位在0到99歲的全客層，去年銷售13億，在河北省擁有幾十個獨家品牌，連續多年銷售遙遙領先。在北人集團成立的前兩年，也就是2000年和2001年，北人集團將優勢的人力資源、資金資源、管理資源、政策資源全部投入到北國商城，全力將北國商城打造成旗艦店。 2000年，北國商城由八大商場拆分為26個商場，劃細了經營單位，強化了內部競爭。我們的做法在當時可能是反潮流的，我們把皮鞋商場分為皮鞋一商場和皮鞋二商場，把女裝商場分為女裝一商場、女裝二商場和女裝三商場，把男裝商場分為男裝一商場、男裝二商場、男裝三商場。在細化經營機構時，我們也遭遇了很多非議，認為我們增加了內耗、增加了各部門之間的經營矛盾，當然也由此造成一些人事變動上的風波。事實上，矛盾固然有所增加，但當年這些商場的效益，比細化之前都翻了近一番，這些大類的商品，由此迅速拉開了與市內主要競爭對手的差距，成為北國商城發展史上第一次重要的機構改革。 在沒有形成現代企業制度所描述的最佳的委托代理契約的時候，還不能將委托人和代理人有效激勵約束的時候，我們認為，最大限度地發揮人你追我趕積極性、發揮人基于這方面的最大的潛能，是特別適合我們企業的，是我們的重要經驗。比如我們的超市，原來叫北人華福連鎖超市，在集團成立之初有天河店和西興店兩家門店，采取的進銷分離的業務機制。應該說，所有現代超市，如wall-mart、carrifour等，無一例外地執行了這樣的業務機制，國內所有的連鎖超市，也執行了這種業務機制。但是，2000年時我們對進銷分離的機制還不完全掌握，在實際經營中產生了采購和營運脫節的現象，當時甚至出現了冬天賣涼席的情況。我們很快對這種機制進行了改革，天河店和西興店獨立經營，就是靠發揮這兩家門店的自主性和積極性，當年這兩家店的效益都增加了50%以上。在單體店運營成熟，天河店逐漸形成了北國連鎖超市旗下的旗艦時，我們又重新開始探索實行進銷分離的業務機制。 在人力資源管理方面，在北人集團成立之初，我們在北國商城重點實行了末尾淘汰制度。我們在每個一線經營部門、二線職能部門，都硬性規定了每年3%——5%末尾淘汰的比例。最好的組織，最好的團隊，從來都是由淘汰落后，補充先進，激活整個隊伍形成的。通過這種末尾淘汰，快速有效地使員工中存在著的老國有企業人浮于事、消極懶惰的工作作風得到更正。我們的末尾淘汰，是不分部門的，存在著北國商城的每個部門。不管你這個部門的效益有都好，都要進行末尾淘汰，這也叫鞭打快牛，強者愈強，防止和避免強者自滿、滑坡。末尾淘汰實行4年來，我們認為成效是比較好地，加速了北國商城干部員工隊伍鍛煉成長的速度，有效地做大做強了旗艦店。 由于這種人為的進行內部競爭的特殊的經營背景，人人都必須要求自己做得比別人好，北國商城和北人集團在此基礎上，形成了“以學習求智慧，以管理求效益，以勤奮求生存，以創新求發展”、“永爭第一”的企業文化。這種企業文化，是跟植于每位員工內心深處的，是我們核心競爭力的重要組成部分。 正是基于較有成效的商業管理，北國商城的業績連年增長。從1996年開業至今，年增長幅度超過30%。北國商城也成為很多品牌撬開河北市場的杠桿。要進入河北市場、要在河北市場發展，就必須要在北國商城設立專柜，要在北國商城有品牌形象。在供應商逐漸依靠北國商城的同時，北國商城也采取了“追求合理合適的利潤率、最高的市場占有率”的經營策略，不以利潤率為首要經營目標，而是將市場份額、市場影響力作為經營的重點，很多品牌，我們可以扣28個點的，我們扣25甚至是22個點，以規模支撐利潤，良性發展，以此扶持重點供應商的發展，形成我們與供應商雙贏的局面。由于河北緊靠北京，很多品牌一般在北京設立公司，在河北的經營往往靠代理商來做。由于我們實行的“雙贏”政策，鼓勵供應商代理一線品牌，并給他們很好的政策支持，現在河北省的很多一線品牌，就是從北國商城開始發展起來的，與北國商城結成了良好的合作關系。著名的香港珠寶品牌周大福，有不與國有企業合作的不成文的規定，我們多次上門拜訪，以誠意和經營實力取得了周大福在河北的代理權。由于我們具有競爭力的經營政策和高效的營銷管理，周大福在北國商城經營第一年就產生了很好的經濟效益，當時在全國名列前茅。周大福珠寶金行第二年就將河南、天津的代理權交給我們，現在，北國商城已經在鄭州、天津、石家莊、廊坊、保定、邯鄲等地開了9家周大福珠寶行，成為北人集團發展的生力軍。 有一個城市最好的店，以此吸引最好的品牌進駐，使得更多的品牌等著進駐，給現有的品牌壓力，激活和調動供應商的積極性和整個商場的活力，最終就單店與優秀供應商形成區域性的同盟關系，為連鎖擴張奠定供應商基礎。 建立良好的顧客關系始終是我們的經營工作圍繞的重心。北國商城開業時，就以“出售時尚與文化 贏得厚愛與永恒”為經營理念。我們從文化營銷、商業營銷、物業設施、微笑服務、卡友俱樂部等多方面入手，精心營造了良好的顧客關系。“北國”商標在2002年被評為河北省著名商標，被證明具有很強的品牌影響力。我們每年都在北國賣場、人民廣場及其他與北國商城無關的場所中，舉行了4次隱匿我們身份的顧客調查，北國商城始終是石家莊市民購物的首選地點。調查還顯示，在影響顧客選擇購買地點的因素中，北國商城自身的品牌和所經營商品的品牌、信譽、售后服務、物業設施等因素，有的已經超過了交通便捷和離家近等因素。 經過多年的精心打造，到2002年，北國商城已經成為具有較強的本地化經營管理能力、穩定供應商關系和顧客關系，有良好就效益的百貨商場，逐漸成為了河北省商業的領導品牌。 北國商城的百貨業態、電器業態，下屬的天河超市分別形成了自己業態的中最好的店，三大業態的中旗艦店作用開始顯現。現在我們的百貨連鎖，開店和運營基本都是依靠北國商城百貨本部，我們的電器連鎖基本都是依靠北人電器事業部的北國店。在此基礎上簽定商業合同。 二、復制旗艦店 我們開的第一個百貨連鎖店，是北國商城益友百貨。益友百貨的前身是石家莊市珠璧城商場，基本與北國商城同期開業，營業面積1.5萬平方米，地下一層，地上四層，每層營業面積3000平方米，地處石家莊西南商圈，從石家莊市的商業發展看，屬于二級商圈。當時珠璧城商場基本沒有叫得響的商品品牌，經營布局混亂，內部管理差，出現了較為困難的經營局面。鑒于珠璧城商場較好的物業基礎條件和較為成熟的商圈，同時也是為了盤活商業資產，我們在2002年9月底與珠璧城商場簽定了十五年的租賃經營合同。 珠璧城商場是我們對外擴張的第一家門店，當時是整個北人集團的第一大事。我們將珠璧城商場冠以北國商城益友百貨的名字，本身就是希望借助北國商城的品牌效應迅速提升原物業的商業價值。 根據對益友百貨商圈的調查，我們對益友有效商圈的顧客年齡構成、性別構成、可支配收入構成、消費習慣、消費需求，影響該商圈購買的因素有了較為清楚的認識，對核心商圈與二級商圈的相互依存和互補關系有了更為深刻的認識。二級商圈的顧客可能有充裕的可支配收入和較強的消費欲望，但這并不等于他們會在該商圈實現消費，這是我們首先要面對和解決的問題。現實的情況往往是，二級商圈的顧客到一級商圈的商場來購買，三級商圈的顧客到二級商圈的商場去購買，居民的消費習慣方面很多時候都有這種向心性。從城市發展和地域劃分來看，就百貨業態來說，就是二環路周邊的居民喜歡到一環路也就是市中心去購買，三環路周邊的居民喜歡到二環的商場去購買。石家莊市的二環路發展已經基本趨于成熟，但三環路正處在規劃發展之中，因此，二環路的百貨商業生存尤為困難。這在全國各地都是一個普遍現象。當然，這是由百貨商業定位于品牌商品決定的。顧客購買品牌商品，會追求較好的購物環境，要求要有有購買的目標品牌群。譬如說男裝，每個檔次就要有5個以上的品牌，才能吸引購買這一品牌群的顧客。但益友由于體量限制，不可能每個大類都有這么個品牌群，不能象北國商城一樣。這就要求益友有其獨特的百貨定位。現在來看，益友的男裝是做出了特色，形成了以國產一線品牌男裝的品牌群。皮鞋和女裝做得也還不錯。 就這種現象說來，影響二級商圈小體量百貨商業購買習慣和定位的，不是交通狀況、不是居民的可支配收入和居民構成，不是商業品牌，不是說我北國商城在那兒就有很多顧客去買和北國一樣的所有商品了，而是百貨的商品品牌群造就的局部優勢。 剛才我所說的居民購買百貨商品的消費習慣，放在超市上可能并不適用。由于超市商品與日常生活關系程度高和購買頻率高的特點，影響其購買的主要因素就是商業品牌和購買的便捷情況。商業品牌的含義就是我這個商場、這個超市是否值得信賴。就石家莊市來說，北國商城的品牌還是很有號召力的，是值得信賴的。這種商圈特點就注定了益友百貨的超市將作為重要的組成部分。 就益友電器的定位說來，我們認為由于核心商圈電器的強大號召力和吸引力，精品電器、高端電器在益友的市場會比較狹小，而中端定位會比較受歡迎。另外，為了保證二級商圈商場的人氣，特價機也不可或缺。 這樣，我們將北人集團第一個外埠店——益友百貨定位在特級超市、名品百貨和平價家電上，并以此為平臺，移入北國商城的經營管理制度，移入有關大類在北國商城經營地較為成熟的品牌。益友百貨經過2個多月的改造招商，營業面積擴充到1.8萬平方米。其中超市6000平方米，占一樓的一部分和負一樓；電器1600平方米，占四樓的一部分，KFC及中式快餐、健身房1000平方米，百貨營業面積9000平方米。超市的銷售額占大樓的45%，百貨的銷售占40%，電器的銷售占15%，年銷售規模在2個億。 益友百貨這種我們認為比較新的業態組合，很快一炮打響，迅速在石家莊西南商圈立足，當年就實現了贏利，目前正處在進一步調整商品結構的效益爬升階段。 其實，益友百貨的特級超市、名品百貨和平價家電的定位，就新的業態劃分標準來說，應該屬于大賣場之類。但對于大賣場的具體定位特點，很多時候只是有個比較含糊的概括。我們在銀川見過一個體量和我們類似的商場，超市在地下和頂樓五樓，一到四樓是百貨和電器。超市的銷售占35%左右，年銷售額達到了1.6億，人氣也很旺，說明這種定位還是很有生命力的。由于二級商圈的大賣場定位的特色，和我們在這種商圈的不成熟的摸索，我希望能得到在座的各位專家和行業領袖的指導。 益友百貨對北國商城企業文化、管理制度、主要商品品牌的復制，迅速成長為一個具有較強獨立生存發展能力的商場。北人集團對外擴張的第一步達到了預期的效果。 三、積累單體店管理到集團化管理經驗 益友百貨的成功，只是使北人集團旗下又多了一個單體店，益友百貨的管理與北國商城的管理還相對獨立，沒有形成進一步的合力。在益友百貨招商時，基本是由北國商城的對口經理來招商，北國商城的相關部門的經理負責益友百貨的經營業務，但由于商圈條件不同，益友的機構設置與北國也有很大的差異，很快益友百貨又組建了自己的一套經營管理機構，進行獨立管理。但是，一旦益友百貨完全獨立，那么益友在與供應商進行合同談判上就會處于劣勢，益友百貨在爭奪供應商及其暢銷貨品時就沒有相應的能力，從而阻礙益友的發展。基于這種情況，我們開始探索百貨業集團化管理模式。 介紹百貨連鎖的同時，我向大家補充介紹一下北人集團電器事業部擴張之路。北人電器事業部是2003年7月由北國商城的電器業務和新百廣場的電器業務合并而成的。在石家莊市內有北國店、新百店、金柏林店和益友店，另有保定分店，年銷售6億元，北人電器北國店是電器事業部旗艦店，單店年銷售3億元。 電器事業部成立的背景應該說是外力所致。2003年，由于受到北京國美、北京大中和南京蘇寧即將進入我市的市場壓力，為強化集團電器業務競爭力，我們成立了電器事業部。在合并北國電器與新百電器前，兩店分別有自己的倉庫，北國店運用了富基公司的軟件系統，新百店運用了長益公司的軟件系統，各自掌握自己的進銷存，兩店還都有不少歷史遺留問題。為了迅速整合，同時也為了體現兩家業務經營的延續性，我們采取了吸收合并的方式，由北國店購買新百店所有的庫存，新百店用的長益軟件更換為北國店的富基軟件，新百店所有的銷售信息，統一發送到北國店，由北國店掌握進銷存信息，通過北國店的物流送貨，新百店的物流并入到北國店。經過管理架構的多次重新設置和人員的不斷磨合，基本形成了一種畸形的進銷分離機制。三個多月的時間里，電器事業部光機構變動就有四次，大的人事變動有五次。當時就是貫徹了一個“快”字。快速發現問題，快速解決；快速調整。現在回想起來，里面有很多不嚴肅的地方，有很多地方應該能做得更好一些，或者說再有點耐心，結果可能不一樣。因此，那一階段形成的業務機制，只能說是畸形，當時新百店，還有益友店、金百林店沒有掌握庫存狀況，所有的工作全部壓在北國店上，信息流時間長、信息損耗多，給正常的業務經營和財務工作帶來了很多困難，甚至一度使經營工作陷入困境。 這里我要由衷感謝那時給我們提供重要幫助的，我們的軟件提供商，也是本次論壇的協辦方河北商業電腦公司。由于電器事業部的情況不同于新設的電器連鎖店，既有老問題，又有很多新情況，同時每家門店又有非常大的銷售量，業務數據和財務數據每時每刻都在發生著很大的變化。河北商業電腦公司根據我們的特殊需求，量體裁衣，為我們編制了適應現代商業進銷分離需要的ERP系統。雖然新系統具有非常豐富的各種問題的解決方案，但由于我們復雜的背景，河北商業電腦公司毫無怨言，成立了專門的技術小組，長期為我們服務，提供技術咨詢，還提出了不少業務流程改進的建議。北人電器能夠在目與前國美、蘇寧、大中八家門店的競爭中，仍然占據55%以上的市場份額，其中固然有電器事業部全體員工的智慧和努力，但河北商業電腦公司為我們制作的ERP系統，卻是功不可沒，沒有他們，我們北人電器發展地如何都是難以想象的。在此，我再一次代表北人集團向商業電腦公司全體員工表示深深的謝意。 客觀地說，北人電器集團化管理是比較成功的，其業務機制、管理機制是比較暢通的，為我們探索百貨連鎖集團化管理積累了很多有益的經驗。北人集團在剛剛成立的時候，也經過北國商城和人民商場（后來的新百廣場）合屬辦公，兩個公司職能部門合并，但當時的合并僅僅維持了一個多月，便由于企業文化、管理理念、業務機制、經營定位的不同而不得不再次獨立管理。但我們現在的北人電器事業部，已經實現了業務體系、財務體系、物流體系、人事體系、企業文化的完全融合，在集團范圍內起到了很強的示范效應。 但是，眾所周知，百貨連鎖不同于電器連鎖。電器連鎖由于面對的供應商一樣，所提供的商品也基本相同，可以做到千店一面，可以集中進貨，單品管理，統一物流配送。百貨店連鎖最難的地方在不能做到千店一面，要千店千面，各有特色。北國商城、新百廣場、益友百貨、保定北國商城，他們面臨的商圈都是不一樣的，各自商圈有各自的需求，這就決定了他們經營的商品不一樣。國內百貨店的經營方式還主要集中在聯營代銷，要面對不同的供應商，單品管理的作用還難以得到顯現。北人集團在探索百貨連鎖方式上，充分借助和發揮了平臺的作用。 首先是企業文化平臺。這里的企業文化是狹義的概念，不包括企業管理制度。我們統一了集團的企業文化，如“永爭第一”。我們要求北國商城、新百廣場、益友百貨、保定北國商城，都要認同這種理念，樹立這種理念。相應地，我們將新百廣場、保定北國的經營架構實行了類似北國商城的劃分，在用人機制、品牌管理上也嚴格實行末尾淘汰制度。有了共同的企業文化，各種不同單位之間的有序溝通才成為可能。 其次是管理制度平臺。我們將北國商城的管理制度進行了修訂，基本形成了一套管理體系。以此為平臺，在集團范圍內進行學習推廣。各賣場的經營情況可能不一樣，但管理應該是一樣的，新百廣場、益友百貨、保定北國的財務管理、商品管理、人事管理、現場管理等，全部以北國商城的相關管理制度為平臺，信息共享，管理創新共享，管理資源共享，管理干部在這個平臺上進行輪崗，加快這個共享發展的過程。 再次是品牌資源平臺。我們利用北國商城的品牌管理部，建立包括各賣場現有品牌、待進商場的品牌（品牌儲備）、擬引進的品牌的品牌庫。通過品牌庫，為北國商城、新百廣場、益友百貨、保定北國商城實現品牌資源流動，激發品牌經營活力奠定基礎。通過品牌管理部的統籌規劃，還解決了弱勢商場和新建商場的品牌引進淘汰問題。 還有營銷管理平臺。營銷是將企業對外展現的重要手段，也是促進銷售的杠桿。企業經營中的費用開支，有很大一部分是與營銷有關的支出。建立統一的營銷平臺，可以有效降低促銷費用。同時，各大賣場的促銷活動的時機、力度、方式可以有機互補或錯開，防止不必要的內部資源浪費，最大限度地發揮集團整體經營優勢，提高集團整體市場份額。 第五是財務管理平臺。通過統一的財務平臺，可以充分提高資金的使用效率，降低財務費用，還可以通過集中使用資金，形成規模采購優勢，使資金發揮更大的使用價值。 通過這些平臺的搭建，尤其是管理人員在此基礎上的輪崗使用，使得集團內所有的資源得到自由流動，加快了集團整體發展的速度。集團的銷售規模比同期增長幅度超過了15%左右，利潤增幅約有20%左右。 四、大規模連鎖擴張 在連鎖機制下的集團化的管理經驗逐步成熟后，企業就具備了快速克隆發展的條件。根據北人集團現有資源、市場發展狀況，我們通過SWOT方法，分析了我們下一步發展存在的優勢和劣勢，外部環境能夠帶給我們的發展機會，我們發展中可能遇到的威脅等因素，制定了未來三到五年的發展規劃：以河北中南部為近期擴張重點，使百貨連鎖賣場達到十家，年銷售25—30億；以超市為主力店的大賣場連鎖超過15家，年銷售達到15—20億，電器連鎖開店20家，銷售達到15個億左右；發展5—7個品牌代理，開設店中店、專賣店70—100家。通過這種規劃布局，組建冀中南零售網絡體系，銷售實現60億元以上，做大做強，成為擁有著名品牌、主業突出、多業態業績顯著、核心競爭力強大的大型商業集團，使北人集團在全國商業集團零售排名再邁一大步。 北人集團的發展，歸納起來，我們認為是以穩健為核心的，基礎是不錯的。但是，由于受到戰略視野狹隘的限制，我們的發展還存在不少問題，應該還能發展地更好一些。借今天的機會，我代表北人集團，衷心歡迎你們到北人集團走一走，為我們的發展多提意見，共同推進行業的前進。 謝謝大家。
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