任平偉：百貨經(jīng)營定位與競爭策略
來源：
聯(lián)商網(wǎng)
2004-05-29 11:26
定位調(diào)整
我們在為企業(yè)提供服務(wù)的過程中常發(fā)現(xiàn)管理層對經(jīng)營不滿意，而全員又都在非常努力，卻難于突破，其實問題出在競爭方向上，出在經(jīng)營定位上，大家不過是努力的在做被動競爭。今是一個自由競爭的時代，市場競爭格局不斷發(fā)生變化，企業(yè)要因應(yīng)競爭環(huán)境的變化而及時進(jìn)行經(jīng)營調(diào)整。除了經(jīng)營內(nèi)容上的調(diào)整，有的時候甚至要調(diào)整我們過去一直扮演的角色。多數(shù)企業(yè)也意識到了這個問題，但是卻又很難改變。
給大家舉一個我們曾為其服務(wù)過的例子。他是一家已開業(yè)4年的成熟百貨賣場，地處市中心，面積1，5萬平米，效益是當(dāng)?shù)亓闶燮髽I(yè)中最好的。但是一年前一家上市零售公司進(jìn)入該市，開了一家3萬平米的百貨公司；另外一家傳統(tǒng)百貨、也是他們先前的競爭對手也進(jìn)行了擴(kuò)建并完成了股份化改造。市場競爭格局發(fā)生了變化，該企業(yè)做了各種努力但效益卻一直在下滑。我們調(diào)研后認(rèn)為商場應(yīng)該重新定位。商場原來在該市處主導(dǎo)地位，面對廣泛的客群，商品類別、檔次的跨度都比較大，商品價格帶結(jié)構(gòu)沒有要求，覺得這個好，就引進(jìn)來了，那個好，那個也引進(jìn)來了，結(jié)構(gòu)上很不精確。而現(xiàn)在更大的賣場出現(xiàn)，更容易扮演這個角色，面積比他大一倍，什么好就引進(jìn)什么，不用管結(jié)構(gòu)，相比較而言，商品更豐富，比他更有利于面對廣泛的客群。鑒于此我們建議調(diào)整商品結(jié)構(gòu)、壓縮價格帶，將面積騰出來，集中經(jīng)營中高檔商品，加強(qiáng)對一部分人群的服務(wù)，而又放棄一部分人群。強(qiáng)調(diào)時尚、流行的經(jīng)營方向。
超市定與百貨定位方向的不同
超市是以經(jīng)營日用消費(fèi)品為主，以周圍的顧客群為主力群體，就近方便，因為日用消費(fèi)品是每天需要消費(fèi)，方便是非常重要的，超市周圍的人群隨著城市的變遷，改造并沒有形成國外那樣的貧民區(qū)、富人區(qū)、中高階級區(qū)，我們每一個區(qū)域相對來講人口結(jié)構(gòu)比較復(fù)雜，其經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)也比較復(fù)雜。因此，超市的經(jīng)營范圍比較寬泛，不論貧、富、老、少所有的人都要有合適的商品，價格帶也就比較寬泛。就超市而言“購買率”是非常重要的，這是超市顧客群的一個特點(diǎn)。
百貨則不同，百貨是賣耐用消費(fèi)品的，可能一個季節(jié)就買一件衣服，在進(jìn)行消費(fèi)時，不怕走遠(yuǎn)一點(diǎn)的路，選擇一個符合我的賣場去挑選。但由于時間的原因，我也不能到這再到那，所以希望能找一個最豐富、最符合我的一個賣場一站式購買，這是百貨顧客群的特點(diǎn)，那么就要求百貨公司要明確定位，要相對鎖定一個顧客群，要明確主力客層，你到底是賣給誰的？然后設(shè)計商品主體結(jié)構(gòu)，針對這個客層，這個價格帶，我們把他做豐滿、做大、做強(qiáng)，產(chǎn)品豐富，價格合理。這樣就會使我們的目標(biāo)客群最大限度的買到他們所需要的商品。如今大綜超的不斷涌現(xiàn)，將許多消費(fèi)吸引過去，將市場份額切割，給傳統(tǒng)百貨留下的越來越少了，大百貨，市場統(tǒng)吃的時代已經(jīng)過去(除非是MALL)，現(xiàn)在的百貨經(jīng)營都必須細(xì)分市場，都必須做出特色，做到精致。如果某個百貨商場商品結(jié)構(gòu)合理，針對目標(biāo)客群產(chǎn)品組織非常豐富，那么其經(jīng)營輻射的范圍就會較大、影響較遠(yuǎn)，這是我們所希望、所追求的。
定位的可操作性－也就是定位的執(zhí)行
事實上很多企業(yè)都曾因應(yīng)環(huán)境的變化進(jìn)行了定位的論證，做了多次調(diào)整但被動局面依然無法改變。根據(jù)我們的經(jīng)驗很多時候問題是出在定位的操作、也就是定位的執(zhí)行上。定位的執(zhí)行是需要量化的，價格帶是需要規(guī)劃的，結(jié)構(gòu)是需要有比重的。比如我們說的中高檔定位，高檔占多少、中檔占多少要給出具體的比例，要在結(jié)構(gòu)上具體規(guī)劃出品牌數(shù)量，要給出高檔、中檔價格帶的具體標(biāo)準(zhǔn)，最后都要落實到經(jīng)營面積上。對供應(yīng)商進(jìn)行準(zhǔn)確的判別、描述，誰是高、中、低，要有全面判別指標(biāo)、要填表，這是一種工作方式，一個操作的原則。如果我們不堅持這樣一個原則，在執(zhí)行過程中，在新品引進(jìn)、舊品淘汰的調(diào)整中就會失去控制，就無法將定位進(jìn)行到底；在招商中如果沒有這些可操作的政策、方法、指標(biāo)給工作人員時，就很容易形成自然招商的局面。比如，你需要30個品牌，結(jié)果來了40個，可能根據(jù)我們結(jié)構(gòu)的要求只能選擇20個，但如果沒有結(jié)構(gòu)的要求沒有明確的量化指標(biāo)，那就很有可能自然地挑選30個從而完成任務(wù)。這樣沒有結(jié)構(gòu)、沒有比重形成的自然招商所導(dǎo)致的經(jīng)營結(jié)果什么樣都是正常、都是意料之中的。
各分類關(guān)聯(lián)商品之間價格帶的構(gòu)筑
調(diào)研中我們經(jīng)常發(fā)現(xiàn)商品是自然組織的，價格帶是混亂的，分類之間沒有價格帶的對應(yīng)關(guān)系。顧客反映商品不齊全，經(jīng)常買不到所需要的東西。這就是說我們是否根據(jù)定位在不同大類的商品中構(gòu)筑了相同價格帶，是否最大限度地為目標(biāo)客群安排了一站式購物。而實際情況是企業(yè)往往都不能落實到這種程度上，舉例，有位中高檔消費(fèi)能力的顧客要買床品四件套及燙衣板，燙衣板分為5個價格帶，規(guī)定40以下為低檔、40——60為中低檔、60——80為中檔、80——100為中高檔、100元以上為高檔，床品四件套也分5個價格帶，200以下為低檔，200——400為中低檔、400——600為中檔、600——800為中高檔、800元以上為高檔，（不同城市不同），有中檔消費(fèi)能力的顧客，若商品搭配為床品，為400元以上，燙衣板60元以下，出現(xiàn)了床品購買到400元以上的，但沒有適合我的燙衣板，對質(zhì)量不滿要60元以上的。那么低檔的是買到了燙衣板，買不到床品，那就是說顧客無法進(jìn)行一站式購物，對目標(biāo)群體沒有充分的為其準(zhǔn)備，無法鎖定顧客，這是現(xiàn)在百貨經(jīng)營中普遍存在的問題，商品之間在檔次上的關(guān)聯(lián)不夠，不同類的商品之間沒有構(gòu)筑起一個價格帶。這是定位量化執(zhí)行中更深一層的問題。
二、百貨競爭策略
競爭要針對競爭對手情況制定具體的競爭策略，這會有多種策略。在此我們只探討幾個誰都可以運(yùn)用的基本策略。
市場份額競爭策略
在研究中我們發(fā)現(xiàn)部分企業(yè)缺乏明確的競爭策略和指導(dǎo)思想，競爭比較隨機(jī)、被動，競爭的活動開展了，但效果總是很差。
那么如何實現(xiàn)有效的競爭呢？首先研究一個問題，企業(yè)到底在賺誰的錢？表面上看我們在和供應(yīng)商談判，規(guī)劃出利潤，顧客購買實現(xiàn)我們的利潤。事實上在我們沒有出現(xiàn)之前，消費(fèi)行為已經(jīng)存在，顧客并沒有因為我們的存在而多支出費(fèi)用，相反，由于我們的出現(xiàn)，競爭加劇，顧客反而有可能減少支出。顧客一旦在我們這里實現(xiàn)購買，真正減少收入的其實我們的是競爭對手。我們利潤的增加是以競爭對手的減少為前提的，所以說我們是在賺競爭對手的錢。而競爭對手的錢我們又是通過爭奪市場占有率、爭奪市場份額而獲得的，因此爭奪市場份額是我們的一個基本競爭策略。
讓利競爭策略
在競爭中市場份額往往是通過“讓利”來獲得的。但很多經(jīng)營者卻難于在根本上接受這樣一個事實。競爭是長期的，讓利也必須是根本的一項策略，不是說對手不與我們競爭了，就不讓利了，對于市場份額的爭取也不是通過幾次大的活動就能實現(xiàn)的，一定是無數(shù)大大小小成功策劃堆砌筑就的。因此，這就要求我們?yōu)楦偁幮袨橹贫ㄩL期競爭計劃，而這個計劃可以讓我們在企業(yè)競爭中走在前面，占據(jù)主動。
需要強(qiáng)調(diào)的是，讓利必須是真心誠意的，真實的，必須把讓利變?yōu)橐环N觀念。前段時間在保定的市場調(diào)查中，發(fā)現(xiàn)一個百貨商場開展買100送100的活動，但顧客反映是商家活動之前提高了零售價格，因而盡管返利額度較大，但活動效果并不明顯，沒有達(dá)到刺激消費(fèi)的目的。因此我們說商家不能為了搞活動而搞活動，不關(guān)心是不是真的讓利給了顧客，我們要清楚地認(rèn)識到我們是要讓讓利影響顧客而非讓活動影響顧客。
當(dāng)然漲價以后再買送并不一定是商場管理者的意愿，但根源是商場的管理者對商戶的管理不利。通常百貨公司只是將供應(yīng)商引進(jìn)來之后進(jìn)行日常行為的管理，在其余的方面便無所作為了。殊不知，供應(yīng)商永遠(yuǎn)只是錦上添花，沒有人雪中送炭。把握賣場方向和整體形象及賣場聲譽(yù)是管理者義不容辭的責(zé)任，是不能也是無法由供應(yīng)商來取代的。所以說時刻把握賣場方向、對價格進(jìn)行管理是讓利競爭策略的保障。
供應(yīng)商的競爭熱情來源于賣場中與其相類似品牌之間的競爭，而商場的競爭目的是打造整體優(yōu)勢，與競爭對手爭奪市場額，因而我們不支持在我們的賣場中一個供應(yīng)商份額很大，而其它供應(yīng)商長期處于弱勢。藉于這個道理，我們鼓勵更多的供應(yīng)商參與到競爭中來，為他們安排促銷活動，讓每個人都能努力爭取到自身的市場份額。也就是說，供應(yīng)商的促銷目的、重點(diǎn)與商場經(jīng)營者是有所不同的，經(jīng)營者必須明確并應(yīng)予以很好的把握。
時尚競爭策略
每個零售企業(yè)都希望引導(dǎo)潮流、代表時尚。但實際大家對時尚的關(guān)注都是不夠的。在二三線城市時尚品牌直接進(jìn)入都比較晚，反而多是由個體店引入的。大型商場在這方面工作都很不夠。要想改變這種狀況就必須在管理上有所創(chuàng)新，改變就地招商、等客上門。
保持時尚需要制度的保障、政策的傾向。
首先要定時了解時尚、學(xué)習(xí)時尚，然后堅決的引進(jìn)時尚。要想隨時引進(jìn)就要有所退出，這樣又必須建立一個引進(jìn)與淘汰的制度。比如規(guī)定銷售排名后10％的品牌進(jìn)行淘汰。
針對對手弱點(diǎn)的競爭策略
通過對競爭對手的研究可發(fā)現(xiàn)其經(jīng)營的不足。這些不足正是我們在經(jīng)營中應(yīng)特別加強(qiáng)的。正所謂競爭對手的不足就是我們的機(jī)會。例如，我們在鄭州的新開賣場的咨詢過程中，對其周邊的兩大競爭對手進(jìn)行研究發(fā)現(xiàn)，對方經(jīng)營狀況都較為成熟，但由于是老企業(yè)故裝修文化較為落后，因此建議要在裝潢設(shè)計上下工夫?qū)?dāng)今流行的賣場文化引入當(dāng)?shù)兀蛟旄偁幹械沫h(huán)境優(yōu)勢。
又如，我們在另一項目中發(fā)現(xiàn)競爭對手超市部分生鮮經(jīng)營較為薄弱，故我們建議并幫助其在這方面做強(qiáng)、做出規(guī)模，最終由于生鮮商品的強(qiáng)勢經(jīng)營帶動并增強(qiáng)了整個賣場的競爭能力。這就是針對競爭對手弱點(diǎn)進(jìn)行經(jīng)營的競爭策略。
謝謝大家！
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