隨著百貨業(yè)同質(zhì)化的日趨嚴(yán)重，百貨走自營模式----重啟買手制正成為中國百貨業(yè)尋求突破的新途徑。這一點不僅在國內(nèi)被認(rèn)同，國際上也在走這種模式，過不了多久，“自采自銷”的自營百貨和“聯(lián)營扣點式”的物業(yè)式百貨，可能會成為2種截然不同的運營模式，新的商業(yè)模式，也必然會帶來管理的變化。

　　為什么自營百貨逐步走向前臺呢？

　　1、傳統(tǒng)百貨業(yè)務(wù)上沒有核心競爭力，“做二房東”利潤逐步降低。

　　“1年招一次商，幾年裝修一下商場，財務(wù)負(fù)責(zé)收款，流水倒扣”，這就是傳統(tǒng)聯(lián)營百貨的管理人員工作重點。80年代后期，隨著大賣場的興起，百貨業(yè)開始走品牌化，多數(shù)百貨公司采用這種模式，只在超市部分有自主采購的成分，而絕大部分采取‘聯(lián)營扣點’的盈利模式，做‘二房東’：即百貨公司不收取供應(yīng)商租金，銷售結(jié)束后，按提前商定扣點率收取傭金，有些百貨公司還會與供應(yīng)商商定保底銷售額，以保證其收取的傭金具有下限，巧立名目的進場費，使得各品牌供貨商敢怒不敢言。

　　“不用管商品，也不用管庫存，不用促銷，甚至不用搞人員培訓(xùn)，價格也不用管”，這就是傳統(tǒng)百貨業(yè)的現(xiàn)狀，于是，專業(yè)能力的退化，逐步使商業(yè)公司喪失了專業(yè)能力，核心競爭力越來越低。

　　消費者怎么看?“很多百貨的品牌都差不多，比網(wǎng)上遜色不少，而且價格也不便宜。”逐步成為市場主流人群的80后、90后對于當(dāng)前百貨的看法獨到，對千篇一律的品牌重復(fù)率高達(dá)50%-70%的各家商場，他們越來越失去興趣。

　　趨勢越來越明顯的是：一線城市百貨業(yè)的毛利率下降很快，目前已下降到20%左右，而且在加速下降。

　　2、自營百貨的巨大壓力，使得這種模式步履維艱。

　　資金壓力、市場壓力、管理壓力、人員壓力、培訓(xùn)壓力、考核機制，這些，都使得自營百貨“費力不討好”。

　　改革開放初期，由于商品種類匱乏，百貨公司都采取買手制，自采自銷：即自主采購各類商品。在今天的美國、歐洲等地區(qū)，瑪莎百貨等采取自營的百貨，其綜合毛利率能達(dá)到40%以上，使得傳統(tǒng)百貨業(yè)望塵莫及。

　　重啟買手制，走自營百貨之路對中國的百貨業(yè)來說是建立個性化的新途徑。購銷體制深入改革，重點品牌實行資源向總部集中的統(tǒng)一采購，加大總部集權(quán)，實現(xiàn)各門店定位趨同資源共享的目的，百貨也走連鎖之路，這在中國蔚然成風(fēng)。

　　由于長期的經(jīng)營缺失，百貨業(yè)要尋找和培訓(xùn)買手人才還是一個瓶頸，買手制的自營百貨要在中國百貨業(yè)全面重啟還只是一個方向，可能還不會走得太快。

　　3、家樂園正在打造自營商業(yè)百貨的業(yè)務(wù)尖刀。

　　在河北土生土長的家樂園集團，發(fā)家就源于自營百貨，由于市場定位為工薪階層，內(nèi)部又稱為“平價百貨”。在其商業(yè)體系5大業(yè)態(tài)當(dāng)中，重點打造和扶持平價百貨這把“尖刀”，已然成為共識。

　　只有自采自銷，掌握市場需求，充分整合上游產(chǎn)業(yè)鏈資源，才是百貨發(fā)展的核心競爭力。目前，集團專門把平價百貨公司獨立設(shè)立，實行連鎖，大量招聘培訓(xùn)管理人員，準(zhǔn)備在市場上大有作為一番。

　　走商業(yè)地產(chǎn)道路，瞄準(zhǔn)3—4線城市，環(huán)渤海策略，區(qū)域化拓展，重管理，抓文化，這些，或許能給商業(yè)地產(chǎn)業(yè)、零售業(yè)一些新的啟迪，讓我們看到自營百貨在茁壯成長。

　　優(yōu)秀的商業(yè)自營能力、過硬的運營管理能力、準(zhǔn)確的企業(yè)定位和市場判斷力，這一切，或許能幫助家樂園走出一條有別于其他商業(yè)地產(chǎn)企業(yè)的不同道路來，而且很穩(wěn)、很扎實!
　　（作者：陳云峰）