國(guó)內(nèi)家電連鎖業(yè)經(jīng)過(guò)十多年的發(fā)展，已然進(jìn)入成熟期。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，蘇寧電器和國(guó)美電器市場(chǎng)占有率之和不超過(guò)40%，仍然有60%的市場(chǎng)容量被中小家電銷售商占據(jù)。事實(shí)上，在全國(guó)一二線城市，蘇寧和國(guó)美占主導(dǎo)優(yōu)勢(shì)，然后，在大量的三級(jí)市場(chǎng)，市場(chǎng)的主導(dǎo)者依然是這些中小家電銷售商。

　　毋庸置疑的是，一些銷售商經(jīng)過(guò)多年的精心打造，已經(jīng)頗具規(guī)模，從原來(lái)的三四家門(mén)店經(jīng)過(guò)渠道的整合，也迅速達(dá)到了十幾家門(mén)店的規(guī)模優(yōu)勢(shì)。但是，隨著規(guī)模的逐漸擴(kuò)大，一些經(jīng)營(yíng)管理方面的問(wèn)題也愈加突出。為了解決這些問(wèn)題，一些區(qū)域家電連鎖業(yè)開(kāi)始模仿蘇寧國(guó)美模式，希望通過(guò)模式的模仿來(lái)解決這些存在的問(wèn)題。然而，邯鄲學(xué)步的結(jié)果是可想而知的。甚至也有的區(qū)域家電連鎖借助外腦，期望借助外腦來(lái)解決存在的問(wèn)題，結(jié)果是同樣可以意料的。　　

　　區(qū)域家電連鎖業(yè)問(wèn)題診斷：　　

　　1. 業(yè)務(wù)層面，懂業(yè)務(wù)不懂經(jīng)營(yíng)　　

　　看到筆者的這個(gè)說(shuō)法，難免會(huì)有人嗤之以鼻，不懂經(jīng)營(yíng)怎么會(huì)逐漸發(fā)展壯大呢？其實(shí)，業(yè)務(wù)和經(jīng)營(yíng)是完全兩個(gè)不同的概念，也是相互承接的關(guān)系。筆者在這里拿一些事實(shí)來(lái)舉例說(shuō)明。區(qū)域家電連鎖企業(yè)的重中之重是業(yè)務(wù)部，由于沒(méi)有大企業(yè)比較完善的流程和制度，因此，在業(yè)務(wù)方面，業(yè)務(wù)人員經(jīng)驗(yàn)主義比較嚴(yán)重，缺少精細(xì)化的經(jīng)營(yíng)管理。

　　以年度合同為例，區(qū)域家電連鎖在年度合同方面漏洞百出，供應(yīng)商故意制造含糊不清的合同文本，來(lái)忽悠區(qū)域家電連鎖。殊不知，合同細(xì)節(jié)的梳理和洽談，往往能夠爭(zhēng)取到毛利增加一個(gè)點(diǎn)。然而，由于經(jīng)驗(yàn)主義的判斷，導(dǎo)致在業(yè)務(wù)的精耕細(xì)作方面存在很大差距。

　　此外，隨著門(mén)店數(shù)量的增加和銷售規(guī)模的擴(kuò)大，業(yè)務(wù)模式如果不發(fā)生轉(zhuǎn)變，那么在其他任何方面的改變都不足以讓企業(yè)上升到新的發(fā)展階段，充其量只是實(shí)現(xiàn)簡(jiǎn)單的加減法問(wèn)題。當(dāng)蘇寧和國(guó)美都開(kāi)始實(shí)施戰(zhàn)略收縮的時(shí)候，不斷在全國(guó)市場(chǎng)關(guān)閉經(jīng)營(yíng)較差的門(mén)店的時(shí)候，有的區(qū)域家電連鎖還在笑，認(rèn)為蘇寧國(guó)美在走下坡路。

　　實(shí)質(zhì)上，必須強(qiáng)調(diào)單店的經(jīng)營(yíng)質(zhì)量，如果單店的經(jīng)營(yíng)不能夠持續(xù)同比提升，那么規(guī)模的優(yōu)勢(shì)也就無(wú)從體現(xiàn)。單店的同比持續(xù)提升，必須通過(guò)經(jīng)營(yíng)來(lái)實(shí)現(xiàn)，而不是簡(jiǎn)單的業(yè)務(wù)。　　

　　2. 管理層面，家族化嚴(yán)重，職業(yè)經(jīng)理人優(yōu)勢(shì)難以體現(xiàn)　　

　　區(qū)域家電連鎖的通病是家族化管理嚴(yán)重，職業(yè)經(jīng)理人難以發(fā)揮其作用。不可否認(rèn)的是，區(qū)域家電連鎖的老板在創(chuàng)業(yè)初期，經(jīng)歷了太多的江湖。尤其是前階段家電業(yè)的“黃陳之爭(zhēng)”，更是讓這些經(jīng)歷創(chuàng)業(yè)之苦的老板對(duì)職業(yè)經(jīng)理人加強(qiáng)了警惕，從而寧可把大權(quán)交給自己人，即便這些人是阿斗，也不可交與外人。

　　在企業(yè)發(fā)展初期，家族化有一定優(yōu)勢(shì)，甚至在某種意義上成就了企業(yè)的發(fā)展，最大的優(yōu)勢(shì)就是執(zhí)行力較強(qiáng)。如果不圖謀企業(yè)的二次創(chuàng)業(yè)發(fā)展，那么家族化也無(wú)可厚非。但是如果期望企業(yè)能夠上升到新的發(fā)展階段，就必須不能簡(jiǎn)單的依靠“人治”。

　　管理的提升必須靠“法制”，即在每一個(gè)工作環(huán)節(jié)都有制度可依，任何人的權(quán)限都不成超出其授權(quán)范圍。一旦有了特權(quán)，就會(huì)讓辛辛苦苦梳理出來(lái)的制度成了一張廢紙，特權(quán)就會(huì)僭越在任何制度之上。這樣的企業(yè)，一方面在喊要加強(qiáng)管理，梳理制度和流程，另一方面又通過(guò)特權(quán)在踐踏這些制度和管理，導(dǎo)致的結(jié)果就是，任何員工都不會(huì)把制度和流程放在眼里，通過(guò)特權(quán)去實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)。

　　此外，職業(yè)經(jīng)理人難以真正融入企業(yè)文化。企業(yè)文化絕不是掛在墻上的標(biāo)語(yǔ)，而是長(zhǎng)期以來(lái)形成的不成文的潛規(guī)則，雖然這些潛規(guī)則看不到莫不著，但客觀存在。企業(yè)文化從某種意義上而言，就是老板的性格。由于職業(yè)經(jīng)理人失去了土壤，在家族化的企業(yè)里就如同飄蓬飛絮，最后只能帶著遺憾而離開(kāi)。

　　這些問(wèn)題是老板的本性決定的。俗話說(shuō)，江山易改本性難移，因此，這個(gè)問(wèn)題很難得以解決。老板的胸襟和氣魄有多大，就決定了他的企業(yè)能否做多大。但筆者所言的這個(gè)胸襟氣魄絕不是老板自己所說(shuō)的那么簡(jiǎn)單，而是埋藏在他心里的那個(gè)江湖。　　

　　3. 組織方面，組織架構(gòu)不清晰，一度模仿，從未超越　　

　　企業(yè)的組織架構(gòu)的搭建是有章可循的。組織架構(gòu)搭建的基本原則是為了保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在企業(yè)不同的發(fā)展階段，其組織架構(gòu)分別都是不同的，組織架構(gòu)的核心即是權(quán)利分配的體現(xiàn)。

　　然而，在很多區(qū)域家電連鎖企業(yè)，組織架構(gòu)不清晰。具體表現(xiàn)為，部門(mén)負(fù)責(zé)人及員工權(quán)責(zé)不分。我毫不懷疑，他們的人事總監(jiān)也制定了大量的崗位職責(zé)，然而，根本就不會(huì)得到執(zhí)行，在簡(jiǎn)單的培訓(xùn)之后，一切又回到從前，員工還是按照自己的經(jīng)驗(yàn)開(kāi)展自己的工作。長(zhǎng)此以往，在部門(mén)與部門(mén)之間的邊際出現(xiàn)空白，當(dāng)一項(xiàng)工作需要很多部門(mén)之間相互協(xié)作才能完成時(shí)，問(wèn)題就出現(xiàn)了，部門(mén)之間相互推諉，相互抱怨、職責(zé)，最終的結(jié)果是，執(zhí)行力大打折扣。

　　此外，雖然組織架構(gòu)看上去健全，但是與之匹配的授權(quán)是不存在的。大權(quán)依然集中于老板一人之身，或其親屬也有一定的權(quán)利，除此之外的其他人，僅僅是一個(gè)位置，而沒(méi)有相應(yīng)的授權(quán)。

　　例如，有的區(qū)域家電連鎖企業(yè)模仿大連鎖，設(shè)立了營(yíng)運(yùn)部，事實(shí)上，他們根本就不清楚為什么要設(shè)立營(yíng)運(yùn)部，營(yíng)運(yùn)部的具體職責(zé)是什么，要達(dá)到什么樣的目標(biāo)，僅僅知道營(yíng)運(yùn)部是管理門(mén)店的。既然是管理，就要有標(biāo)準(zhǔn)，然而標(biāo)準(zhǔn)在哪里呢？沒(méi)人知道。

　　4. 發(fā)展方面，借助外腦，專家多是大忽悠　　

　　 外來(lái)的和尚會(huì)念經(jīng)，在區(qū)域家電連鎖企業(yè)得到了淋漓盡致的體現(xiàn)。前面已經(jīng)談到，區(qū)域家電連鎖企業(yè)也會(huì)不斷招聘職業(yè)經(jīng)理人，然而，職業(yè)經(jīng)理人的優(yōu)勢(shì)在環(huán)境之下難以得到發(fā)揮。開(kāi)篇所提到的筆者的朋友，就是典型了例子。在尚未加入企業(yè)之時(shí)，老板認(rèn)為他是難得的人才，如同劉備得到了諸葛亮，于是許諾以高薪。然而，用不了多久，諸葛亮就會(huì)被晾在一邊。于是，職業(yè)經(jīng)理人來(lái)了一批又走，走了一批又來(lái)。最終，員工都習(xí)慣了換領(lǐng)導(dǎo)，甚至在新的領(lǐng)導(dǎo)到來(lái)之初，就斷定此領(lǐng)導(dǎo)做不長(zhǎng)久。原因不在職業(yè)經(jīng)理人。

　　雖然職業(yè)經(jīng)理人來(lái)來(lái)往往，但改革的決心從未改變，于是，在這個(gè)空擋時(shí)期，各路神仙、妖魔各顯神通，在這個(gè)舞臺(tái)上，套用一句廣告詞來(lái)說(shuō)明比較貼切：沒(méi)有最牛叉，只有更牛叉。

　　據(jù)筆者的朋友介紹，該企業(yè)曾經(jīng)引進(jìn)北京一所謂咨詢公司，外派了一極為牛叉人物。據(jù)說(shuō)，此人曾經(jīng)為山東某企業(yè)老板，行業(yè)經(jīng)驗(yàn)豐富。因不為人所知的原因，該牛叉老板凈身出戶，來(lái)到北京這個(gè)所謂的咨詢公司。后，該人被派往分公司任總經(jīng)理。在此后的一年時(shí)間里，此分公司人員不斷被更換，與此同時(shí)，此牛叉人物花錢(qián)如流水，絲毫不考慮企業(yè)成本，一年后，該分公司同比虧損五百萬(wàn)之多。此后，這個(gè)牛叉人物當(dāng)然以離開(kāi)而告終。

　　于是，區(qū)域家電連鎖企業(yè)的管理歷程就如同一出肥皂劇，一波未平一波又起，職業(yè)經(jīng)理人及所謂專家不斷登臺(tái)繼而離開(kāi)，員工早已習(xí)慣，對(duì)企業(yè)發(fā)展徹底喪失信心。　　

　　這些區(qū)域家電連鎖縱然仍然占據(jù)著市場(chǎng)份額的半壁江山，但其創(chuàng)業(yè)的時(shí)期與大連鎖幾乎同時(shí)，相差不了太多年。之所以與大連鎖形成天壤之別，乃企業(yè)負(fù)責(zé)人的戰(zhàn)略眼光和魄力決定的。如今，天下大勢(shì)已定，再圖謀大的發(fā)展，已經(jīng)幾乎是不可能的了。那么，區(qū)域家電連鎖的明天在哪里呢？筆者認(rèn)為，區(qū)域家電連鎖的命運(yùn)，難以逃脫一下四種結(jié)局：　　

　　1. 穩(wěn)健發(fā)展，待價(jià)而沽　　

　　筆者認(rèn)為，這是相對(duì)比較理想的一種結(jié)局。既然家電天下大勢(shì)已定，再做下去也不會(huì)有太大的發(fā)展。畢竟，要實(shí)現(xiàn)做大、做強(qiáng)是需要天時(shí)、地利、人和。如今，天時(shí)地利人和都被大連鎖占據(jù)。如其如此，不如，主動(dòng)等待大連鎖來(lái)并購(gòu)。這種結(jié)局并不是筆者的推測(cè)，事實(shí)上，早有先例。永樂(lè)生活電器，曾經(jīng)在全國(guó)排名第三，這樣具備發(fā)展?jié)摿Φ募译娺B鎖企業(yè)都被陳曉賣給了黃光裕。北京大中、山東三聯(lián)…… 這么多的事實(shí)都擺在這里，再賭下去，只能失去更多。

　　當(dāng)然，很多區(qū)域家電連鎖負(fù)責(zé)人不是不知道這個(gè)結(jié)果，畢竟為企業(yè)奮斗了這么多年，充滿了太深厚的感情。但感情歸感情，還是應(yīng)該理性的看待這個(gè)問(wèn)題。如果實(shí)在不愿意選擇這個(gè)解決，還可以考慮第二種結(jié)局。　　

　　2. 務(wù)實(shí)經(jīng)營(yíng)，以待時(shí)變　　

　　既然不愿意被收購(gòu)，就要腳踏實(shí)地，務(wù)實(shí)經(jīng)營(yíng)。柳傳志在二次創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，就對(duì)其團(tuán)隊(duì)強(qiáng)調(diào)過(guò)，要走出畫(huà)面看畫(huà)面。做夢(mèng)做了太久，發(fā)熱的頭腦是要好好的冷靜一下了。曾經(jīng)也不斷的嘗試過(guò)，與其不斷折騰，還不如趕緊從那個(gè)胡同里面走出來(lái)，以旁觀者的角度認(rèn)真的審視自己。

　　不是沒(méi)有改變，或許時(shí)機(jī)未到。最怕的是，還沒(méi)等到時(shí)機(jī)的到來(lái)，企業(yè)已經(jīng)倒閉了。所以，應(yīng)該踏踏實(shí)實(shí)的做好企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理工作，做好每一個(gè)細(xì)節(jié)，提高單店經(jīng)營(yíng)質(zhì)量，提升在區(qū)域市場(chǎng)的市場(chǎng)占有率，如此，在你的地盤(pán)，對(duì)于供應(yīng)商才有話語(yǔ)權(quán)。　　

　　3. 破釜沉舟，放手一搏　　

　　寧可壯烈的死去，都不愿意平庸的活著。當(dāng)人也有區(qū)域家電連鎖的負(fù)責(zé)人愿意放手一搏，或許就是希望。當(dāng)人，選擇這個(gè)結(jié)果，就必須立志改革，去除長(zhǎng)期以來(lái)形成的家族企業(yè)弊病，引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)行管理，探索新的模式。畢竟，職業(yè)經(jīng)理人在該行業(yè)比較職業(yè)化，之所以難以生存，企業(yè)負(fù)責(zé)人還應(yīng)該更多的從自身角度去考慮。

　　這個(gè)結(jié)果，雖然有發(fā)展的希望，但風(fēng)險(xiǎn)還是比較大的，畢竟，這是大手術(shù)。要么，就是很好的活了下來(lái)，要么，就徹底的死去了，沒(méi)有中間選擇。

　　4. 其他選擇，死路一條

　　在以上三個(gè)結(jié)果之外，其他的任何選擇，都將是死路一條。能選擇的，就是什么樣的死法，最可悲的是，有的區(qū)域家電連鎖企業(yè)，最終是死都不知道是怎么死的。　　

　　曾經(jīng)，有區(qū)域家電連鎖企業(yè)認(rèn)為應(yīng)該聯(lián)手對(duì)抗全國(guó)大連鎖，殊不知，這些地域相近的區(qū)域家電連鎖是難以真正聯(lián)手的，因?yàn)榧认肼?lián)合、還要時(shí)刻提防著，畢竟即是朋友，又是對(duì)手，最為關(guān)鍵的是，利益上，是不同的共同體，各懷鬼胎。

　　筆者在這里作一個(gè)類比，公交站臺(tái)上很多人在等車，公交車緩緩駛進(jìn)站臺(tái)，眾人一窩蜂的往前門(mén)擠。事實(shí)上，每個(gè)人都很清楚，要想每個(gè)人都快速上車，排隊(duì)是最好的方式。只是，人的本性使然，每個(gè)人的潛意識(shí)都在想：為什么先上車的是他而不是我？因此，一窩蜂的往前門(mén)擠，最終的結(jié)果是，每個(gè)人上車的速度都比較慢。
　　（作者：劉兆偉）