聯商網消息：4月11日，一年一度的聯商網大會暨中國零售業發展高峰論壇如期在武漢召開，今日(4月12日)，聯商網大會分論壇——實體零售商全渠道發展之路，正在舉行。上海海鼎信息工程股份有限公司副總經理邱浩發表了演講，主題是《移動互聯時代零售的大融合和大互補》。

　　以下是演講主要內容
邱浩：大家早上好，今天我覺得咱們會場主題非常接地氣，就是實體零售商全渠道發展之路。剛才分享了一個小時，我覺得非常受益，主要講購物中心如何去落地我們的O2O和全渠道。今天我跟大家分享的更多偏向于連鎖零售，這是兩個相對獨立的業態，所以我們分開講。但是在購物中心和百貨行業，還是有很多大家可以跟連鎖零售借助的觀念和理念。

　　我演講的主題是“移動互聯網時代零售的大融合與大互補”，這個議題是去年的。線下企業如何面對這個挑戰?我覺得這是一個偽命題，其實未來線上和線下我們不要人為的去割裂，它本身就是一體的兩面，所以它自然而然一定是大融合和大互補。對于今天的零售企業來講，它一定要面對今天一切環境的變化，需要構建全渠道的能力，打造未來持續的競爭優勢。我今年跟大家交流發現跟去年相比，大家都成熟了很多。去年是一個什么年代？連門口看車大媽都在講O2O，今年越來越多客戶明白了O2O這件事，所以比去年成熟了很多。多數企業家其實理解了O2O是一個偽命題，是一個事物的兩面，不可割裂。為什么我們還會覺得去年這么多精力放在O2O上？我們看一下O2O，第一個O是ONLINE，是線上到線下！從順序看應該是誰提出來的？一定是線上提出來的。我相信我們今天在座絕大多數企業家都是先做線下實體店，再考慮線上。我們要去考慮這個問題，它應該是反了，我們跟著來自于線上企業一起喊線上到線下，其實這本身是可笑的事情。為什么在中國，我們還會出現O2O這個概念，這有另外一個原因。

　　我們對比一下中美兩國零售發展路徑，看一下這邊是中國的，這邊是美國的。美國電商前十只有一家亞馬遜只有線上店，沒有線下的，其他的9家全部都是線下門店自然發展出的線上渠道，中國正好相反，只有蘇寧易購，雙方都是一家。我們要把這個時間拉長，往前數50年，沃爾瑪上個世紀60年代開始發展，有50幾年時間了。互聯網在美國普及是92年，也就是傳統零售發展30年的時候，互聯網開始進入美國尋常百姓中。中國真正的連鎖零售是1986年虎門，這是最早的。中國互聯網是什么時候進入尋常百姓手中？是98年的時候，也就是美國發展30年的傳統零售，互聯網進入它的視野，中國是發展10年之后，互聯網進入的。這個問題，這樣的差別帶來的問題是什么，對于沃爾瑪來講，它構建了30年的顧客體系會員體系，他可以自然的用新的技術渠道為顧客帶來更好的服務和購物體驗，中國到今天也沒有做到，我們只發展了20幾年。

　　這個時候，來自一些新興的企業家，他完全割裂線下，完全做線上，所以中國和美國出現了兩個完全不一樣的方式方法，就是中國是二元制，美國是一元制。二元制來自線上走線上，線下走線下，現在有一個問題，不管怎么發展顧客都是這些人。而且線上企業缺下，線下企業缺上，結果當中有一個二把大家聯起來。這個二一定是階段性的二，所以我說今天很多企業家醒悟了，清楚了這樣的發展過程。

　　大家明白了原本蒙在眼前的迷霧之后，大家都在努力的找回零售的本質，就是商品加服務，這是不變的真理。商品本身它就是一種服務，我相信我們在座各位，去臺灣的朋友都有一種感覺，當你想去找一家711的時候，可以很容易找到一家。我今年過年之后有六天待在臺北。后來臺北711搞活動，買滿85臺幣商品，可以換一個貼花。集滿5個貼花，再加5個臺幣，可以換一個杯子。我是和太太一起去，我在臺北六天，回來之后，我在箱子里面裝了11個杯子，而且我還有20個貼花，還沒有換。為什么沒有換，因為每一個便利店的杯子被搶光了。臺灣用不著像大陸這樣，我做全渠道，做O2O，不需要，為什么?我在過去一年里面，我沒有在便利店花一千塊錢，但是我11個杯子下來，差不多人民幣接近1200塊錢，問題在哪里。在這個店里面，我可以買到我需要買的東西，所以商品才是真正的服務。

　　咱們大陸的企業，購物中心、大賣場、超市、便利店都是租賃，購物中心租位置，百貨租商鋪，大賣場、超市、便利店租的都是貨架，沒有人真正意義在運營商品。我們基于商品服務上，我們有太多缺失，我們就需要各種各樣的營銷補足。我們講服務，咱們主題一句話非常好，從第一位顧客開始，這是非常棒的理念。我們服務的對象就是咱們的顧客，但是今天我們的顧客變了，跟過去相比發生了巨大的轉變。這種變化來自于技術基礎環境的變化，直接推動了顧客的變化。這個基礎環境就是我們每個人手里至少有一到兩臺智能設備，而且聯網，六分鐘會看一次，而且使用社交網站和工具，購買前會參考評價和推薦，這是現在非常普遍的購物現狀。平均每周超過1.3次網購，現在10%已經來自于移動購物。這些就是來自于我們今天的顧客的變化。

　　昨天我們在會議上大家看到很多數據，這些數據有的說我們的線下客戶仍然是銷售主體，我們還有很大空間。大家其實可以去看一下去年11月，就是我們天貓做雙11活動之后，不要看別的東西，看洗發水銷量，就能夠感受到這樣一種時代的沖擊，而且更重要的是什么，今天我們的這些顧客的變化，他其實在影響他的家人和他的父母發生消費行為的變化。我們昨天去看一個數據，1%的降幅就非常說明問題，但是我們的顧客也沒有變，為什么沒變，或者什么沒有變，人性沒有變。就是好吃懶做，貪便宜，我們自己就是這樣，因為我們本身也是顧客，每一個人人性在這里。

　　既然人性不變，就有很多可以做文章的地方，也是我們接下來變革最重要的切入點。有了這樣的切入點，我們的今天到底要什么樣的服務?一點都不難，就是六個詞，隨時、隨地、隨意、方便、快捷、便宜，我這里寫了個注，奢侈品除外。我是指大眾消費，就這六個詞牢牢把握著六個詞，我們叫什么？哪一個零售商越先具備這種能力，誰就越可能成來未來零售的贏家，這六個詞叫什么，我們稱之為服務六要素。同時，零售運營的核心，自古也沒有變，我們看我們叫四道，知道、找到、買到，已經現在有了全渠道和電商，我們叫得到。

　　我大家想一想，穿越到兩百年前，繁華的南京的一條商業街，兩邊是商鋪林立，我一個人走在商鋪街口，我看過去看到的是什么，我會在這條商業街上看到什么，招牌、旗子，對不對。解決什么問題?看到了招牌和旗子，讓我知道這條街有這個品牌。找到，旗子往那兒一放，我順著旗子走到那里。但凡你不缺貨，那個時候沒有電商，買到即得到。時間回到1924年，人家已經提供了電話訂貨，北京1924年天福號，今天我們做現代商業，購物中心、百貨、大賣場，我們都需要跟顧客建立溝通關系。比如大賣場，我們散布郵報，進購物中心門，一個臺子很多標簽，這些都在干什么，都在幫我們解決知道的問題。然后現在多了很多顯示屏，讓我們能夠篩選這些商家，找吃飯的地方，找到我的位置跟商場的位置，這是解決找到的問題。進店解決買到的問題，最后還有一個得到的問題，這個問題很好玩。

　　我一直在出差，后來逛了個街，跟去年最大的變化，因為人很多，我聽到的最多的一個東西就是對不起，我們這件商品缺貨了，您給我一個地址，我什么時間給你寄過去。大家注意到沒有，這是很典型的電商思路，這種思路并不是電商專有的，線下用這種方式非常好，但是問題來了。我太太買鞋的時候，旁邊一個人也買，她的尺碼沒有了，服務員說一周的時間從蘇州調到您家，這個女士沒買，最后沒有促成這筆交易。今天在座的各位一定要把以前咱們做傳統零售時候的三道，拓展到四道，四道關聯起來考慮，形成我們零售運營最核心的東西。

　　我們把這四個道，稱之為零售四道。接下來好玩了，我要給大家見證一下奇跡，看看這幾個整合起來什么情況。便宜不說，咱們就把六個要素里面重要的四個要素跟四道結合起來，我們做了二維表，對比一下線上線下。我們看一線下門店，從隨時、隨地、隨意、方便、快捷跟四道來看，畫圈的，這是做的不錯的，畫斜線是馬馬虎虎，畫叉是不怎么樣的，這是跟線上做對比。電商想讓你知道，就可以給你發電子郵報，可以很容易解決知道和找到的問題，對于線下知道不容易，找到更不容易。比如家樂福，它的產品經常會變動， 找到就不是那么容易。大家一定要把思路打開，它是一種很通的服務能力。但凡一點不能伺候好顧客，結果就會發生偏移。以前講顧客忠誠度，就是零售商推卸責任，顧客本身沒有忠誠度，也不需要忠誠度。我們真正要打造的是什么，每一家企業的 吸引力，這個才是我們真正要去構建的東西。吸引力從哪里來，就是把四道做到極致，你對照就能發現自己要增強的地方。

　　我們跟電商比，真正好的地方，超越電商的地方在這里，就是在得到。因為你進到店找到了，付錢了，你就拿走了。這種體驗跟電商不一樣，電商再快，15分鐘送達，還是得等。店里，立刻就可以得到。這個二維碼線下企業只有兩項跟線上企業是占優的。

　　線上企業在知道、找到、買到三個東西一口氣解決，一個界面，他在這所有的地方，除了得到這一塊，全部做的都是超越我們線下企業的體驗的。問題就來了，本來雙方大家都是為同一個顧客服務，而站在同一個顧客的角度，兩個途徑可以買相同的東西，大家想一想顧客更愿意在哪里買?更愿意怎么買?這個就是我們要考慮的問題，就看這兩個對比表，可以喚起大家很多的思考，也指出了未來如何提升我們服務能力的指引。

　　講了剛才兩個表，三個問題，大家很容易明白了，就是知道京東為什么要賣15%股權給騰訊嗎?知道京東為什么在3月17號和一萬家便利店簽約嗎，大家想一想線上企業哪一塊不如線下企業?知道為什么京東跟這1萬家店簽約以后要找你送貨嗎?把這件事整明白了，未來在座的各位會做得很從容，大家也別急著下結論，我們看看例子。看看京東跟唐久的例子，它是去年11月18號上線京東唐久大賣場，它為什么這么做，因為京東有四類商品，百貨、食品、母嬰、購物化裝，客單價低、毛利低，但是重復購買的商品。它賣這個商品的時候，做了賠錢，不做丟客，他郁悶。如果我們放在京東整體的商品結構里面，你會發現價格和盈利能力來看，圖書除外，這四個商品全都這個象限。又不能不做，但做了又虧欠，怎么辦，咱們配合來做。他在去年的時候去整合這樣一個雙方溝通優勢打通互聯網跟實體商鋪的信息店，實現各種整合，最終由便利店變成網上大賣場，門店實現適時庫存以及一小時送達等服務。通過線上線下整合，使全渠道便利店成為本地商超的一大業態。

　　思路上講，框架上講都是對的，我們也看好這樣一種實驗，我們不能說成功的例子，但是目前來講是成功的。去年到現在，日常時間不做任何的促銷，客單價不到90塊，過年的時候客單價110塊，今天30%線上銷售來自于全國的，大家想一想，如果沒有這樣一個平臺，這樣一個渠道，對于唐久是不可能把自己的商品銷售到太原市以外，銷售給全國，它賣的醋非常多，它有了這樣的平臺，它其實收益頗多。

　　這是去年他們做的推廣活動，10萬報郵件，線上推廣，線下門店張貼海報，解決知道、找到、買到的問題。還有裝燈箱，讓大家知道我跟唐久開始做起來了，所以線上線下融合各取所需，對于唐久來講，楊總三年前跟我討論，唐久想作電商，我一直說這個不太合適，直到有京東。唐久可以擴充全品類銷售，抓住新客戶，最小化線上各類投資，整合線上線下會員，直接導流，推共隨時隨地隨性的購物體驗，一步跨入互聯網及移動互聯網 銷售的時代，大數據分析、精準的營銷。京東得到的更多，它抓住了一個入口，通過合作伙伴銷售方式，銷售低毛利，高黏度商品，解決了自己的問題。定單一小時送貨，百度地圖，做分揀，通過供應鏈優化把配送成本降低一半。京東配送成本亂比較低的，省下來的七塊多錢，可以讓京東分，可以讓唐久分，也可以讓利顧客，這是供應鏈優化形成的。取消了所有的耗材，因為可以上門自提。

　　我們看看唐久跟京東合作后能力變化，還是這幾個要素，可以在線上銷售的商品實現了電商的能力，而這些能力是如果單靠門店比較難做到，它通過幾個月時間做到了這樣一點。通過接觸點，SKU擴充，帶來了服務和銷售的擴充。大家看出什么來了?這個過程中，今天其實并不是說講，而是喚起大家很多的思考，來看今天的形式，未來要用怎么樣的方式增強我們自己的實體店自信。大家應該在這個過程中，已經得到了一些啟發。再看一個例子，美宜佳，沒有整個廣東省已經5700家門店，同時廈門開設了分公司，準備把業務拓展到福建，也是中國最大的單一品牌的加盟體系。它在全渠道嘗試方面，其實一直走得比較靠前，他在三年前已經做了三輪變革，作出了各種各樣的嘗試跟努力。結果大家去年很清楚，它關閉了，線上這一塊，在B2C這塊業務，因為它面臨所有電商企業的困難，人口和流量。京東他用十年時間，140億外資坐出兩億用戶，每天1500萬訪問量，每天100萬單的交易，這是靠時間砸出來的。

　　張總告訴大家，分享生活館的理念，他說專業做電商的企業都不能夠通過電商來盈利，我們業余做電商的企業還需要很長時間去磨合，所以去年他決定暫時關閉這塊業務。但是他并沒有停止探索。他在去年12月20號，啟動了另外一個基于移動互聯的實業，和微信、支付寶展開移動互聯的結合。這個時候，我們提出了兩個重要的觀念，粉絲即會員，渠道即門店，任何可以把信息送到顧客手中的任何一個接觸點，都當成可以銷售的點。我們做了一個成功的時間，32天時間，我們完成了粉絲吸納、留存、互動、紅利，積累了43萬支付寶粉絲。大家看，并不是告訴大家一定要做什么，而是告訴大家我們的同行做什么樣的實驗。粉絲吸納，做全城掃黃，掃微信，變成粉絲，送你一個小黃鴨。然后分享到微信上點贊，構建了多少贊之后，送你一個小黃鴨他媽。這個模式先解決粉絲吸引問題，然后粉絲留存，我們做微營銷一個觀念，調粉率，通過這種模式，每周一對于粉絲有一元購，確保每周都在，一塊錢買原價七八塊的東西。這是貼補的一個促銷，如果看到美宜家微博，都排隊很長，就為了買這個東西，這個東西要支付很大的成本，每一次貼補幾十萬，他是通過粉絲專項一元購吸引顧客不去取消關注。通過馬上有錢，刮刮卡，讓粉絲興奮，通過這一系列工作，30幾天30萬粉絲，結果1月22號的時候，開始紅利來了，精選商品直接跟顧客點對點的銷售渠道賣，而且送貨上門。

　　1月22號兩款，山東蘋果跟智利車厘子，銷量非常好，大家非常清楚這個里面的毛利是多少。所以前面我做的所有的投入，我都是可以換回來的，門店還可以定，每一單給門店8%。再來看美宜佳試水微營銷服務能力變化，它的變化都是通過思維方式的變化迎合我們今天發生了消費行為和消費習慣變化的顧客的習慣，但是好吃懶做，貪便宜是不變的，它始終在關注這個事情。它通過粉絲營銷，帶來了服務能力的提升。移動互聯網時代，對于我們所有各位來講是彎道超車階段，以往十年前、十五年前叫做局域網時代，覺得上一個系統很領先了，然后互聯網來了，大家做電商，我是不是做B2C網站。今天，移動互聯網時代，很多現成的工具，今天都是彎道超車的事情。

　　我告訴大家，線上企業，大家看剛才的表，線上企業對于我們的需要是勝過我們對他的需要，今天是移動互聯網時代，誰也不希望在移動互聯網輸人家一分鐘。而且贏得現代戰爭的最后一役，必在路上。美國干伊拉克到最后，你如果不派部隊，沒有下半生到戰場，還是贏取不了，這就是線上企業更需要我們線下企業的原因。我們跟顧客有直接的面對面關聯。商品加服務、線上加線下，我們零售企業，不管我們怎么O2O，都不重要，重要的是結合剛才的服務六要素，結合四道，把二為標里面24個格畫成圈，就是我們要做的事。怎么做?不容易，大家不是說咱們四月份過來聽三天課，很足的信心，線下企業還不是這么落后，我們還是有我們很強的競爭力，但是我告訴大家，線下企業構建卷的難度比你們所能夠想像的還要難得多，決不是用一個什么微信，支付寶就可以轉型為全渠道零售，完全兩碼事。我們要構建出一個真正讓顧客覺得爽的全渠道零售體系，我們至少需要這六個核心能力。

　　銷售點、商品、促銷、支付、會員、配送，六個能力缺一不可，否則它就是一個割裂的，并且很難形成全局協同的，就會認為提供的服務是精神分裂的。這個里面很重要的一塊內容，也是我們的挑戰，是成本以及人才。對于我們原有的經營方式、運營方式，系統運行的方式，帶來的沖擊是非常巨大的，不是今天喊一個全渠道，就變成了全渠道，我們要腳踏實地把這六塊能力一步一步去構建。比如說我們叫全渠道零售點管理能力，很重要一個觀點就是渠道即銷售點，不管你用天貓平臺，微信，大家一定要理解這是別人的。我們一定要有自己的東西，要有自己的接觸點，也就是銷售點，掌握在我們自己手里。比如說我們U箱，大家最好的一個辦法就是微信加上U箱兩條路走，這是最簡單的模式，通過相互關聯的關注，跟顧客建立比較好的營銷渠道，同時又把所有的雞蛋放在微信的一個籃子里，而且又不去構建自己的封閉的社交圈子。今天不會再有人有能力去運行出另外一個像騰訊的朋友圈以及QQ空間這樣一個圈子，不會再有。所以誰跟你講，都是扯淡，沒有人有這個能力，今天自己構建自己的零售圈子，這個可能性基本為零，所以要借力。大家看看微信的三步棋，做技術的同事了解一下，基本上就是為我們預備的，都是在為我們零售企業如何建立更好的顧客關系，建立更好的顧客交流體驗準備的。

　　借助它的圈子，他的用戶，結合我們同步用U箱這種模式，構建出相互支撐，一種移動營銷的體驗，就可以打造我們的全渠道，所有的渠道都可以構建成銷售點，以往只有一個小時點，門店，有人做了B2C，兩個接觸點。未來，在地鐵里面貼一些商品，每個商品有二維碼，掃一下就可以買東西，這是不是接觸點。時髦的女孩子看到來自星星的你，未來為什么不可以在電視上也可以做廣告。所有的媒體，所有的渠道，都可以在新的技術環境下做銷售點，但是定單怎么接，這就是我們一個非常重要的核心問題。我們再看全渠道的商品管理能力，以往在POS系統商品資料放在庫里面，今天做移動營銷了，我的商品哪里管，B2C商城后臺和線下共享還是不共享，這就是問題，所以絕沒有大家想像的容易。

　　我做促銷，一個東西線上線下的價格，站在公司總部的角度，門店電商的KPI融合還是割裂，這些都決定顧客對你的認同。如果不能全局統一，是不行的。全渠道支付能力，以前這幾個都做了，后期拆賬怎么做，資金歸集怎么做。最終怎么做定單歸集，否則配送怎么做，都是問題。會員，剛才也講到標簽，必然是這樣，我任何形成一個完整的顧客的形象特寫，標簽分布在阿里，京東，分布在線下，如何統一起來。全渠道不容易，實時、動態、庫存這是里面最核心最難的東西，顧客一小時送貨，突然這個店沒有了，下一個如果有，在哪里，誰補這一單，一小時招牌打出去了，兩次沒送到，顧客就沒有了。瓷器活是很難的，唐久之所以在12月份上一小時送達，因為人家跟京東合作之前，就已經有1小時送達的業務，哪有這么容易的。現在還要推出15分鐘送達，這個對于全局庫存的實時共享要求就更高。全渠道的配送能力，這個很重要。我們剛才講隨時隨地、隨意方便快捷，最后的得到在這里體現出來。

　　大家看看，四種情況，賣門店有的商品，以及沒有的商品，讓顧客上門自提，要么送貨上門。如果是自提，很簡單，這個容易做。下面怎么辦，如果你要給顧客送貨上門，我建議各位提出這個業務之前，一定要好好核算大家的成本。同時，如果真的一定要 做到送貨上門，我也建議大家一定要珍惜和顧客在上門交付這樣一個過程的面銷的機會，你要拿點錢回來，否則這個送貨上門的成本多高。我們線下最寶貴的資源是到店里拉動營銷，送到家了，見的時候賣點東西給他。我們做傳統零售，購物中心除外，全都是省出來的，這都是成本，沒有你們想像的容易。

　　有了技術，再打造基于社交的全渠道的閉環銷售，這是以前沒有這樣的，圈子下是不可能的，今天我們可以借助現有的這個圈子去完成這塊業務，以及做到傳統線下做不到的病毒營銷。我們發現全渠道零售狀況下，業務和技術架構基本完全趨于一致了。這都是咱們作為傳統零售最核心的能力，以往單渠道的難道和今天全渠道的能力完全不一樣，外圍都是我們的銷售點，未來可以做主流的電商平臺，U箱，微信、電話，隨便，所有的都是我們的接觸點，最終靠定單和會員，和我們的中央處理能力，完成一種整合，大家看一下，下面門戶、安全、工作流，服務總線、大數據，應用接口，這是支撐。不是開微信，上支付寶，就是全渠道了。

　　我們干的所有的事情都是幫助我們的顧客隨時隨地、隨意、方便、快捷、便宜得到他的東西，最重要的東西，未來電商需要我們遠遠大于我們需要他們，更重要的一點，剛才24個格，大家回去提，哪個不行，提升哪個，包治百病。今天大家已經站到同樣的起跑線，線上線下本身就是融合的，只不過在這個階段中，跟中國一樣，分久必和，和久必分，本身是一個事物。我們要通過技術形成融合和互補，大家一定注意互聯網和移動互聯網是技術，不是神器，但凡是技術，人家互聯網公司用，我們也能用，只不過是誰先用。互聯網公司有很多天然優勢，是因為相同的技術擺在我們面前，人家比我們先用。我們覺悟的時候，我們也去用，我們沒有什么擔心的地方，也沒有什么需要恐懼的地方。

　　前面的道路非常崎嶇，門口有展位，大家可以了解一下。不能說把所有的全渠道能力幫助各位一步一步打造好，但是剛才我已經把構建全渠道的困難展現給大家，也是需要長期構建的事情，沒有我們想的那么簡單。

　　（聯商網 編輯部 武漢現場報道）