聯商網消息：由中國連鎖經營協會與北京智合聯創展覽有限公司共同主辦的“第十六屆中國連鎖店展覽會(CHINASHOP 2014)”，于2014年11月6日在福州海峽國際會展中心開幕。本屆會議的主題為“智慧零售，擁抱新消費時代”，重點探討瞬息變幻的數字時代，零售企業如何轉型、創新，以應對消費者的個性化需求。

　　今天(7日)，2014中國零售領袖峰會正式舉行。下午的議程一共有三個板塊，分別是運營管理提升、供應商重塑和全渠道探索。孩子王兒童用品中國有限公司CEO徐偉宏作了題為“因客而變，將線下做到極致”的分享。

　　以下為發言全文：

　　徐偉宏：會長好，大家下午好!今天其實這個題目好像說的稍微空了一點，其實我自己想要跟大家分享就這幾年我們做的是兩件事，到顧客中去，從會員中來。孩子王因為在零售的領域里面我們算是一個新兵，所以我花一點時間給大家介紹一下，讓大家有一點印象。

　　我們是2009年項目起，2010年正式開第一家店，在國內十個省，30個城市開了60多家門店。我們店跟現在一般嬰童行業里面的零售店最大的差異是面積大，我們標準店在5000平，還有比較大的差異除了商品我們還有很多像早教、學鋼琴、舞蹈、產后恢復、兒童游樂就是商品加服務。基本上一個店有三分之一的面積是商品，三分之一的面積是服務，還有三分之一的面積是顧客互動的空間。

　　在我給大家分享之前其實我特別想跟大家分享一個觀點，今天上午的時候看到會長在做行業的洞察報告的時候，有一個數字，現在有6.32億的移動互聯網網民，是我想給大家一個結論是什么?就是我們服務的客戶幾乎百分之百都已經被數字化了。那這也是我們孩子王從項目起的那一天起開始，我們立足于在用戶這個部分作為公司最重要的資產。

　　所以剛才簡單介紹孩子王，其實我們這樣的公司如果有機會，有興趣到我們公司，跟我的同事去交流，你問他說孩子王是干嘛的，這個我比較有自信，不會有任何一個人說賣兒童用品的，沒有的。我們希望自己是一家經營顧客資產的數據公司，當然他們也跟我開玩笑說凡是有點牛轟轟的公司都不說自己是干嘛，星巴克不說自己是賣咖，說自己是賣文化。如果說自己是賣咖的，咖啡就是飲料，跟豆漿、可樂直接競爭，一下子把自己放在紅海里面。我們做顧客資產的數據公司是怎么來做的呢?今天我希望給大家帶來一些這方面的分享。

　　其實會有這三個結論會跟以往做法很大不同，因為我們在做這個項目之前，我有十年的時間做電器零售，電器連鎖。以前我們更善于希望自己可以快速增長規模，現在孩子王是單客價值的持續提升。以前在往自己池子外面動作，比如說嬰童這個市場有多大，以前他們說會不會比家電大，我說不可能，但是今天我發現不會比家電小，因為尼爾森的數據一個小朋友一年的生意大概在2萬塊錢，平均，但是現在中國有2700萬新生兒童，我們從負一歲，女生懷孕開始一直到14歲，當然核心是負一到3，重點是是4-6，部分覆蓋的是7歲-14歲的朋友。那這樣算起來，市場就足夠大，光10個年齡段有3500億。我相信市場足夠大。

　　今年我們自己圈起來的市場大概有差不多500億，我們會有250萬左右的活躍會員。而在這500億里面我2012年差不多7.5%的市場份額，每一個客戶每一個會員差不多1500塊，今年差不多做到13%，2600塊人均消費。這個是什么?如果我們在2萬億的市場里面就是以前，以前通過促銷、降價、打廣告，那個時候的對手是京東、天貓或者是其他，可今天作我自己的池子里就像原來在大海里真的不知道那個石頭投進去以后多少反映，不投覺得沒有做營銷，不會有人關注，總想有一點浪花。

　　今天兩萬塊錢相當于我以前的一杯水，所以我們試錯成本很低。我這個比較幸運，一個小朋友他買的奶粉我知道他一定要用大號的尿布。如果買了奶粉沒有買尿布，在一周之內有電子優惠給他電子卡當然有周期，兩個禮拜有用。買任何大號尿布都可以優惠，聽起來很簡單的邏輯，但是我們發現對每一個樣本都這么去做，定制來的利益，發給他的優惠券，更多人希望來買單。所以做法跟以前不一樣，原來更多再一個大池子里大海里面做規模增長。我這次讓我的客戶，讓我每一個會員能夠得到我定制給他的服務。

　　原來更擅長經營商品，在信息化上其實我們不落后，原來我們只是更多的管了我們自己公司的商品、員工、分工號和權限，發現工號、權限比互聯網企業做的更嚴謹，包括資產的管理。可是今天當我們發現我們的消費者全部都在數字世界里的時候，慌了，我們管消費者的信息化不夠。我們沒有辦法用數字的方法跟數字世界里的消費者一對一的溝通，這恰恰是互聯網企業效率比較高的一個部分。

　　那從邏輯上來看，我們以前更多想到賣什么，然后想怎么賣，制定廣告策劃等等這些看起來很有道理。然后說賣什么、怎么賣，然后誰來賣，把員工培訓的很有銷售技巧。最后才想到賣給誰，可是現在把主權交給消費者的時候，我們發現那些都是以我們自己為主的，真的是可能歸失去很多機會。所以我們現在更多的是怎么樣從原來我們更多的關注商品走向關注消費者的生活。

　　為什么我們說我們店里會有很多服務和教育，跟現有或者以前的母嬰店不同，這就是我們的理解。我們對于一個孩子來說生長和成長的差異很大，生長我父母給我一個要求，不要生病，不要給家里添嗎。我沒有見過鋼琴是什么樣子。現在幾乎百分之百的小孩都在上一個以上的興趣班，要不學鋼琴，要不學舞蹈，要不學英語，至少學一個。

　　生長只有一個要素，健康。成長除了健康之外，至少有兩個要素不可或缺，一個是快樂，一個是被教育。我們圍繞快樂和教育做了很多虛擬產品，所謂增值服務的產品。這個從提供滿足，原來提供滿足到現在創造滿足，這個更多的是通過我們的數據，因為時間的問題，我給大家分享一個結論。然后給大家看看我們做的一些事情，是怎么做的。那這個是我們每到一個城市開店之前，我們會有這樣的一些KPI。孩子王現在發生說我們只要一家店用數據的角度來看，一家店一年滿年的會員做到一萬五，基本這間店就賺錢，每個員工管400個會員這間店就賺錢。

　　后面分享一個觀點，這個是我們跟每家店一年1000場活動的安排，今天時間原因，我只給大家分享一個結論。我們以前對會員幾乎不了解，絕大部分的企業認為會員就是顧客資料積分。我們需要溝通的時候發一個短信給他，我覺得遠遠不夠，因為我的理解是會員對我們是有情感的顧客，情感唯一的載體通過互動來，所以我們通過大量的活動，然后活動的前提是分類。這個是比如說我們的新媽媽的學院，比長江商學院的教育環境還好好，都是五星級的酒店，我們叫新媽媽學院的項目，這是社區媽媽班。

　　當然經常會有這些群體在一起很有趣的互動，這是我們每天的叫歡樂時間，就每天的全場舞動的時間，每到整點員工跟要朋友跳舞，營造社區歡樂的氛圍。當然還會有一些大型的活動，這個都是幾萬人參加，往往選擇在一個展館，一個公司來做的。為什么做?我今天沒有時間講了。這個部分線上的互動，那其實談到數據，我真的特別想跟大家分享以前我們理解數據更多是商品的數據，我想從兩個維度快速簡單分享一下，以前獲取數據沒有互聯網的手段非常困難，往往通過調研分析用戶，可是這個樣本真的是太少，沒有智慧，所以很多時候我們采集這個數據變得非常的困難。

　　今天很容易，然后從應用的角度來看，以前都是企業領導在用，運算的同事把數據弄好，企業的領導拍方案。企業的數據用戶都在用，買一個東西比如買電話，最關心是這個電話的待機時間夠不夠長，軟件好不好用，所以線上公司說這個手機會有很多用戶評價，多少人用過，評價是什么，對即將買電話的人產生決定性的影響。當數據被用戶使用的時候，你會發現產生一個生產資料。我的判斷是在未來的時間里面，不是基于數據去生產的公司，都有可能被淘汰，因為消費者在數字世界里頭。

　　所以如何去把用戶的數據的信息化能力建立起來，跟用戶能夠形成點對點的溝通，同時用結構化的手段把顆粒做的越來越洗，我相信通過一段的時間積累和對業務的理解，我們的數據模型會越來越有智慧。這樣會讓我們明天變得相對簡單，在座所有人最擅長把今天干的非常好，線下人有這樣的傳統，我們是殺出來的，今天干事往往都是態度范疇的。

　　那明天會怎么樣?再加上現在環境變化這么快，所以我剛剛其實說了一組是數據是孩子王，我的店長很清楚這家店在多長時間快速達到15000個會員，按照1：3：6，10%是孕婦，上次說在婦幼保健院門口搖電話一定是我的員工，10%的孕婦沒有完成，所以要去找這樣的人。找到之后發微信給他到店里領一聽的奶粉是免費，所以怎么能夠用效率最高，成本最低的方式去獲取到消費者的數據。其實我也算過，我現在目前規模不是特別的大，相當于差不多線上兩千多萬獨立訪問量網站盈利的效率。

　　為什么這么說?其實我們要有這個自信，我公司現在的新客轉化率差不多61.3左右，線上新客轉化率1%-2%，是線上的35倍，如果假設就算20億的生意，平均每個客人每一次買大概200塊，一年有千萬訂單，平均每天3萬單，如果你乘以轉化率差不多300萬的訪問量。可是我獲客的成本只有他的十分之一，我差不多13-15塊錢一個新客，含員工的獎勵。可是在線上一百多，所以你要再乘以十，差不多兩千多萬獨立訪問量的效率。我這個店開在地上的，一個網站從我門口走來走去，看到孩子王三個字都算流量。線上沒有買東西都算，為什么我們不算，我們也有理由相信我們效率是非常高，線上是離散，線下是集約化，集約化的效率一定比離散的高。

　　從會員中來這個部分，最后我給大家分享一個為什么一定希望我非常想給大家分享，久以前我們做生意，我們看一個供應鏈往往我們是B2B2C，原來跟供應鏈是競爭的關系，這是臨河的概念，不可以持續。為什么?假設供應商到銷售者再到消費者這條線100塊錢劃算，這個最后誰輸誰輸贏靠你占有資源的多少，供應商強勢100塊，他可能拿走90塊，零售商強勢拿到30塊，很多連鎖企業在今天江蘇發展很好，到了四川不行，到了四川資源少，你就輸，到江蘇資源多就贏，這個是通過占比來分配。

　　沒有人說我永遠擁有最多的資源，可是我們今天希望做到的，而且我們正在實踐的是這個模型，我們把它稱之為分享的模式，不是分差價的模式。供應商只有100塊，現在做到120塊，那個20塊拿起來比較持續，智慧會越來越多。我很多采購都是招標來的，我的數據模型跑出來我剛剛跟寶潔總公司聊，我的數據跑出來下個月10萬人要賣大號紙尿褲，這個時候不是按照你的規則一千萬返一個點，兩千萬返兩個點沒有了。

　　我10萬人幫寶適、花王，你要投標，一定要跟沃爾瑪、大潤發不一樣，我才可以讓你中標。她們說價格我不可以亂，我說不用亂，價格干嘛亂，可是價格有很多因素可以打動消費者，可能包裝量不同，也有可能贈送的東西不同，也有可能積分不一樣，反正有一樣東西不一樣，就可以為消費者定制道不同的解決方案，甚至情感都可以。所有買東西的人三天之內回返一下，所以在我這里通過創造出來的東西可以讓消費者享受到不一樣的商品和服務，這個也是特別希望給大家分享的。

　　這些我不給大家都占用時間，給大家看看我們店長什么樣，差不多這就是我們店的樣子，幾個主題區，然后這些都是我們的服務，這是我們店的客流，早晨剛開門的時候，這個是我們收銀臺經常出現的現象，最后給大家說一個孩子王到現在的結論，我們大概不到五年的時間，現在我們自己應該在這個部分得到的結果還是不錯，我們大概每年有50%的同比增長，連續四年多沒有低過這個數字，三季度超過60%，這個三季度。

　　然后我們負荷增長更快，我開店速度還是比較快，今年12月份有14家門店同時開業。這個不是驕傲，是跟大家分享其實我們的優勢很明顯，如果你能夠在自己的池子里建立我們一套信息系統，跟我們會員，跟我們的消費者像管商品一樣管起來，效率我們其實比線上要高的。這句話不是我說的，這是經濟學獎得主講的。

　　我們這些人工作都很辛苦，對自己蠻有勉勵作用，商業創新不是科技創新才是真正的文化復興，因為科技創新只有少數人得利，商業創新可以讓更多人享受創新帶來的價值。他的結論是說在當今世界，互聯網領域尤其是互聯網領域，中國在很多地方已經超過了美國，為什么把互聯網放在最后說，我們要非常感謝互聯網，有了互聯網技術和移動互聯網技術，今天才讓我有這個可能用移動端讓每個員工用移動端跟幾百萬的會員形成點對點的服務，時間的問題，超時4分鐘，感謝大家!
　　（聯商網 福州現場報道）

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