1990年10月8日，中國內地第一家麥當勞餐廳在深圳解放路光華樓開張。據當時的媒體報道稱：這個紅黃相間的丑角端坐在光華樓頂上，笑容可掬地俯瞰著人山人海。無數深圳人舉家前往。人們滿腹新奇，隊伍從餐廳二樓排到一樓，再繞著整個光華樓轉了一圈。餐廳第一批員工僅有400多人。實在忙不過來了，公司不得不從中國香港臨時調來500多名員工幫忙，每人每天要忙10個小時，還不能滿足顧客要求。

2017年1月份，麥當勞中國以20.8億美元(約合144.2億人民幣)將中國大陸和香港所有店面的特許經營權出售給中信股份、中信資本和美國私募股權基金凱雷投資。

中信股份、中信資本、凱雷與麥當勞達成戰略合作并成立新公司，該公司將成為麥當勞未來二十年在中國內地和香港的主特許經營商。交易完成后，中信股份和中信資本在新公司中將一共持有52%的控股權，凱雷和麥當勞分別持有28%和20%的股權。

10月12日，麥當勞(中國)有限公司正式更名為金拱門(中國)有限公司。一石激起千層浪，網絡世界議論紛紛，有人說，這是中國麥當勞混不下去了，要跑路的節奏嗎？也有人說，以后在麥當勞吃個漢堡應該叫金包，薯條叫金條，麥樂雞叫金樂雞，包括麥當勞的小丑也改名叫金拱門叔叔。網友普遍認為，金拱門這個名字霸氣十足，鄉土氣息濃厚，非常適合麥當勞以后融入中國，加快在中國的發展。

麥當勞中國公司很快在微博發布回應聲稱：“更名只是證照層面”的變更。日常業務、餐廳名稱、經營標準等都會保持原樣。不過，麥當勞并未回應更改公司名稱的具體原因，只表示達成戰略合作后“因業務需要”而改名。

麥當勞這些年在中國的經營困境

自1990年麥當勞進入中國以來，截止到2017年，麥當勞在中國內地大約開有2500家店。今年一月初，麥當勞在將中國店面出售給中信和凱雷資本時發布信息稱，新公司預計未來五年多開1500家新餐廳，同時還會將1750多家直營餐廳將轉為特許經營。

中信、凱雷資本和麥當勞母公司共同組建的這個新公司，也就是如今更名為金拱門的這家鄉土氣息濃厚又霸氣逼人的公司，在剛剛組建成立時就強調：

將進一步發展麥當勞的業務，包括開設新餐廳(特別在三、四線城市)、提升現有餐廳的銷售額，以及在菜單創新、便捷服務、數字化零售、外賣等方面進行拓展提升。預計未來五年將在中國內地和香港開設1500多家新餐廳。按此速度，相當于每年開設300家餐廳，這比麥當勞去年大約250家餐廳的開店速度大大提升。

也就是說，從1990年進入中國大陸以來，麥當勞一直是美國母公司直接管理，自己玩，但是，幾十年了，似乎成果并不太滿意。縱觀這些年來麥當勞在中國的發展，主要出現了以下四個方面的問題：

一、發展速度緩慢。這估計是美國人對中國麥當勞這么多年發展最不滿意的地方。為什么呢?沒有比較就沒有傷害，麥當勞的老對手，肯德基截止到2016年底就已經開了超過5000家店，差不多是麥當勞的一倍還要多。更要命的是，2016年肯德基中國業務的銷售額增幅為3%，在百勝集團的四個事業部中位列第二，中國區KFC的同店銷售額亦同比上漲 3%。而且，在中國絕大部分消費者心中，肯德基的知名度遠遠高于麥當勞。

但是，從全球范圍來看，麥當勞的發展領先肯德基。目前，麥當勞在121個國家和地區有超過3萬家店;肯德基(含必勝客)在80個國家和地區擁有連鎖店數約為1.1萬家，僅為麥當勞的三分之一。麥當勞在全球的營收基本是肯德基的兩倍，而利潤是肯德基的3倍到4倍。

二、負面新聞。2014年7月下旬，麥當勞在中國的重要食品原料供應商上海福喜食品有限公司被曝出使用過期、劣質原料加工生產肉制品。麥當勞不得不宣布全面暫停使用所有福喜中國生產的食品原料，中國、日本等亞洲國家麥當勞餐廳出現原料短缺，日本麥當勞公司稱銷售額下降近20%。在歐洲市場，俄羅斯聯邦消費者權益保護和公益監督局7月指認麥當勞產品質量和產品標示違規，稱這些問題“讓整個麥當勞連鎖店的產品質量和安全存疑”。

三、經營業績不理想。2013年后，麥當勞開始出現業績下滑的現象。根據2013年麥當勞公布的財報，包括中國在內的高增長市場盈利下滑了5.5%。然而2013年僅僅是個開端，2015年才是麥當勞在華損失最慘重的一年。2015年，麥當勞在華銷售額為100億元，比2014年下滑了13%。

四、本土化、新產品的開發和營銷推廣嚴重不足。在產品創新和營銷傳播上，麥當勞同樣遜色于肯德基，這也恰恰是麥當勞沒有融入中國水土的寫照之一。麥當勞以漢堡為主打產品，但事實上，漢堡較為適合歐美人，而且其主打產品巨無霸，包括雙層牛肉漢堡，并不能適合中國人的口味。在中國，吃麥當勞和肯德基的以年輕人和兒童居多，與歐美人的大塊頭比起來，巨無霸漢堡并不能全部裝進中國年輕人的肚子，甚至會讓人覺得膩味。即使在后期針對中國消費者口味進行產品改良升級，例如推出“雞腿漢堡”，以及針對中國本土市場的“珍寶三角”等產品，早已錯過了最佳時期，無法贏得廣泛消費者的芳心。

對照來看肯德基，其進入中國市場后，迅速適應中國的消費者人群，打造時尚、歡快的洋快餐文化，以更適合中國人口味的以雞肉類產品為主，并成立了“中國肯德基食品健康咨詢委員會”，不斷推出新產品，推陳出新：1999年，肯德基推出了老北京雞肉卷，并一直成為其明星產品;2006年，推出鱈魚塊、蝦球、葡式蛋撻等小吃;2015年，肯德基在推出豆漿、油條、燒餅、粥等一系列中餐后，又重磅推出三款中式米飯套餐，直到今天，依然銷量不錯。

伴隨著每一款新產品的推出，肯德基開展了大規模的廣告宣傳和營銷推廣活動，迅速抓住了中國年輕消費的心理，更加牢牢把握住他們的味蕾，而在這方面，麥當勞則要顯得沉悶得多。

你以為麥當勞是做餐飲的嗎

你錯了，麥當勞其實是商業房地產公司

麥當勞是靠特許經營發展起來的。1954年，52歲的多功能奶昔攪拌機商人雷?克羅克(Ray Kroc)在參觀了莫里斯?麥當勞和理查德?麥當勞兄弟經營的麥當勞漢堡餐廳后，申請成為其特許經營的代理商，獲得麥當勞在美國除加州、亞利桑那州以外的特許經營權，回報是可得到特許經營者銷售總額的1.9%，麥當勞兄弟再從中提取0.5%。

1955年，雷?克羅克本人在伊利諾伊州開張了第一家麥當勞餐廳，并借助此餐廳的成功，在第二年發展了十幾家加盟商。1961年，雷?克羅克以270萬美元的價格從麥當勞兄弟手中完全買下麥當勞公司。供應商、員工和特許經營者，三者優勢互通、緊密協作，麥當勞的“三腳凳”經營理念，鋪就了它成為全球最大餐飲公司的基石，開啟了一個全球性的快餐帝國，雷?克羅克本人也成為了“麥當勞之父”。

麥當勞的特許經營模式并非傳統意義上的門店加盟模式。麥當勞在國外的業務更多在于投資經營而非服務經營，即在選址開店后，將門店運營到良性狀態后出手，這部分利潤遠大于其自己經營的門店，也就是說餐飲并非麥當勞最主要的業務。

對此，麥當勞創始人雷?克洛克也曾形象地把這種盈利模式描述為“其實我不做漢堡包業務，我的真正生意是房地產。”

一直以來，“特權經營”模式是麥當勞，包括肯德基多年來在全球高速擴張的關鍵，但中國的情況比較特殊，很長時間以來，中國內地的麥當勞門店都以直營為主。麥當勞高層認為，“麥當勞一直沒有在中國推廣特許加盟事業，并非特別冷落中國的投資者，而是在耐心等待時機的成熟”，時機成熟的標志是什么呢?就是兩條：

第一，必須確保中國的加盟者從第一代開始就能賺錢;

第二，必須同時確保麥當勞也能獲利。

正是由于一直沒有放開特許經營模式，麥當勞在中國內地發展速度一直緩慢，而且并沒有更好地融入中國市場。

由于純粹直營，其開店速度比較慢，純粹經營餐飲的零售利潤也遠遠低于特許經營所一次性收取的加盟費用以及后期的利潤分成。所以，在今年七月份，麥當勞總算找到了接盤俠——中信和凱雷投資，一次性打包出售中國國內和香港地區20年的特許經營權。由此可以看出來，在接下來的20年內，麥當勞將甩開步伐，加快開店速度，并且獲得更高的加盟收益。

變身金拱門

麥當勞是在為未來20年憋大招

早在將中國和香港業務全部打包賣給中信和凱雷的時候，麥當勞就已經在做著重大的戰略調整和布局，可以說，包括今日將公司更名為金拱門，是一次徹底的釜底抽薪、以退為進。進入中國這么多年，麥當勞中國市場是一塊大蛋糕，自己辛辛苦苦打造品牌，開設店面，麥當勞為什么愿意將中國未來20年的特許經營權賣給一家中國國有企業?

麥當勞很清楚，中國這些年經濟高速發展，市場潛力巨大，但是如果繼續按照目前的發展模式走下去，麥當勞與肯德基的差距會越來越大。于是，美國麥當勞決定，干脆，把中國市場未來20年的發展和經營全部交給中國人去玩。

這是確實棋高一著，要知道，目前的金拱門已經成為一家中國公司(中信控股52%)，而且中信集團還是中國實力強勁的國有企業，金拱門公司成為美國麥當勞在華的最大一級代理商。而金拱門公司要想獲得發展和盈利，就必須加快開店速度，收取加盟費用，同時提升現有店面的經營能力和盈利能力。

再對比一下肯德基的母公司百盛集團：2016年11月擁有肯德基、必勝客的百勝餐飲集團剝離中國業務并在紐交所單獨上市。百勝中國引入的投資者是高盛前大中國區董事長胡祖六經營的春華資本以及阿里巴巴馬云旗下的螞蟻金服，雙方聯合出資4.6億美元收購百勝中國控股的部分股份。目前，百勝中國的市值大約為108億美元左右。顯然，百勝中國控股權還在百勝集團手中。

也就是說，無論麥當勞和肯德基，都在引入中國本土伙伴合作經營，只不過麥當勞此次更加徹底，直接售出了80%的股份。很顯然，麥當勞把這20年交給中國人經營，是希望利用這20年時間來個咸魚翻身，彎道超車，追趕甚至超過肯德基， 20年之后，所有中國大陸和香港的麥當勞餐廳經營管理依然歸美國麥當勞母公司所有。

結語

據相關媒體報道，接下來，金拱門公司將會加大在中國三四線城市的開店速度，也許在不久的將來，你也可以在小縣城見到更多麥當勞餐廳的身影。不過，時勢變幻無常，今天的中國早已不同于麥當勞進入時的狀況，而20年后的中國更加會不同于今天。

麥當勞除了加快開店速度之外，更重要的是如何優化產品以更好地適合中國人的口味，同時需要更加生動地打造品牌在年輕人心目中的全新形象。未來20年內麥當勞在中國將會發生什么樣的故事，又將會如何發展，還值得我們拭目以待。

(文/聯商專欄作者 翁永鋒)