聯(lián)商網(wǎng)消息：突如其來的疫情，讓零售業(yè)面臨前所未有的挑戰(zhàn)，與此同時(shí)也帶來了新的機(jī)遇，后疫情時(shí)代，零售企業(yè)要做好哪些準(zhǔn)備？2020年業(yè)績指標(biāo)如何制定？

5月14日晚上20：00，聯(lián)商知了殼特邀請國家認(rèn)證人力資源管理師張濤老師打造的“感恩零售人”線上公益課程第14場開課。張濤老師以“2020績效重構(gòu) ”為主題作深度演講，從如何重構(gòu)2020績效戰(zhàn)略、考核指標(biāo)、目標(biāo)預(yù)算、激勵(lì)機(jī)制四個(gè)方面分享了疫情危機(jī)后績效考核要注意的相關(guān)問題。

以下為此次公益課主要內(nèi)容。

2020年是撲朔迷離的一年，零售業(yè)受到不小沖擊，并帶來了深遠(yuǎn)的影響�？傮w來看，疫情對零售業(yè)的影響有五高和五低：五高即工資高、房租高、損耗高、庫存高、流失高；五低即客流低、營收低、毛利低、利潤低、士氣低。

在這樣一個(gè)背景下，我們要把績效戰(zhàn)略進(jìn)行一些調(diào)整，要去做一些相應(yīng)的優(yōu)化和升級轉(zhuǎn)變。

一、如何重構(gòu)2020績效戰(zhàn)略？

關(guān)于績效重構(gòu)，績效考核是圍繞公司的戰(zhàn)略規(guī)劃來展開的，也可以說績效考核實(shí)際上就是戰(zhàn)略落地的管理手段和工具。疫情背景下，我們的整個(gè)戰(zhàn)略要去做一些調(diào)整，績效戰(zhàn)略要相匹配，應(yīng)該好好的把內(nèi)部管理提升一下，尤其是一些標(biāo)準(zhǔn)和流程。

高筑墻——表象的業(yè)績背后隱藏了很多管理上的滯后和漏洞，可以利用這段不是很忙的時(shí)間，優(yōu)化內(nèi)部管理，這就是高筑墻。

廣積糧——今天要把現(xiàn)金流做一個(gè)沉淀和積累，這次疫情給很多企業(yè)敲響了警鐘啊，如果沒有現(xiàn)金流，一旦出現(xiàn)突發(fā)情況就會(huì)是生死攸關(guān)；第二是人才，今年也是我們儲備人才的一個(gè)非常好的時(shí)機(jī)，根據(jù)這兩個(gè)月走訪的企業(yè)的情況來看，今年有個(gè)好的一個(gè)契機(jī)就是人比較好招了，不像以前那么難招，包括大一些管理層、技術(shù)性人才。一些行業(yè)還沒有完全復(fù)工，一些大型企業(yè)也在縮減規(guī)模，所以給零售業(yè)提供了一個(gè)可乘之機(jī)，大家可以放開手腳的儲備一些人才。

緩稱王——從發(fā)展的角度來說，今年還是要保守一點(diǎn)，不要盲目開店盲目發(fā)展，建議大家在今年的發(fā)展計(jì)劃上適當(dāng)?shù)淖鲆恍┱{(diào)整。

根據(jù)整體指導(dǎo)思想，列出2020零售企業(yè)健身計(jì)劃：

三個(gè)調(diào)整——調(diào)整人員、調(diào)整商品、調(diào)整布局

三個(gè)降低——降低損耗、降低耗材、降低電費(fèi)

三個(gè)控制——控制缺貨、控制庫存、控制離職

三個(gè)提升——提升服務(wù)、提升客流、提升毛利

三個(gè)儲備——儲備現(xiàn)金、儲備標(biāo)準(zhǔn)、儲備人才

二、如何重構(gòu)2020考核指標(biāo)？

每一項(xiàng)業(yè)績指標(biāo)的背后,都要配套相應(yīng)的關(guān)鍵行為指標(biāo)，今年的考核指標(biāo)可以從以下三個(gè)維度進(jìn)行調(diào)整和設(shè)計(jì)：

引流——生鮮、線上、會(huì)員

降本——人工、損耗、庫存

增效——人效、坪效、品效

還要特別強(qiáng)調(diào)，光定了業(yè)績指標(biāo)，如果沒有落地措施的話，這些指標(biāo)就失去了作用。

考核業(yè)績指標(biāo)是比較量化的，但是僅僅有業(yè)績指標(biāo)不夠，一定要在每個(gè)業(yè)績指標(biāo)背后進(jìn)行細(xì)化，配套完成這個(gè)業(yè)績指標(biāo)所進(jìn)行的關(guān)鍵幾項(xiàng)行為，形成配套的考核指標(biāo)，來進(jìn)行連帶考核。

三、如何重構(gòu)2020目標(biāo)預(yù)算？

目標(biāo)預(yù)算，要不要去調(diào)？怎么去調(diào)？

這里提出關(guān)于目標(biāo)預(yù)算調(diào)整的三個(gè)思路：

首先，要化整為零，原來我們是以年度為周期來定目標(biāo)預(yù)算，但是今年因?yàn)橐咔�，預(yù)算周期可能要縮短一下，按季度甚至月度調(diào)整。

其次，要自下而上，一方面高層進(jìn)行調(diào)整，另一方面充分發(fā)揮員工主觀能動(dòng)性，聽取、征求員工的的意見。綜合以后，去做新的目標(biāo)預(yù)算。

最后，要?jiǎng)討B(tài)調(diào)整，就是預(yù)算出來之后，公司保留對目標(biāo)預(yù)算的調(diào)整權(quán)和修訂權(quán)，以便根據(jù)市場情況或波動(dòng)做調(diào)整。

四、如何重構(gòu)2020激勵(lì)機(jī)制？

關(guān)于激勵(lì)機(jī)制的重構(gòu)，基于人性的激勵(lì)原理，在這里面我提出從負(fù)到正、從薪到心、從低到高12個(gè)字。

第一個(gè)是從負(fù)到正，原來很多企業(yè)可能傾向于負(fù)激勵(lì)，比如說處罰、扣錢、罰款等，但是今年因疫情對士氣的打擊比較大，員工現(xiàn)在也不穩(wěn)定，我覺得應(yīng)該更多的側(cè)向于正向激勵(lì)。

第二是從薪到心，就是薪水的薪到心情的心，也就是我們要把原來單一的追求物質(zhì)上的激勵(lì)逐步向精神層面的激勵(lì)轉(zhuǎn)變。

第三個(gè)是從低到高，也就是從滿足員工低層次的需求，向更高層次的需求來進(jìn)行激勵(lì)。

這三個(gè)轉(zhuǎn)變并不是空穴來風(fēng)，是基于人性的激勵(lì)的原理而來，其實(shí)所謂激勵(lì)就是要滿足員工的需求，真的是超越員工的定義。所以說我們要想去設(shè)計(jì)一套合理的激勵(lì)機(jī)制，首先要從員工的需求分析入手。

未來的終極激勵(lì)模式就是一定要想辦法讓員工是為自己干，而不是給企業(yè)干跟老板干。

這次疫情，危中有機(jī)，也是一次非常好的機(jī)遇，所以我們不要浪費(fèi)它，希望所有的零售企業(yè)能夠把這一次疫情這樣當(dāng)做是一次機(jī)會(huì)，今年能夠有新的突破和創(chuàng)新。

（來源：聯(lián)商網(wǎng)）