在當(dāng)下的經(jīng)濟(jì)環(huán)境里，想從謹(jǐn)慎的投資人那里拿到錢(qián)并不容易。所以，每日優(yōu)鮮拿到最新一輪4.95億美元融資，確實(shí)出乎一些人的意料。畢竟，半年多前，還有行業(yè)內(nèi)人士在擔(dān)心，每日優(yōu)鮮所堅(jiān)持的前置倉(cāng)業(yè)態(tài)是個(gè)“偽命題”。

根據(jù)公開(kāi)信息，7月23日，每日優(yōu)鮮宣布完成新一輪4.95億美元融資。本輪融資由中金資本旗下基金領(lǐng)投，工銀國(guó)際、騰訊等其他數(shù)家機(jī)構(gòu)聯(lián)合出資，此輪融資也是生鮮到家行業(yè)目前的最大規(guī)模融資。

為什么生鮮到家會(huì)在此時(shí)出現(xiàn)大額融資?綜合行業(yè)人士的反饋，虎嗅認(rèn)為，前置倉(cāng)行業(yè)龍頭得到這么大一筆融資，根源在于，前置倉(cāng)也開(kāi)始被視為一個(gè)民生業(yè)態(tài)。

民生兩個(gè)字，不僅具有社會(huì)意義，從商業(yè)角度，也有特定的內(nèi)涵。

既然是講民生，顯然穩(wěn)定的“保供應(yīng)”能力是第一要?jiǎng)?wù)，要不何談民生。請(qǐng)注意，這筆融資被披露的時(shí)點(diǎn)，是在新發(fā)地事件之后。從供應(yīng)鏈的角度看，新發(fā)地暴露了什么問(wèn)題？新發(fā)地問(wèn)題的本質(zhì)，是說(shuō)明基于散戶模式的“小個(gè)體+大平臺(tái)”的模式在生鮮食品領(lǐng)域受到了根本性的挑戰(zhàn)。不出事則以，一出就是大事。在這種情況下，自控型供應(yīng)鏈會(huì)更加受到各方青睞。

從消費(fèi)者的視角看，既然是服務(wù)民生，就要基礎(chǔ)生活服務(wù)一應(yīng)俱全，而最初的前置倉(cāng)模式給消費(fèi)者的認(rèn)知，很大程度是“時(shí)間緊迫”下的解決方案，所以才需要1小時(shí)到30分鐘上門(mén)服務(wù)。而對(duì)于今天的前置倉(cāng)而言，這個(gè)業(yè)態(tài)有沒(méi)有可能成為部分消費(fèi)者無(wú)論“時(shí)間是否緊迫”，都習(xí)慣性購(gòu)買(mǎi)的選擇?能不能突破物業(yè)的限制，提供民生需要的更為豐富的基礎(chǔ)商品品類和服務(wù)?

而從每日優(yōu)鮮的情況來(lái)看，這兩個(gè)問(wèn)題都一定程度找到了解決方案。這也是，生鮮零售行業(yè)歷史上最大融資之一發(fā)生的隱藏條件。前置倉(cāng)這樣一個(gè)小業(yè)態(tài)，終于被國(guó)字號(hào)資本在賦能生鮮產(chǎn)業(yè)的視角下，賦予了更大的想象空間。

已知和未知的戰(zhàn)爭(zhēng)

生鮮零售行業(yè)發(fā)展到現(xiàn)在，能夠成為2020年為數(shù)不多逆勢(shì)增長(zhǎng)的行業(yè)，疫情只是個(gè)催化劑。行業(yè)核心推動(dòng)力仍舊來(lái)自于需求端的變化。由于城市人口構(gòu)成和居住結(jié)構(gòu)的變化，生鮮零售的解決方案需要多元化，老中青三代人群呈現(xiàn)不同的需求特點(diǎn)，各有各的偏好。首先要明確前置倉(cāng)不是老幼通吃的方案，前置倉(cāng)的適用有自己的限制條件和偏好人群。

其次，從過(guò)去一段時(shí)間生鮮零售行業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)來(lái)看，前置倉(cāng)已經(jīng)不是“最時(shí)髦”的模式，去年底被熱議的MINI店顯然是更新鮮的。

第三，從投資人普遍關(guān)心的增長(zhǎng)速度來(lái)看，像每日優(yōu)鮮的點(diǎn)位規(guī)模增速也不是最快的，你并沒(méi)有聽(tīng)到前置倉(cāng)的數(shù)量最近增加了多少多少的新聞。

不是因?yàn)槟Ｊ叫路f;也不是因?yàn)樵鏊僮羁?生鮮零售也不是一個(gè)贏家通吃的游戲，即使是行業(yè)第一也不會(huì)形成規(guī)模壟斷。那么投資人敢于在每日優(yōu)鮮身上投這么多錢(qián)，究竟圖個(gè)啥?

中金資本此前接受采訪時(shí)曾提到：“作為前置倉(cāng)行業(yè)的龍頭，我們認(rèn)為每日優(yōu)鮮的核心優(yōu)勢(shì)主要有兩點(diǎn)：一是公司完善的供應(yīng)鏈體系，二是公司強(qiáng)大的信息化/智能化能力。對(duì)于生鮮電商來(lái)說(shuō)，競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵是供應(yīng)鏈和運(yùn)營(yíng)能力的比拼，供應(yīng)鏈決定了公司能走多遠(yuǎn)，而運(yùn)營(yíng)效率決定了公司能做多大。”

中金資本認(rèn)為，每日優(yōu)鮮的核心優(yōu)勢(shì)在于供應(yīng)鏈和技術(shù)，當(dāng)然，這兩點(diǎn)也是融資后需要繼續(xù)加強(qiáng)的。

在今天的生鮮戰(zhàn)場(chǎng)，像每日優(yōu)鮮這樣的企業(yè)，其實(shí)面對(duì)的是兩場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)，一場(chǎng)是已知的戰(zhàn)爭(zhēng)，用戶和規(guī)模都在其中。簡(jiǎn)單說(shuō)就是摸索到今天，前置倉(cāng)模式，可以說(shuō)是用戶確定，市場(chǎng)確定，對(duì)手確定。

用戶肯定是以中青年且有家庭的用戶為主;市場(chǎng)則是以一線城市和部分二線發(fā)達(dá)城市為主戰(zhàn)場(chǎng);至于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)下的對(duì)手，比如美團(tuán)外賣(mài)肯定不是這個(gè)戰(zhàn)場(chǎng)的對(duì)手，但是美團(tuán)買(mǎi)菜就是。

這幾個(gè)確定，意味著每日優(yōu)鮮這樣的企業(yè)已經(jīng)越來(lái)越清楚自己該做什么，而不會(huì)被一些無(wú)謂的口水戰(zhàn)所打擾。比如，關(guān)于前置倉(cāng)沒(méi)有流量基礎(chǔ)的聲音在媒體流傳很廣。每日優(yōu)鮮合伙人兼CFO王珺有個(gè)很漂亮的反駁：要看是存量流量和拉新用戶。如果是存量用戶前置倉(cāng)并不差。如果是拉新用戶，前置倉(cāng)確實(shí)不如開(kāi)個(gè)門(mén)店。問(wèn)題是，單個(gè)前置倉(cāng)本來(lái)就不是流量生意，不是像電商邏輯那樣需要不停的拉新，前置倉(cāng)需要的是復(fù)購(gòu)!你關(guān)心它拉新能力強(qiáng)不強(qiáng)干嘛?

從這點(diǎn)上說(shuō)，每日優(yōu)鮮反復(fù)強(qiáng)調(diào)自己做的是“民生”生意，也算是洞悉了這一點(diǎn)。過(guò)日子嘛，就是細(xì)水長(zhǎng)流，誰(shuí)家里會(huì)天天有客人上門(mén)，頓頓上大餐請(qǐng)客?今天的前置倉(cāng)，在“已知的市場(chǎng)”，已經(jīng)和過(guò)去線下商超所起到的作用，越來(lái)越接近。

這個(gè)接近，是指當(dāng)每日優(yōu)鮮經(jīng)營(yíng)的SKU總數(shù)量可以達(dá)到3000-3500種時(shí)。這個(gè)SKU數(shù)量基本上可以滿足一個(gè)家庭的日常生活從吃到用。

但是換個(gè)角度看，每日優(yōu)鮮做到這一切的時(shí)間，只用了六年時(shí)間，如果純從SKU的角度看，2018年每日優(yōu)鮮商品庫(kù)的SKU數(shù)量還是1500種，一年半以后增長(zhǎng)了100%。

如果是一家線下零售商這樣玩，大概率是把自己玩死。但是至少每日優(yōu)鮮還活著。這一條就夠了，所以資本投了。

今天的投資人經(jīng)過(guò)這么長(zhǎng)時(shí)間對(duì)于生鮮行業(yè)的觀察，終于開(kāi)始有了自己的定力，不再看總規(guī)模增長(zhǎng)，不再看所謂用戶數(shù)的增長(zhǎng)，你能短時(shí)間把SKU數(shù)量翻翻，還沒(méi)有出什么問(wèn)題，因?yàn)檫@種增長(zhǎng)能力，我投了。

每日優(yōu)鮮實(shí)現(xiàn)這種增長(zhǎng)的路徑，與傳統(tǒng)零售不同。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，從選址、供應(yīng)鏈到履約，每日優(yōu)鮮從模式設(shè)計(jì)之初，就增加了大數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的維度，數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)不僅帶來(lái)了決策的智能化，也帶來(lái)了決策分析依據(jù)的精細(xì)化;第二，配送到家的模式，從用戶下單到交付，從一開(kāi)始就是一個(gè)完整的閉環(huán)，實(shí)現(xiàn)了商流與物流的統(tǒng)一。正因此，商品品類的擴(kuò)容，用戶錢(qián)包份額的增長(zhǎng)，是比外在規(guī)模增長(zhǎng)更為健康的內(nèi)生性增長(zhǎng)。

當(dāng)然，戰(zhàn)爭(zhēng)遠(yuǎn)未結(jié)束，這是一場(chǎng)未知的戰(zhàn)爭(zhēng)，每日優(yōu)鮮還需要更多時(shí)間、精力、財(cái)力的投入把這場(chǎng)戰(zhàn)場(chǎng)打完。在投資人看來(lái)，本輪融資的資金一定是會(huì)圍繞著公司的核心業(yè)務(wù)進(jìn)行投放，如果競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手選擇在這個(gè)時(shí)點(diǎn)做新一輪的燒錢(qián)獲客，本輪的融資對(duì)每日優(yōu)鮮而言是極好的補(bǔ)充。但無(wú)論是從中金資本還是每日優(yōu)鮮的角度出發(fā)，雙方都更希望這筆資金可以投放到公司在供應(yīng)鏈的積累以及更多技術(shù)能力的迭代開(kāi)發(fā)，進(jìn)一步夯實(shí)公司在供應(yīng)鏈資源上和管理效率上的優(yōu)勢(shì)。

這就是供應(yīng)鏈和智能技術(shù)的新戰(zhàn)爭(zhēng)，也是隱藏在中后臺(tái)看不見(jiàn)的戰(zhàn)爭(zhēng)。

重思前置倉(cāng)

在分析這場(chǎng)看不見(jiàn)的戰(zhàn)爭(zhēng)之前，請(qǐng)還是允許我們?cè)僦厥鲆幌拢爸脗}(cāng)這個(gè)模式核心是什么?為什么一直有爭(zhēng)議，而每日優(yōu)鮮和資本又為何堅(jiān)持。

前置倉(cāng)它就是一個(gè)“多此一舉”的模式，方便了消費(fèi)者，但是增加了商家的成本。過(guò)去我們分析前置倉(cāng)，當(dāng)每日優(yōu)鮮還是一個(gè)主要賣(mài)水果的創(chuàng)業(yè)公司，當(dāng)叮咚買(mǎi)菜還在用活鮮敲用戶門(mén)的時(shí)候，虎嗅此前文章也表達(dá)過(guò)類似觀點(diǎn)，我們認(rèn)為前置倉(cāng)的核心作用是服務(wù)功能，而不是商品本身的差異化，更多是體現(xiàn)服務(wù)的差異化。

但是以每日優(yōu)鮮為代表的前置倉(cāng)的進(jìn)化，開(kāi)始逐漸跳出了分析人士的預(yù)設(shè)邏輯，從吃到用，從常溫到短保。更重要的是在豐富品類的過(guò)程中，每日優(yōu)鮮沒(méi)有選擇走向平臺(tái)模式，而是堅(jiān)持了自營(yíng)模式。這也是每日優(yōu)鮮的老股東時(shí)代資本合伙人張自權(quán)所提出的，過(guò)去有阿里和京東兩種對(duì)應(yīng)的模式(平臺(tái)和自營(yíng))，今天一定也會(huì)有，美團(tuán)已經(jīng)占了一個(gè)位置，那么另一個(gè)很可能是每日優(yōu)鮮。

自營(yíng)帶來(lái)的挑戰(zhàn)是巨大的，無(wú)論是從供應(yīng)鏈還是運(yùn)營(yíng)，還是服務(wù)。但是每日優(yōu)鮮的邏輯有一點(diǎn)和傳統(tǒng)零售商不同，那就是一切從數(shù)據(jù)出發(fā)，人要服從數(shù)據(jù)，相信AI會(huì)更聰明。在這一點(diǎn)上，另一個(gè)偏執(zhí)者是便利蜂的創(chuàng)始人莊辰超。

這種從數(shù)據(jù)出發(fā)的邏輯，帶來(lái)的影響一是前端的智能化，以前我們認(rèn)為消費(fèi)者吃什么是無(wú)法預(yù)測(cè)的，所以前置倉(cāng)模式不可持續(xù)。但是真用久了每日優(yōu)鮮你會(huì)發(fā)現(xiàn)，你越是買(mǎi)的多的，你越是愛(ài)吃的，每日優(yōu)鮮就會(huì)讓它出現(xiàn)在你手機(jī)屏幕的頂端。這實(shí)際上是利用人的惰性，用推薦代替你的選擇，很符合心理學(xué)者弗勒姆名著《逃避自由》所講，有選擇是一種痛苦。就像你到餐廳吃飯，聰明的餐廳服務(wù)員會(huì)推薦招牌菜一樣。

即使你有逆反心理，以一般城市小白(領(lǐng))的廚藝而論，你真正會(huì)做的食材，認(rèn)得的蔬菜，也就那么十來(lái)種。一個(gè)小區(qū)加起來(lái)，可能也就幾十種。一個(gè)百億銷(xiāo)售規(guī)模的公司用直采的方式搞定幾十種蔬菜，應(yīng)該不是太難。APP也會(huì)推新，比如它看到你很愛(ài)吃生菜，有時(shí)候會(huì)故意推薦一兩款新出的其他品種的生菜，看看你的反應(yīng)。

相信數(shù)據(jù)對(duì)于每日優(yōu)鮮，是一種公司創(chuàng)立之初就形成的最高共識(shí)。沒(méi)有這個(gè)共識(shí)，前置倉(cāng)玩不下去。這種數(shù)據(jù)意識(shí)對(duì)于運(yùn)營(yíng)的影響，就是每個(gè)環(huán)節(jié)都會(huì)被拆成無(wú)限小的信息顆粒去分析。舉個(gè)例子，配送環(huán)節(jié)按照一般的說(shuō)法，無(wú)非是三個(gè)環(huán)節(jié)，但是每日優(yōu)鮮可以拆成十幾個(gè)環(huán)節(jié)，然后再去分析怎么降本增效。

對(duì)于今天每日優(yōu)鮮的模式，王珺表示，“以前前置倉(cāng)，是大前臺(tái)+小中臺(tái)，但是今天，已經(jīng)是大中臺(tái)+前臺(tái)。”這里說(shuō)的大中臺(tái)，就是“全鏈路的數(shù)字化”，涉及采購(gòu)、管理、運(yùn)營(yíng)方方面面。

除此之外，就是在公司有了一定實(shí)力規(guī)模之后，每日優(yōu)鮮需要深耕供應(yīng)鏈，特別是生鮮品類的供應(yīng)鏈。怎么才算深耕?在北京，根本不需要依賴新發(fā)地進(jìn)貨，算一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。這意味著，生鮮的核心品類的供應(yīng)鏈?zhǔn)且粭l“管道”，從源頭到倉(cāng)，不需要二道販子。

王珺指出，最近每日優(yōu)鮮在做一個(gè)事情，就是一周推出一個(gè)戰(zhàn)略合作伙伴的商品，對(duì)方提供給每日優(yōu)鮮的商品一個(gè)獨(dú)享的價(jià)格。但是背后有健康的毛利率，不需要打掉補(bǔ)貼。這也是供應(yīng)鏈能力的體現(xiàn)。

事實(shí)上，在融資前后，關(guān)于每日優(yōu)鮮的盈利能力究竟如何，也有一些說(shuō)法，每日優(yōu)鮮表示，它在全國(guó)都能實(shí)現(xiàn)健康的履單利潤(rùn)，也就是扣掉采購(gòu)、優(yōu)惠券、損耗、物流、配送、前置倉(cāng)和大倉(cāng)的房租、人工等運(yùn)營(yíng)成本項(xiàng)，還能實(shí)現(xiàn)盈利性增長(zhǎng)。

當(dāng)然，在生鮮供應(yīng)鏈問(wèn)題上，沒(méi)有哪家公司敢說(shuō)自己做的足夠好了，每日優(yōu)鮮可提升的空間還有很多。“我們的商品解決方案還不夠完善，食品安全也是重中之重。”王珺說(shuō)。

生鮮牌桌

毋庸置疑，生鮮品類還是今日每日優(yōu)鮮的核心品類，這也是前置倉(cāng)的問(wèn)題經(jīng)常會(huì)和生鮮行業(yè)放在一起討論的原因。

但是在這個(gè)牌桌上，不止是每日優(yōu)鮮代表的前置倉(cāng)陣容，還有京東阿里這樣的老牌電商;還有線下的商超區(qū)域龍頭;以及已經(jīng)走上全渠道道路的新零售巨頭，盒馬、永輝大潤(rùn)發(fā)等等。

相對(duì)于這些“牌友”，拿到錢(qián)的每日優(yōu)鮮真有那么樂(lè)觀嗎？

對(duì)于傳統(tǒng)電商巨頭，每日優(yōu)鮮認(rèn)為，生鮮品類不是一個(gè)僅僅有錢(qián)，人足夠聰明就能做好的品類。傳統(tǒng)電商的優(yōu)勢(shì)在標(biāo)品，而生鮮恰恰是非標(biāo)品，所以每日優(yōu)鮮要繼續(xù)深耕生鮮；對(duì)于區(qū)域商超龍頭而言，在供應(yīng)鏈端各有千秋，每日優(yōu)鮮希望能夠利用自己的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和與生俱來(lái)的即時(shí)履約能力，提供更優(yōu)的用戶體驗(yàn)。

真正比較強(qiáng)勁的對(duì)手，是新零售或者智慧零售陣營(yíng)的巨頭，永輝的生鮮供應(yīng)鏈，盒馬的最快30分鐘送達(dá)，以及大潤(rùn)發(fā)的全品類經(jīng)營(yíng)能力和成本控制能力，也都是有非常深厚的積淀。

對(duì)于這種競(jìng)爭(zhēng)格局，中金資本認(rèn)為，針對(duì)不同類型城市在生鮮消費(fèi)上的區(qū)別，未來(lái)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)會(huì)是多業(yè)態(tài)、多寡頭同步競(jìng)爭(zhēng)的格局。而前置倉(cāng)模式“很好的滿足一部分消費(fèi)者對(duì)于生鮮高品質(zhì)、便利性、豐富度的訴求，并且通過(guò)輕量化的前端，省去實(shí)體店鋪成本、優(yōu)化庫(kù)存管理成本和對(duì)店長(zhǎng)的依賴，形成對(duì)傳統(tǒng)業(yè)態(tài)的結(jié)構(gòu)性成本優(yōu)勢(shì)”。

王珺則指出，通過(guò)融資，“這些錢(qián)能幫助我們?cè)谖磥?lái)幾年繼續(xù)投入在技術(shù)端，把我們這套數(shù)字連鎖系統(tǒng)做大做強(qiáng)，今天我們可能用五年把1000多個(gè)倉(cāng)做好做透，未來(lái)希望這套數(shù)字化連鎖每年都能開(kāi)出更多倉(cāng)，且開(kāi)出來(lái)就能做好做透”。

這段話的意思是，借助資本的力量，每日優(yōu)鮮通過(guò)在技術(shù)上的投入，未來(lái)也可以具備高效復(fù)制的能力，實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)速度和質(zhì)量的平衡。這在每日優(yōu)鮮內(nèi)部，被稱為智慧連鎖。

在過(guò)去成熟的線下商超行業(yè)，供應(yīng)鏈?zhǔn)墙鉀Q商品力的問(wèn)題。而連鎖經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)，就是在管理和運(yùn)營(yíng)的維度，把一切可以標(biāo)準(zhǔn)化的動(dòng)作、流程、經(jīng)營(yíng)技巧標(biāo)準(zhǔn)化。在員工層面，把經(jīng)驗(yàn)沉淀為制度，變?yōu)椴僮魇謨?cè)，通過(guò)嚴(yán)格的上崗培訓(xùn)，不斷強(qiáng)化。在管理理念方面，則是通過(guò)企業(yè)文化的塑造來(lái)強(qiáng)化經(jīng)營(yíng)意識(shí)的統(tǒng)一。

而在數(shù)字商業(yè)時(shí)代，人的執(zhí)行其實(shí)是被簡(jiǎn)化了，但是中臺(tái)的決策任務(wù)更重了。從開(kāi)一個(gè)倉(cāng)開(kāi)始的智能選址，到運(yùn)營(yíng)中的智能定價(jià)，以及倉(cāng)內(nèi)運(yùn)營(yíng)的智能補(bǔ)貨，一直到履約時(shí)的智能派單等等，無(wú)數(shù)個(gè)過(guò)去由人憑借經(jīng)驗(yàn)的決策環(huán)節(jié)，都要交給系統(tǒng)來(lái)做。這就是每日優(yōu)鮮所希望打造的智慧連鎖。在零售行業(yè)，真正難以標(biāo)準(zhǔn)化的其實(shí)并不是商品本身，而是不同的消費(fèi)者不同的文化背景，以及不同的管理環(huán)境所構(gòu)成的營(yíng)商經(jīng)營(yíng)環(huán)境。

在零售數(shù)字化這件事上，目前大家應(yīng)該都還在起跑階段，實(shí)體零售也好新零售也好都是邊學(xué)邊干，就看誰(shuí)的學(xué)習(xí)曲線更短。

所以王珺才說(shuō)，換一些城市，還能復(fù)制這么多個(gè)倉(cāng)，而且質(zhì)量不掉，才是真正的智能化，這當(dāng)然是一個(gè)并不容易實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。

其實(shí)對(duì)于今天的每日優(yōu)鮮來(lái)說(shuō)，可能未來(lái)真正最大的挑戰(zhàn)，已經(jīng)不是資金和技術(shù)，而是人心。用創(chuàng)始人徐正的話說(shuō)，未來(lái)最大的挑戰(zhàn)是組織力。

當(dāng)一個(gè)初創(chuàng)六年的公司就走到百億規(guī)模時(shí)，并經(jīng)歷多輪融資后，這究竟還算不算是一家創(chuàng)業(yè)公司，還是以行業(yè)龍頭自居?它如何看待自己和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手?它是不是還能像最初賣(mài)水果那樣對(duì)待每一個(gè)亮起的訂單，日漸增長(zhǎng)的員工會(huì)不會(huì)帶來(lái)公司管理的復(fù)雜?這些問(wèn)題，或許才是拿到錢(qián)的每日優(yōu)鮮，更需要費(fèi)思量的事情。

（來(lái)源：虎嗅 房煜）