伴隨著存量時代的到來，家居家電行業(yè)正在告別以往120邁的高速的增長，企業(yè)面臨的競爭壓力更大，家居人苦“存量之爭”久已。如何能在增速變緩的市場上繼續(xù)破浪前行?好享家萬帝連總經(jīng)理江旭在實戰(zhàn)中找到了三張王牌。

打好流量牌：社群營銷的四層狙擊

一場突如其來的突發(fā)疫情，倒逼眾多線下、線上企業(yè)開始高度重視社群營銷的價值與作用。企業(yè)通過快速切換線上社群營銷方式，以應(yīng)對疫情對到店產(chǎn)生的影響。

家居產(chǎn)業(yè)鏈條上的每一個環(huán)節(jié)每一個人都在承擔(dān)疫情帶來的風(fēng)險，在江旭看來，這也是一次洗牌的過程——但凡直播或社群營銷做得好的代理商都能夠及時止損“回血”，而那些沒有轉(zhuǎn)變思維的家電人影響則會很大。

應(yīng)對線下市場乏力，南京萬帝連通過以下“出圈”的社群營銷思維的落地措施實現(xiàn)了上半年的有效增長：

1、聯(lián)手專業(yè)團購網(wǎng)站，實現(xiàn)精準營銷

萬帝連通過與專業(yè)的團購網(wǎng)站合作，在社群內(nèi)進行產(chǎn)品秒殺、團購。優(yōu)選物優(yōu)、質(zhì)優(yōu)、價優(yōu)產(chǎn)品，在社區(qū)內(nèi)進行產(chǎn)品優(yōu)勢宣導(dǎo)，給予一定的價格讓利，社群內(nèi)輕松實現(xiàn)流量的變現(xiàn)。

2、家居品牌聯(lián)盟，打通裝修全鏈路

萬帝連聯(lián)合瓷磚、櫥柜、地板、衛(wèi)浴、廚電等10多家不同的代理商，打通了裝修的全鏈路。通過紅包、秒殺等形式激發(fā)群內(nèi)的活躍度，代理商之間互相帶單，提升了產(chǎn)品的聯(lián)單率。

3、尋找KOL，聚焦群主

社群的基本功能是社交，其他的一切價值都是圍繞社交所衍生出來的。一個社群中，最具影響力、號召力無疑是群主，而其背后是一個龐大的社群流量池。由群主推薦的品牌、產(chǎn)品、內(nèi)容更易被群員接受，江旭通過挖掘群主KOL屬性實現(xiàn)了社群的價值變現(xiàn)。

4、讓老用戶成為新品的助推器

從人找貨，轉(zhuǎn)變?yōu)樨浾胰恕Ｍㄟ^回訪老用戶，精準定位意向客戶，為其提供新品類產(chǎn)品。通過對一小區(qū)的老用戶價值再挖掘，萬帝連成功實現(xiàn)了50多臺凈水器的銷售轉(zhuǎn)化。

“每個社群都是一個穩(wěn)定而優(yōu)質(zhì)的流量池，有流量的地方就能產(chǎn)生商業(yè)價值。”江旭分享道。

打好服務(wù)牌：全渠道服務(wù)能力再升級

售后服務(wù)作為家電價值鏈上的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，好的售后服務(wù)能夠提升品牌價值、提高二次銷售概率、減少獲客成本。正式由于這樣，家電后服務(wù)，被眾多家電頭部品牌、經(jīng)銷商、代理商一致認為是推動家電廠商經(jīng)營模式轉(zhuǎn)型和商業(yè)模式變革的重要跳板。

作為廚電品牌商，江旭的萬帝連也是華帝南京區(qū)域的全渠道服務(wù)商，江旭自2017年創(chuàng)業(yè)以來持續(xù)關(guān)注家電售后服務(wù)的標(biāo)準化、精品化問題。“產(chǎn)品飽和+更換周期長”導(dǎo)致了家電產(chǎn)品市場進一步擴張十分困難，家電行業(yè)面臨著轉(zhuǎn)型的重要風(fēng)口。而服務(wù)能力的提升無疑是轉(zhuǎn)型的重要突破口。為進一步挖掘固有用戶池的價值，提升增值服務(wù)，2019年江旭選擇將服務(wù)從銷售中剝離出來并成立獨立的服務(wù)運營公司，為消費者提供家電售后、家電清洗等服務(wù)。“每年4萬的客戶服務(wù)體量是個巨大的資源池，而增值服務(wù)能力的再挖掘無疑成為新的增量引擎。”江旭說道。

為廠商提供優(yōu)質(zhì)的精品服務(wù)，讓廠商放心交付，讓用戶十分滿意，是江旭做服務(wù)的初心。萬帝連通過鏈接廠商、用戶，規(guī)范服務(wù)體系，提供覆蓋南京的家電服務(wù)能力，完全契合消費升級下，家電廠商對于家電服務(wù)的要求。

打好管理牌：探索門店合伙人模式

“加入好享家后，關(guān)于資源、產(chǎn)品、渠道的共享理念給了我很多啟發(fā)，通過在現(xiàn)有渠道上附加新的產(chǎn)品，我們也從單一產(chǎn)品的經(jīng)營模式慢慢走向多元化的發(fā)展之路。”江旭說道。

2020年對家居業(yè)來說壓力山大，表面上是因為疫情帶來的需求萎縮，而本質(zhì)上是行業(yè)渠道在物聯(lián)網(wǎng)時代變革的陣痛。跟不上這個時代變化節(jié)奏，不論是制造供應(yīng)商，還是渠道流通商，都難以在這變革的時代獨善其身。為了充分調(diào)動員工的能動性，江旭提出了門店合伙人模式。

自創(chuàng)業(yè)以來，江旭的線下門店采取直營或加盟的形式，門店由店長管理。而在江旭看來，店長是“資源型手藝人”，他們是最了解自己所在城市的一群人，他們是用腳來丈量城市的一群人，他們有自己獨到的眼光和有豐富的經(jīng)驗。為了充分調(diào)動他們的積極性，江旭推出了門店合伙人制，而這一模式也迅速推廣至十幾家門店。

事實上，江旭在其服務(wù)體系中也推行了合伙人制度，但這并不是盲目的“復(fù)制”。江旭的底氣，來源于門店合伙人模式的成功運營。江旭也再次發(fā)揮了骨子里的共享基因的特性，“只有通過整合行業(yè)中的資源，提升運營效率，才能加快我們對市場的布局。”