出品/聯(lián)商專欄

撰文/胡春才(黃山巖松)

01

大賣(mài)場(chǎng)的現(xiàn)狀

▍以大賣(mài)場(chǎng)為主要業(yè)態(tài)的大公司的盈利能力的急劇下降

如果說(shuō)前幾年，伴隨著Tesco樂(lè)購(gòu)、家樂(lè)福、麥德龍、樂(lè)天瑪特、易買(mǎi)得、大潤(rùn)發(fā)等以大賣(mài)場(chǎng)為主體的外資零售的出售而退出中國(guó)市場(chǎng)，甚至沃爾瑪這一國(guó)際巨頭都被傳聞要出售，“大賣(mài)場(chǎng)不行了！”的呼聲就不絕于耳。但那時(shí)可能大家還只是認(rèn)為可能只是國(guó)外的大賣(mài)場(chǎng)不行了。

今年，隨著永輝、大潤(rùn)發(fā)、華潤(rùn)萬(wàn)家、聯(lián)華、步步高、人人樂(lè)等全國(guó)性擴(kuò)張的企業(yè)公布上半年的業(yè)績(jī)，利潤(rùn)的大幅下滑、甚至是巨虧，進(jìn)一步讓零售業(yè)界認(rèn)清了形勢(shì)：大賣(mài)場(chǎng)業(yè)態(tài)確實(shí)是進(jìn)入到頹勢(shì)了。

大賣(mài)場(chǎng)的頹勢(shì)集中體現(xiàn)在單店銷售的逐年下降，綜合毛利率卻難以逆向提升，進(jìn)而單店總收益下降，而單店總成本(租金、門(mén)店改造費(fèi)用、人力成本等)卻在持續(xù)地快速上升，從而導(dǎo)致單店利潤(rùn)持續(xù)下滑，最終影響公司總體利潤(rùn)、甚至惡化到整個(gè)公司呈現(xiàn)紅字的狀態(tài)。

▍客流持續(xù)分流，大門(mén)店尷尬地遭遇小商圈

由于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，電商企業(yè)所提供的便利性及商品的價(jià)格優(yōu)勢(shì)，社區(qū)超市在生鮮經(jīng)營(yíng)上面的突破及提供的便利性，電商、各種實(shí)體店、新零售門(mén)店(前置倉(cāng))的密度越來(lái)越大，客流分流越來(lái)越加劇，僧多粥少，加之城市交通越來(lái)越擁擠，大賣(mài)場(chǎng)的商圈已經(jīng)從10年前的3-5公里收縮到了目前的1-2公里范圍了，商圈的逐年縮小就意味著來(lái)客數(shù)的大幅度減少，而客單價(jià)卻沒(méi)有相應(yīng)的措施去提升，這也就意味著銷售額的持續(xù)降低，如此的話，大賣(mài)場(chǎng)怎能不萎縮？

▍重新續(xù)約的房租要比20年前增加3-5倍、甚至更多

大賣(mài)場(chǎng)盈利能力的下降還與一個(gè)因素有關(guān)，那就是很多大企業(yè)的盈利能力強(qiáng)的老門(mén)店的房租都陸續(xù)到期了，按照大賣(mài)場(chǎng)的租期15-20年來(lái)算，94-96年外資大賣(mài)場(chǎng)進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，從1995-2001年，外資及國(guó)內(nèi)大的零售企業(yè)都曾經(jīng)獲得了非常多的地段非常好的物業(yè)，這些物業(yè)原來(lái)的租金只有0.5-1元/平米天，即便每年提價(jià)5%，現(xiàn)在也不過(guò)1-2元/平米天。

然而現(xiàn)在這些黃金地段的租金基本上都漲到了3-7元/平米天的高位了，僅僅租金上漲一項(xiàng)，一個(gè)2萬(wàn)平米的物業(yè)，年租金上漲部分就會(huì)達(dá)到500-1500萬(wàn)元，這些物業(yè)原先的盈利能力已經(jīng)基本接近于此，如果一個(gè)企業(yè)中能夠盈利的老門(mén)店突然不盈利了，而新門(mén)店卻在源源不斷地產(chǎn)生巨額虧損，企業(yè)如何能夠維系？

▍人工成本急劇增加，但是人效、特別是人均毛利并沒(méi)有明顯的改善和提升

人工成本則不像續(xù)租的租金成本那樣存在突然性的增加，但基本上每年都在持續(xù)性地上漲，大約每年都會(huì)上漲5%左右，但是企業(yè)的人效、特別是人均毛利的增長(zhǎng)卻沒(méi)有達(dá)到這個(gè)幅度，如此，人力成本吞噬利潤(rùn)也是常態(tài)。

上面所分析的基本是外部因素，再?gòu)拇筚u(mài)場(chǎng)自身的應(yīng)對(duì)策略來(lái)分析的話，我們可以看到：

1、只有做大型的大力度的打折營(yíng)銷活動(dòng)，才能吸引一些客流，現(xiàn)在很多大賣(mài)場(chǎng)的客流都只有原先高峰期的20-50%，經(jīng)營(yíng)非常艱難。

2、由于在生鮮經(jīng)營(yíng)方面明顯弱于那些社區(qū)生鮮店，特別是弱于那些到處布點(diǎn)的區(qū)域標(biāo)桿社區(qū)超市，被這些規(guī)模在300-1000平米的社區(qū)超市分流了相當(dāng)比例的顧客。

3、顧客到門(mén)店感覺(jué)沒(méi)啥可買(mǎi)的，激不起逛大賣(mài)場(chǎng)的興趣(購(gòu)物時(shí)間很短，基本上都是直奔主題)，也激不起在計(jì)劃外購(gòu)物的沖動(dòng)(客單價(jià)上不去)，在客流因市場(chǎng)分流而不可避免地減少時(shí)，客單價(jià)還不能反向拉升，經(jīng)營(yíng)自然是岌岌可危的了。

4、純粹的價(jià)格戰(zhàn)已經(jīng)使得大賣(mài)場(chǎng)元?dú)獗M失，失去了與其它業(yè)態(tài)相比自身獨(dú)有的相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

繼承了歐美的衣缽的大賣(mài)場(chǎng)業(yè)態(tài)，似乎除了價(jià)格戰(zhàn)還是價(jià)格戰(zhàn)，在2015年以前，在快消品領(lǐng)域電商還不是那么強(qiáng)大的時(shí)候，市場(chǎng)上的大塊頭還是傳統(tǒng)實(shí)體零售的時(shí)候，大賣(mài)場(chǎng)玩價(jià)格戰(zhàn)是有效的，但是當(dāng)市場(chǎng)博弈的角色轉(zhuǎn)換了以后，如今阿里以3.3萬(wàn)億、京東1.7萬(wàn)億、拼多多以1.5萬(wàn)億的交易規(guī)模站立在只有千億規(guī)模的商超實(shí)體零售面前的時(shí)候，此時(shí)玩價(jià)格戰(zhàn)的高手注定要易手了，因?yàn)樗袃r(jià)格戰(zhàn)的基礎(chǔ)都是規(guī)模，沒(méi)有規(guī)模打底，價(jià)格戰(zhàn)基本上等同于自殺。

特別是現(xiàn)在的電商已經(jīng)不等同于上世紀(jì)90年代面對(duì)沃爾瑪時(shí)的凱馬特了，那時(shí)沃爾瑪體量小、凱馬特體量大，最終價(jià)格戰(zhàn)下來(lái)，凱馬特卻敗給沃爾瑪，如今電商在標(biāo)準(zhǔn)化規(guī)模化商品的運(yùn)營(yíng)效率上面已經(jīng)明顯高于實(shí)體店大賣(mài)場(chǎng)了，所以價(jià)格戰(zhàn)的終局一定是電商取勝的。

02

為什么大賣(mài)場(chǎng)現(xiàn)在不行了？

▍電商的擠壓

大賣(mài)場(chǎng)業(yè)態(tài)的衰敗，“罪魁禍?zhǔn)住笨隙ㄊ请娚蹋览砗芎?jiǎn)單，大賣(mài)場(chǎng)相對(duì)于其它的實(shí)體零售店如超市、便利店等，其商品品項(xiàng)齊全、價(jià)格便宜是其最大的殺傷性武器，但是一遇到電商，站在消費(fèi)者的角度來(lái)看，天下電商是一家，因?yàn)橄M(fèi)者只需要兩三分鐘時(shí)間就可以在所有的電商APP進(jìn)行切換。

所以，也就意味著一家大賣(mài)場(chǎng)就要面對(duì)著所有的電商企業(yè)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，3-5萬(wàn)個(gè)單品突然間面對(duì)一億個(gè)以上的品項(xiàng)數(shù)，那些高單價(jià)、快周轉(zhuǎn)的快消品電商還特別便宜，如此對(duì)決，大賣(mài)場(chǎng)門(mén)店怎能不敗？

不過(guò)，若說(shuō)電商是擊敗大賣(mài)場(chǎng)的大殺器，那為何在日本市場(chǎng)上，電商是比較弱的，按道理，失去天敵的大賣(mài)場(chǎng)應(yīng)該在日本市場(chǎng)上活得滋潤(rùn)才是啊？實(shí)際上，家樂(lè)福在掙扎了10年、沃爾瑪在掙扎了18年之后，分別于2009年、2020年撤離日本市場(chǎng)，這又是什么原因？

此外，同樣是面對(duì)電商的競(jìng)爭(zhēng)，為何國(guó)內(nèi)的區(qū)域標(biāo)桿企業(yè)中諸如胖東來(lái)、菏澤佳和、香江百貨、湖北雅斯等企業(yè)，采取面積接近于大賣(mài)場(chǎng)的生活館型的精致賣(mài)場(chǎng)方式運(yùn)營(yíng)的都一一獲得了成功！這又是什么原因呢？是不是更有深層的內(nèi)因？

▍面對(duì)消費(fèi)升級(jí)，大賣(mài)場(chǎng)沒(méi)有與時(shí)俱進(jìn)

根據(jù)下表中國(guó)人均GDP這25年來(lái)的變化，在外資大賣(mài)場(chǎng)進(jìn)駐中國(guó)的1994-1996年，平均來(lái)說(shuō)，中國(guó)還處于溫飽水平狀態(tài)，一直到2008年進(jìn)入到小康水平，其后從小康到全面小康過(guò)了12年，根據(jù)我最近出版的新書(shū)《52周MD—周周都有高潮的商品規(guī)劃》中的分析，在溫飽和小康生活狀態(tài)，大賣(mài)場(chǎng)所提供的“有就可以了”、“只要便宜，差不多就OK了”的飲食解決方案還是能夠被中國(guó)的中產(chǎn)階層所接受的。

但是，到了初級(jí)富裕狀態(tài)以后(目前中國(guó)的一二線城市都在最近的5-10年內(nèi)陸續(xù)跨過(guò)1.25萬(wàn)美元這個(gè)初級(jí)富裕的門(mén)檻了，不少城市已經(jīng)達(dá)到2.5萬(wàn)美元這個(gè)中等富裕的門(mén)檻了)，很顯然，中產(chǎn)階層對(duì)于生活品質(zhì)的追求一下子上去了，中國(guó)人所特有的追求極度新鮮+極度多樣化的生活方式一下子成為了中產(chǎn)階層生活方式的主旋律，傳統(tǒng)的十多年一貫制、以不變應(yīng)萬(wàn)變的大賣(mài)場(chǎng)自然而然地就落伍了，而與其有明顯不同的生活館類的精致型賣(mài)場(chǎng)則脫穎而出、茁壯成長(zhǎng)。

▍大賣(mài)場(chǎng)究竟是干什么的？應(yīng)該怎樣定位？

若是定位在純粹只是賣(mài)商品，這在走向富裕的中國(guó)人面前注定是要失敗的從下圖中可以看出，在整個(gè)左邊的部分，其規(guī)模效應(yīng)非常明顯，電商憑借其巨大的規(guī)模效應(yīng)(最大的電商已經(jīng)是最大實(shí)體店超市的30倍以上了，即便在快消品領(lǐng)域，也很可能是10倍以上的差距了)能夠明顯領(lǐng)先于實(shí)體超市(大賣(mài)場(chǎng))，而在右邊區(qū)域是長(zhǎng)尾效應(yīng)的部分。

理論來(lái)源：《零售業(yè)精細(xì)化管理新模式》中“黃山巖松—新時(shí)代零售業(yè)定位理論模型”

長(zhǎng)尾部分是最早電商就建立優(yōu)勢(shì)的區(qū)域(因?yàn)殡娚陶故疽粋�(gè)商品的頁(yè)面成本相較于超市增加一個(gè)單品的陳列貨架成本簡(jiǎn)直可以忽略不計(jì))，只有在中間部分，面對(duì)追求生活品質(zhì)、能夠貢獻(xiàn)市場(chǎng)毛利的70-75%小眾群體(大約會(huì)占所有顧客群的30%左右，是最會(huì)享受生活、最懂生活的那部分中產(chǎn)階層)，面對(duì)這種客群，只能進(jìn)行差異化營(yíng)銷，只有在此時(shí)，實(shí)體店才可以憑借其特有的與顧客全方位接觸、能夠提供給顧客視覺(jué)/聽(tīng)覺(jué)/嗅覺(jué)/味覺(jué)/觸覺(jué)/心覺(jué)等六覺(jué)體驗(yàn)的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)，在這個(gè)區(qū)間建立起自己的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)，而這正是我們現(xiàn)在所看到的、同樣是面對(duì)電商的低成本打壓。

由于胖東來(lái)、菏澤佳和、香江百貨、湖北雅斯等所經(jīng)營(yíng)的精致型生活館賣(mài)場(chǎng)突出地定位于這些差異化商品，所以他們才成功突圍，贏得了追求生活品質(zhì)的賣(mài)場(chǎng)周邊的中端及中高端客群的青睞，現(xiàn)在基本上都過(guò)得有滋有味。

到過(guò)這些企業(yè)的門(mén)店認(rèn)真考察過(guò)的人都有一種感受：為何這些門(mén)店的商品并不便宜，卻能夠贏得那么多的消費(fèi)者的貨幣投票呢？正如我在書(shū)中所分析的，他們很好地迎合了消費(fèi)者升級(jí)的需求。

作為走在大眾消費(fèi)群體前端的30-40%的群體，他們已經(jīng)不滿足于既有的熟品的消費(fèi)了，盡管可能他們也會(huì)大量購(gòu)買(mǎi)這些熟品，但是真正吸引他們?cè)敢夤忸檶?shí)體店的則是那些能夠展示生活味道、能夠給予他們新的生活提案、能夠讓他們感覺(jué)現(xiàn)在的生活真好真有趣的東西，這也就是我和鈴木老師在書(shū)中強(qiáng)調(diào)的要做到在顧客眼中的“有趣的的門(mén)店”！只有門(mén)店做到有趣，這些高價(jià)值顧客和有價(jià)值顧客才會(huì)光臨我們的門(mén)店的。

▍給顧客的現(xiàn)場(chǎng)體驗(yàn)感沒(méi)有做出來(lái)

門(mén)店無(wú)趣無(wú)味導(dǎo)致顧客只有很少的光顧的理由了，不是顧客變懶了不愿意光顧門(mén)店了，而是不能帶給Ta逛店刺激、讓Ta不停地發(fā)出驚嘆：“原來(lái)生活還可以這樣過(guò)的！”、“原來(lái)還有這樣的好東西！”、“原來(lái)還有這種更好的生活方式！”，對(duì)于每次都能夠帶給Ta如此多刺激的有趣賣(mài)場(chǎng)，Ta哪里拿得出力氣去抗拒、去偷懶呢？那些有支付能力的人主要追求的是什么？不就是為了追求更美好的生活嗎？而電商對(duì)于美好生活的展示和感知總體來(lái)說(shuō)還是比較有限的。

不知大家有沒(méi)有感覺(jué)，那些現(xiàn)在被消費(fèi)者拋棄的大賣(mài)場(chǎng)，不論其10年前的生意多么地好，現(xiàn)在你一年四季到賣(mài)場(chǎng)去逛，你是感受不到它的氛圍有多大的變化的：

有新的商品介紹推薦嗎？很少。在這些大賣(mài)場(chǎng)里新商品總是羞羞答答地縮在角落里，他們不明白新商品對(duì)于顧客來(lái)說(shuō)意味著什么？

有新的生活提案的推薦嗎？也幾乎沒(méi)有！他們只是不斷地告訴你：我的東西很便宜！我的東西很便宜！但是當(dāng)你把它們的所謂的便宜商品與電商對(duì)比時(shí)，卻發(fā)現(xiàn)并不便宜，既然沒(méi)有新的驚喜和新的發(fā)現(xiàn)，僅僅為了一點(diǎn)便宜，我又何必去大賣(mài)場(chǎng)逛一逛呢？

其實(shí)，正如一個(gè)女生來(lái)到百貨店，把這件衣服試一試、那件衣服穿一穿，然后看看鏡子，問(wèn)問(wèn)同伴或服務(wù)員：“這件衣服適合我嗎？”其實(shí)，其潛臺(tái)詞就是我穿上這件衣服是不是格外地美、格外地漂亮？是不是回頭率會(huì)高很多？可能她一天下來(lái)試穿了50套衣服，最后才心滿意足地買(mǎi)了一套，這未買(mǎi)的49套其實(shí)就是體驗(yàn)，就是她對(duì)于美好生活的嘗試和試探，也許有些衣服確實(shí)很合適，讓她顯得格外地美，但是因?yàn)槟抑行邼瓱o(wú)法購(gòu)買(mǎi)，但她至少可以把這份想象當(dāng)作一種生活動(dòng)力啊，“今年穿不起，明年就可以穿上它了！”

越是處于初級(jí)富裕狀態(tài)的中產(chǎn)階層，他們可能買(mǎi)不起豪宅、買(mǎi)不起豪車(chē)、也買(mǎi)不起奢侈品——名牌包包和動(dòng)輒上萬(wàn)的名牌服裝，但是讓自己的生活不斷地有一些小確幸，讓自己感覺(jué)生活比較豐富多彩，讓自己總有一些盼頭，這些其實(shí)才是他們到伊藤洋華堂、胖東來(lái)、香江百貨這些精致型賣(mài)場(chǎng)購(gòu)物、逛商場(chǎng)的基本動(dòng)機(jī)所在。

“我今天吃到了以前從未吃過(guò)的很獨(dú)特的東西或者自己感覺(jué)很爽的東西”、“我今天用了一件可以明顯提升生活品味的小物件或生活用品”、“我今天了解了一種更好的生活范式”…… 這才是那些追求生活品質(zhì)的人愿意多花一些時(shí)間也要去伊藤洋華堂、胖東來(lái)和香江百貨轉(zhuǎn)一轉(zhuǎn)的最核心的動(dòng)因。

03

為何歐美大賣(mài)場(chǎng)會(huì)敗走日本？

1、家樂(lè)福從2000年進(jìn)駐日本到2009年到退出日本市場(chǎng)，6家門(mén)店被日本永旺接手。

2、沃爾瑪(Walmart)2002年收購(gòu)西友超市6%的股份，后來(lái)一路增持，到2008年全面收購(gòu)西友超市，在日本市場(chǎng)苦戰(zhàn)18年后依舊敵不過(guò)當(dāng)?shù)赝瑯I(yè)激烈競(jìng)爭(zhēng)，然而到2020年11月16日宣布將西友超市(Seiyu)85％股權(quán)賣(mài)給投資機(jī)構(gòu)KKR及電商平臺(tái)樂(lè)天(Rakuten)，總價(jià)超過(guò)10億美元。

為何家樂(lè)福和沃爾瑪兩家歐美企業(yè)最終都敗走日本市場(chǎng)？根據(jù)一些日本的專家和在日本生活工作多年的中國(guó)零售專家的分析，主要有三方面的原因：

一是他們所提供的飲食解決方案沒(méi)有其它的諸如伊藤和永旺這些企業(yè)更接地氣和更易被日本的消費(fèi)者所接受，家樂(lè)福和沃爾瑪骨子里還是認(rèn)為薄利多銷、價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)是第一要素，所以對(duì)于關(guān)乎生活品質(zhì)的商品、特別是日式熟食類、半成品菜的研發(fā)總是慢人半拍，對(duì)于生活提案的推薦和引導(dǎo)也顯得弱于日式超市，所以很難贏得日本的高價(jià)值顧客和有價(jià)值顧客的青睞。

二是歐美管理文化與日本管理文化的差異，盡管沃爾瑪?shù)搅巳毡疽苍诒M可能地入鄉(xiāng)隨俗，盡可能地本土化，包括通過(guò)收購(gòu)本土超市而不是自己新開(kāi)超市進(jìn)駐日本市場(chǎng)，但是骨子里的東西還是很難改變的。

歐美企業(yè)對(duì)于員工的管理比較武斷，強(qiáng)調(diào)下級(jí)服從聽(tīng)話照辦，對(duì)于基層管理人員和普通員工的潛能缺乏應(yīng)有的尊重，與其他日本企業(yè)強(qiáng)調(diào)員工是工匠，既要標(biāo)準(zhǔn)化、又要有靈活性，日本企業(yè)強(qiáng)調(diào)一切都要商量著辦，要首先在所有的部門(mén)討論把問(wèn)題研究透了再去執(zhí)行，強(qiáng)調(diào)員工在現(xiàn)場(chǎng)要?jiǎng)?chuàng)造性地服務(wù)于顧客，要千方百計(jì)地讓顧客滿意，所以日本的家樂(lè)福和沃爾瑪?shù)膯T工的積極性和創(chuàng)造力就明顯弱于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

三是日本的零售商與供應(yīng)商大多是股權(quán)滲透，相互抱團(tuán)的，所以合作起來(lái)更為默契，在推出新商品、進(jìn)行商品推廣及相應(yīng)的營(yíng)銷活動(dòng)方面，日式企業(yè)與供應(yīng)商的配合度和默契度要高。

04

大賣(mài)場(chǎng)應(yīng)該往哪里去？

在電商的夾縫中理性地尋求自己的生存空間，電商管兩頭，實(shí)體店管中間。

前面我們已經(jīng)說(shuō)了，現(xiàn)在的電商相對(duì)于實(shí)體零售企業(yè)已經(jīng)是像巨人一般地存在，至于國(guó)家后面是否會(huì)效仿澳大利亞等發(fā)達(dá)國(guó)家那樣制定一個(gè)線上業(yè)務(wù)收10%交易稅那樣的限制電商的無(wú)序擴(kuò)張，我們還無(wú)法看到這種跡象，中國(guó)的大店法已經(jīng)呼吁了20年了，到現(xiàn)在也看不到落地的影子。

電商們目前還可以憑借前期的瘋狂燒錢(qián)巨額虧損，來(lái)?yè)Q取超高速的成長(zhǎng)，短期獲取巨大的交易規(guī)模，從而最終獲得平臺(tái)的壟斷優(yōu)勢(shì)和壟斷利潤(rùn)，讓全體的生產(chǎn)商和中小企業(yè)商戶成為平臺(tái)上的內(nèi)卷商人，這樣的悲慘一幕我們?cè)俚?-5年就可以很快地看到了，其實(shí)我們現(xiàn)在只要看看那些掛靠美團(tuán)等大電商平臺(tái)的小餐飲商戶是如何掙扎的，就不難明白我所描繪的未來(lái)商超中小零售企業(yè)和全體的大中小型生產(chǎn)商會(huì)是如何掙扎的了。

不過(guò)，我相信英明的中國(guó)政府會(huì)干預(yù)這種不正常的商業(yè)生態(tài)環(huán)境的，就像我們看到過(guò)去的幾年里政府對(duì)于腐敗現(xiàn)象的治理、對(duì)于扶貧工作的專注、對(duì)于環(huán)保的大力度整治以及近期的對(duì)于教培行業(yè)的大力度治理等等，維持一個(gè)健康的生態(tài)環(huán)境，對(duì)于中國(guó)零售業(yè)的發(fā)展是至關(guān)重要的。

我與國(guó)內(nèi)的不少專家有過(guò)討論，大家有一個(gè)共識(shí)：中國(guó)的電商市場(chǎng)份額不能超過(guò)30%，如果超過(guò)這個(gè)底線，將不僅是中國(guó)廣大中小型實(shí)體零售企業(yè)的噩夢(mèng)，更是那些追求不斷改善生活質(zhì)量的中產(chǎn)階層的噩夢(mèng)。

大賣(mài)場(chǎng)作為實(shí)體店的代表，首先要在定位上轉(zhuǎn)型，一定不能還死守著做熟品、賣(mài)低價(jià)、主要以價(jià)格戰(zhàn)為主做營(yíng)銷，這絕對(duì)是引鴆止渴、自尋絕路，一定要圍繞著那些對(duì)賣(mài)場(chǎng)有渴望、也有強(qiáng)大支付能力的高價(jià)值和有價(jià)值客群去開(kāi)展各種各樣的價(jià)值營(yíng)銷活動(dòng)，如此才會(huì)有出路的。

一定要圍繞著市場(chǎng)上的中端及中高端用戶的需求變化，賣(mài)生活給顧客

那些能夠支付市場(chǎng)毛利的70-75%的高價(jià)值客群和有價(jià)值客群應(yīng)該成為大賣(mài)場(chǎng)獲得新生的核心客戶群，只有天天去研究這些顧客的痛點(diǎn)和渴望點(diǎn)，不只是賣(mài)商品給他們，而是賣(mài)各種生活提案給他們，讓他們通過(guò)逛賣(mài)場(chǎng)來(lái)感受生活的美好，通過(guò)消費(fèi)商品來(lái)提升自己的生活品質(zhì)，這就是我們說(shuō)的賣(mài)生活給顧客。

當(dāng)這些目標(biāo)客戶群來(lái)到我們的賣(mài)場(chǎng)購(gòu)物時(shí)，在Ta原先的計(jì)劃購(gòu)物單之外，Ta還選購(gòu)了很多新的東西，只要能夠做到這個(gè)境界，我們的門(mén)店就成功了，特別是當(dāng)這些顧客不是因?yàn)槟愕倪@些東西在做超低價(jià)促銷而購(gòu)買(mǎi)，而是因?yàn)榇_實(shí)這些東西帶給了Ta對(duì)于新的生活方式的向往，這樣的東西Ta沖動(dòng)性購(gòu)買(mǎi)得越多，我們的門(mén)店也就越成功。

我們不是不做熟品的經(jīng)營(yíng)，這是不可能的，但是我們絕對(duì)不能像過(guò)去那樣，除了熟品還是熟品，這就完蛋了，高頻熟品經(jīng)營(yíng)的份額在我們的經(jīng)營(yíng)中應(yīng)該要收縮到30-40%的銷售占比，我們要把更多的資源投入到中低頻商品的經(jīng)營(yíng)，賣(mài)特色、賣(mài)品味、賣(mài)功能給到消費(fèi)者，而不是僅僅賣(mài)價(jià)格，如此我們才可能實(shí)現(xiàn)良性的循環(huán)。

把有趣的賣(mài)場(chǎng)、快樂(lè)地工作作為大賣(mài)場(chǎng)轉(zhuǎn)型的最終取舍點(diǎn)和追求點(diǎn)

現(xiàn)在行業(yè)內(nèi)有一種普遍的認(rèn)識(shí)，就是認(rèn)為現(xiàn)在的年青人都變懶了，都不愿意光顧實(shí)體店了，這確實(shí)是實(shí)際發(fā)生的情況，但如果我們不深究其內(nèi)因的話，很容易將其當(dāng)作必然來(lái)坦然接受了，那就糟糕了。

我在我的書(shū)中就舉了電影院的例子，在20年前，電影院受到VCD/ DVD沖擊的時(shí)候，我們也認(rèn)為電影院沒(méi)戲了，特別是互聯(lián)網(wǎng)興起，下載電影越來(lái)越方便了以后，我們更加覺(jué)得電影院沒(méi)戲了，但是當(dāng)2009年電影《阿凡達(dá)》橫空出世以后，中國(guó)的消費(fèi)者忽然醒悟到：原來(lái)到電影院看電影還可以這樣有滋有味！從那以后，盡管4G/5G陸續(xù)出現(xiàn)，下載電影更方便、更快捷了，但是中國(guó)的電影院卻越來(lái)越多，去電影院看電影的票房紀(jì)錄卻一再被打破，直至遠(yuǎn)超北美票房市場(chǎng)。

為什么會(huì)出現(xiàn)這種情況？因?yàn)楦辉Ｆ饋?lái)的中國(guó)人，他們對(duì)于物質(zhì)和精神生活的追求不一樣了！在90年代到00年代，在上海去電影院看電影需要10-30元，而那時(shí)的收入水平并不高，而現(xiàn)在雖然電影票價(jià)格提高了，達(dá)到了40-80元、甚至更高，但是人們的收入水平則不同程度地提高了2-5倍，特別是電影院的體驗(yàn)完全不一樣了，以前是階梯大教室/寬熒幕/大音箱/翻板椅，一放電影周?chē)际青竟献拥模F(xiàn)在是小影廳/高清晰度的球幕電影/環(huán)繞立體聲/情侶座/沙發(fā)座/爆米花/小飲料，給人的體驗(yàn)完全不一樣。

同樣地，啥時(shí)候我們的實(shí)體店也能夠讓消費(fèi)者進(jìn)去了以后能夠感受到琳瑯滿目的新商品，能夠不斷地有新的生活提案撲面而來(lái)，能夠通過(guò)免費(fèi)的試吃/試用/試穿去體驗(yàn)新的生活方式，不斷地發(fā)出“這個(gè)東西味道真不錯(cuò)！”、“還有這么好吃的東西”、“這東西原來(lái)是這么整的、是這么吃的！”、“家里用了這玩意，生活品質(zhì)感就不一樣了！”這樣的贊嘆，Ta難道還不愿意去逛超市嗎？還會(huì)把逛超市當(dāng)作負(fù)擔(dān)嗎？

我們對(duì)比一下我們現(xiàn)在的大賣(mài)場(chǎng)的場(chǎng)景，目光所及，除了告訴你“我便宜”、還是“我真便宜”，但是這些所謂批量大的便宜貨(大多是賣(mài)了多年的熟品)，我們上網(wǎng)一搜發(fā)現(xiàn)網(wǎng)上更便宜，從此以后，我們還會(huì)有多少意愿去逛賣(mài)場(chǎng)呢？

可以說(shuō)，在這方面，我們中國(guó)的超市賣(mài)場(chǎng)真的中我們的老師——家樂(lè)福和沃爾瑪?shù)亩竞苌畎。?/p>

歐美因?yàn)樽诮淘蛩纬傻娘嬍澄幕囊蛩亍⒁驗(yàn)榫幼…h(huán)境因素、土地私有化導(dǎo)致的商業(yè)設(shè)施供給等因素的影響，每周購(gòu)物一次，每次大批量購(gòu)買(mǎi)/冷凍食品為主等等購(gòu)物習(xí)慣已經(jīng)深入骨髓，但是中國(guó)人的民以食為天的飲食文化、5000多年的文明歷史與56個(gè)民族文化交融所形成的特有飲食風(fēng)格(追求極度的新鮮、極度的多樣性、八大菜系、5000多種面點(diǎn)制品、24種熱食烹飪方法、12種冷食烹飪方法)，所有這些都在呼喚我們實(shí)體店能夠把中國(guó)消費(fèi)者的購(gòu)物體驗(yàn)重做一次，特別是那些已經(jīng)跨過(guò)初級(jí)富裕門(mén)檻的城市的中產(chǎn)階層的購(gòu)物體驗(yàn)，特別值得重新塑造。

我一直堅(jiān)定地認(rèn)為，衣食住行這四大項(xiàng)，我們與西方發(fā)達(dá)國(guó)家對(duì)比，在住這個(gè)方面即便再過(guò)50年我們也不可能趕上西方發(fā)達(dá)國(guó)家的，因?yàn)檫@是由有效的適宜居住的人均國(guó)土面積所決定的，我們比西方發(fā)達(dá)國(guó)家低很多，但是在穿著類和出行方面，我們是可以與西方發(fā)達(dá)國(guó)家在5-10年內(nèi)打成平手的，但是在未來(lái)的10-20年內(nèi)，我們完全可以在飲食方面超越西方發(fā)達(dá)國(guó)家的，因?yàn)槲覀兯峁┑娘嬍辰鉀Q方案更美味、更有利于身體健康。

把中國(guó)特有的飲食文化韻味在我們的賣(mài)場(chǎng)里淋漓盡致地體現(xiàn)出來(lái)，讓賣(mài)場(chǎng)在顧客的眼中變得更加地有趣，讓員工在賣(mài)場(chǎng)內(nèi)感覺(jué)更有創(chuàng)造性，成為高產(chǎn)出的特種兵(而不是只是上貨的動(dòng)手動(dòng)腳的會(huì)說(shuō)話的機(jī)器奴隸)，這應(yīng)該、也必須成為大賣(mài)場(chǎng)轉(zhuǎn)型的最終取舍點(diǎn)和追求點(diǎn)。

從千店一面逐漸地轉(zhuǎn)型到千店千面，實(shí)現(xiàn)在所處的商圈的最大限度的市場(chǎng)滲透和生存力

當(dāng)商圈變小了以后，如果企業(yè)還想實(shí)現(xiàn)單店盈利且盈利更多的話，唯一的可能性便是從這有限的商圈中去獲得盡可能多的銷售額和毛利額。

從連鎖企業(yè)的發(fā)展來(lái)看，實(shí)行嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)化，所有的門(mén)店從內(nèi)外部裝修標(biāo)準(zhǔn)、門(mén)店品類布局動(dòng)線設(shè)計(jì)、商品結(jié)構(gòu)組合設(shè)計(jì)、營(yíng)銷活動(dòng)等所有的一切都實(shí)行所有店一致的標(biāo)準(zhǔn)化，這對(duì)于公司復(fù)制擴(kuò)張而言是最方便快捷的，這就是我們平常所說(shuō)的千店一面。

那么千店千面是啥樣呢？是不是就不需要標(biāo)準(zhǔn)化了，各個(gè)店各行其是了？我們認(rèn)為這是對(duì)于千店千面的誤解。

要解讀千店一面和千店千面的內(nèi)在經(jīng)營(yíng)管理邏輯，我們可以從戰(zhàn)爭(zhēng)的演進(jìn)中得到啟發(fā)，冷兵器時(shí)代，大將領(lǐng)了號(hào)令，基本上在前線就可以自行其事了，每一個(gè)將領(lǐng)有每個(gè)將領(lǐng)的特色，只要完成任務(wù)就OK，這可以理解成最早期的低效的千店千面；

到了熱兵器時(shí)代，特別是現(xiàn)代通訊指揮建立起來(lái)以后，上面可以一竿子插到底，一線的官兵就只管往前沖，執(zhí)行命令就OK，這相當(dāng)于標(biāo)準(zhǔn)化的千店一面的時(shí)代；

而到了現(xiàn)代戰(zhàn)爭(zhēng)階段，以伊拉克和阿富汗戰(zhàn)爭(zhēng)為代表的作戰(zhàn)方式，則是以特種兵作戰(zhàn)為特色的作戰(zhàn)模式，每一個(gè)特種兵手里的手持終端可以看成是標(biāo)準(zhǔn)化，但是他在作戰(zhàn)現(xiàn)場(chǎng)的具體行動(dòng)則是他自己的個(gè)人判斷與總部的實(shí)時(shí)指揮的有機(jī)結(jié)合，是標(biāo)準(zhǔn)化+靈活性的有機(jī)結(jié)合，這就是我們期望的千店千面的運(yùn)營(yíng)模式。

其實(shí)，千店千面的核心就在于管理的標(biāo)準(zhǔn)化與經(jīng)營(yíng)的特色化差異化之間的平衡和有機(jī)融合。

今后凡是沒(méi)有特色的東西基本上都會(huì)被電商所取代，實(shí)體店要生存，就必須在非標(biāo)品、特色化、差異化上面去動(dòng)足腦筋，而且這種特色化和差異化還必須要有足夠的客群買(mǎi)單才行。

希望總部為每一家門(mén)店設(shè)計(jì)好合適的特色化和差異化經(jīng)營(yíng)，這是無(wú)法實(shí)現(xiàn)的，所以，我們的設(shè)想是總部能夠管住20-30%的共性商品(大約占門(mén)店銷售的50-60%左右)，而門(mén)店則自主把握剩下的70-80%的商品，在剩下的40-50%的銷售份額中去吸引周邊足夠多的顧客，形成該店特有的特色化和差異化，由于每家門(mén)店這70-80%的商品設(shè)計(jì)及組合都會(huì)不一樣，同時(shí)整個(gè)公司總體還得尋求一定的規(guī)模性(沒(méi)有規(guī)模很難形成效率和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì))。

鑒于企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理模式的演繹是一個(gè)長(zhǎng)期的過(guò)程，是在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中各種因素平衡的結(jié)果，所以，我們預(yù)判，企業(yè)在由目前的千店一面進(jìn)化到未來(lái)的千店千面的過(guò)程中，可能還需要走過(guò)千店十面和千店百面兩個(gè)階段，也就是說(shuō)企業(yè)會(huì)在分門(mén)店類型進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化與差異化的平衡、進(jìn)行效率與特色之間的平衡、進(jìn)行投資回報(bào)與獲得顧客垂顧面之間的平衡(選擇的面越狹窄，越容易特色化，但是投資回報(bào)可能會(huì)越差)。

可能千店千面在網(wǎng)點(diǎn)上是容易支持的，難的是人員的標(biāo)準(zhǔn)化與靈活性之間的平衡、商品的標(biāo)準(zhǔn)化與差異化之間的平衡點(diǎn)的把握，以及市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的激烈程度等多重因素的影響。

只有規(guī)模和標(biāo)準(zhǔn)化才能帶來(lái)效率，但又只有差異化的經(jīng)營(yíng)才有可能吸引來(lái)中高端的重視生活品質(zhì)的客流，這兩者之間要找到合適的平衡點(diǎn)，真的是一門(mén)藝術(shù)，所以，這必然是一個(gè)長(zhǎng)期的演繹過(guò)程，會(huì)有很多的企業(yè)由于很好地把握了這一平衡點(diǎn)而活得越來(lái)越好，也會(huì)有更多的企業(yè)因?yàn)闊o(wú)法把控好這些平衡點(diǎn)，最后導(dǎo)致翻車(chē)、退出市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的舞臺(tái)。

一定要從商品組合、營(yíng)銷方式、門(mén)店運(yùn)營(yíng)等層面實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)+靈活的運(yùn)營(yíng)組合方式，從而最大限度地挖掘?qū)嶓w門(mén)店的資源潛力

當(dāng)市場(chǎng)從增量市場(chǎng)轉(zhuǎn)為存量市場(chǎng)、甚至是減量市場(chǎng)的時(shí)候，企業(yè)要想存活下來(lái)，只能去思考如何在有限的商圈內(nèi)去盡可能獲取比較高的毛利(注意是毛利、而不是銷售額)，從而讓自己生存下去，鑒于現(xiàn)在電商企業(yè)已經(jīng)將高頻的熟品的價(jià)格打壓到了極致，實(shí)體企業(yè)在這些商品的經(jīng)營(yíng)上已經(jīng)很難獲得足夠的毛利，因此，企業(yè)在不放棄這部分高頻的熟品的經(jīng)營(yíng)的同時(shí)，必須花更多的力氣在那些非標(biāo)品、新品、能夠提升生活品質(zhì)的商品上面，必須圍繞這些商品大做文章，企業(yè)才可能獲得在減量市場(chǎng)上存活下來(lái)的資本。

日本零售企業(yè)在1995年以后就在面臨減量市場(chǎng)上的殘酷競(jìng)爭(zhēng)了，可以說(shuō)，到今天還能夠在日本市場(chǎng)上存活下來(lái)的企業(yè)，他們都是很有競(jìng)爭(zhēng)力的，而在這些生存下來(lái)的企業(yè)當(dāng)中，都有一個(gè)共同的武器——52周MD，它強(qiáng)調(diào)企業(yè)要以重點(diǎn)商品為中心，實(shí)現(xiàn)企劃—采購(gòu)—營(yíng)運(yùn)之間的協(xié)同配合，從而實(shí)現(xiàn)營(yíng)運(yùn)力強(qiáng)化，然后是實(shí)現(xiàn)門(mén)店活性化，真正提升顧客的購(gòu)物體驗(yàn)感，在六感體驗(yàn)(視覺(jué)/聽(tīng)覺(jué)/嗅覺(jué)/味覺(jué)/觸覺(jué)/心覺(jué)這六感)上做到極致，當(dāng)然要把這一切做到極致，都離不開(kāi)一個(gè)最堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，那就是打造智慧共享的組織。

當(dāng)一個(gè)企業(yè)能夠按照52周MD的理念和技術(shù)去運(yùn)作的時(shí)候，它也一定可以做到從商品組合、營(yíng)銷方式、門(mén)店運(yùn)營(yíng)等層面實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)+靈活的運(yùn)營(yíng)組合方式，從而最大限度地挖掘?qū)嶓w門(mén)店的資源潛力。