賽道紅，是非多。

近日，一場由家樂福與盒馬聯合掀起的“二選一”控訴，再次將山姆推上了風口浪尖。

10月22日，家樂福暗指山姆（未點名具體企業名）利用其市場地位，要求供應商“二選一”，致使部分供應商“出逃”，讓消費者無法購買相關商品。緊接著，盒馬也加入這場指控，稱自己也遇到相似的情況，并直接點名山姆。

針對二者的指控，山姆接連發布兩則聲明否認了“二選一”這一說法。今日，山姆會員商店中國首席采購官張青再次在接受36氪-未來消費采訪時詳細回應了此事，并就目前倉儲會員店市場競爭，以及山姆的應對策略給出了一些她的看法。

沒有“二選一”、呼吁差異化

“經過我們自查，山姆沒有做‘二選一’這樣的事情，我們的所有的合同條款都是嚴格按照中國法律的。”對于競對的“二選一”指控，張青再次做出了明確的否認，并稱一切進入公眾視野的討論應該以事實為基礎。

在被問及供應商為何會下架家樂福渠道的商品時，張青表示山姆方面并不知情。“供應商的很多行動是他們自己的商務決定，我也不是很清楚他們到底是因為什么原因，曾經在歷史上有看到其他渠道，比如說沒有授權導致商品下架，至于這次的事件背后的原因是什么，我們確實不清楚。”

此外，她再次強調，會員制模式的本質，是會員付費進入，希望獲得在外面買不到的商品，這意味著創新對于這個模式非常關鍵，所以她呼吁行業應該把更多的精力放在創新上，創新才是最終有利于行業發展、會員利益的。

最近，倉儲店這一模式，迎來了入華二十多年來最熱鬧的一段時間。不說行業新面孔，老牌大賣場們已經一股腦殺入這個領域，從永輝、華聯到家樂福。而在Costco 2019年進入中國、2020年盒馬開出X會員店之前，這一領域的話題并不算多。

對于最早把會員店模式帶進中國，并苦苦培育市場二十幾年的山姆來說，市場的火熱，無疑是利好，這意味著有更多的參與者來共同教育市場，使這個市場變得更大，但另一方面我們也看到，這一領域開始呈現出一些同質化競爭的問題，而這次的“二選一”也可以看作是無序競爭下的一個縮影。

從最直觀的門店陳列來說，目前市面上很多新起來的會員店都是一水的倉儲店標準范式：帶板陳列的英文縮寫是PDQ（Products Display Quickly），這種形式的初衷是主要是為了在陳列速度能更快。商品賣掉一垛，叉車直接上來帶板陳列，就可以迅速繼續售賣下一垛。

但這種陳列方式到了很多新玩家那里，卻成了一種“形式”，外觀看都是大板堆頭，帶板陳列，但操作方式卻是碼好了板之后，再由員工再去逐個往里面補貨，顯然違背了這種陳列方式誕生的初衷：提升效率，從而將降低成本，進而讓利給會員。

再從商品層面來看，熟悉山姆的人會知道，牛角包、瑞士卷、谷飼牛肉等商品最早是從山姆火起來的，都是山姆的招牌、引流商品，而當你走進各個新晉會員店會發現，幾乎每家都有相似的配置，且都稱這些商品是自家的網紅單品。

“如果只是學了會員制的外殼，而沒有真正效能的體現是沒有意義的。”在此前接受未來消費專訪時，沃爾瑪中國CEO朱曉靜曾這樣評價行業內的這些模仿行為。

如何打破同質化競爭？

面對當下的同質化競爭，張青表示，山姆會在商品策略上，加速差異化、持續創新，比如當山姆發現某個商品的差異化不夠的時候，會加速下一輪創新商品的迭代。

“辯證的來看這個事情，如果一個商品很容易被復制，我要挑戰的是我自己和我的團隊，說明它的差異化不夠，這就需要給我們的團隊提出更高的要求。我們是歡迎競爭的，因為這可以讓我們看到差異化的程度是否足夠，也可以引起我們深刻的反思。”張青這樣回應當下的市場競爭。

在此前的多篇文章中我們都有提到，差異化的商品和服務是付費會員制的核心。眾所周知，倉儲會員店走的不是傳統零售商賺差價的模式，而是以會員年費作為核心收入來源。

每年會員費占營收的占比雖然不算高，但卻貢獻了營業利潤的大部分。不過要持續吸引到消費者心甘情愿的付費進場，就需要持續提供給消費者在其他渠道獲得不了的商品和服務。

而要從商品層面要想做到差異化，張青認為有幾種形式：自有品牌的獨家性，新品首發或將新的趨勢引入市場。

自有品牌商品的獨家性并非是排他性的，“比如說我們的自有品牌商品，它就是一種獨家商品的存在，因為這里面有我們獨有的配方、包裝、設計等等，那么這個商品就是以獨家的形式存在的。”

在山姆，目前有超過700種Member’s Mark商品（總體SKU為4000），這一直是山姆的一大核心競爭力。

熟悉山姆會員店的人會知道，相比其他相近品質的商標品牌商品，Member’s Mark往往價格會低不少，這成為很多消費者選擇成為山姆會員的原因。

在價格之外，山姆自有品牌的另一個差異化或者說價值點是，在類似的商品上做出更高的品質。比如同樣是榴蓮千層，別家用植物奶油，山姆用動物奶油。

而當一款商品如果在市場上可替代的選擇很多，山姆自己在價格和品質上也做不出更多差異化時，山姆會選擇將其下架，因為在山姆看來，它無法再給會員提供差異化的會員價值。在此前的采訪中，張青也曾詳細的分享過付費會員制模式下需要做出的一些取舍。

關于商品差異化的另一個路徑：新品首發或者將新趨勢引入市場，在張青看來，發現全球新消費趨勢，并率先將新趨勢引入國內，也是一種差異化的體現。“比如現在大家看到的谷飼牛肉，很多渠道都在做，但其實我們七、八年前就開始布局這個品類了，而現在我們也沒有阻礙我們的供應商為別的渠道提供這一商品。”

張青認為，好的零供關系應該是互相成就和各自多元化發展。

山姆作為零售商，可以直接觸達、服務于消費者，這些對于消費者的洞察可以反饋給供應商，去開發出更適合山姆會員群體的商品。而反過來，山姆也需要仰仗供應商多年積累下的生產工藝等能力，才能獲得更好的商品。

同時，在張青看來，零售商和供應商之間，也是應該各自多元化發展的。

“隨著山姆業務的不斷發展和成長，我們和供應商是同步在成長的。在這個過程當中，我們希望供應商能夠多元化發展，多個渠道共同合作，因為只有這樣，他們才能得到更多的啟示和啟迪，反過來，也可以反哺我們業務的發展。同樣，山姆為了給會員爭取更多的會員權益，我們也希望在一些品類里面不是跟唯一的供應商合作，也希望能夠多元化發展，這樣才能給會員帶來更多的利益。”張青這樣說道。