出品/聯商專欄

撰文/特約專欄作者吳明毅

2月14日，情人節，作為已婚初育家庭，過節方式也從“務虛”的送花、送禮轉變為相對務實的“短暫享受二人世界”。所以，餐飲成為了最優選擇，因妻尤愛“海底撈”，故今年情人節的二人世界就在海底撈度過。也正因此，本文應運而生。

到達某項目海底撈時已近下午3:00，但令我驚訝的是，此時居然“接近滿員”，當聽到入口迎賓人員講到“先幫您看一下有無二人位置”時，我不自覺地再次確認了一下時間——沒錯，的的確確是下午3:00。我也因此不由與妻探討起“這些人究竟是中午的客人沒走，還是因為今天過節而提前就餐的客人”，畢竟這是周一工作日、還是工作時間，同時，心里也在想——“會不會是饑餓營銷呢？”但當我們進入內場時發現，確實接近滿員，且看狀態不像是中午客流，不少如我們一樣剛剛取餐客群。再結合對比周邊那些也算熱門餐飲品牌狀況，我不由感慨——海底撈人氣確實旺。

引導入座后，服務人員熟練的進行既定服務動作與話術，但之于我而言，卻不由有一種感覺——他們的服務好像變了，雖然依然周到，但就是好像沒有之前那種“讓人感覺發自內心的熱情”了，有點不一樣了……

實話實講，由于不太熱衷“火鍋”，所以光顧海底撈的次數并頻繁，但由于職業特點與對其服務方面的好奇，再加上妻子堪稱其“鐵粉”，所以也算是在不同時間、不同區域或城市、不同項目多次體驗，神奇的是“每次的感覺都很一致”——餐品除單價不便宜之外、感覺不到太多特別之處，但服務確實名副其實。

更讓我感到驚奇的是——這家企業是怎么做到不同城市、同樣的服務態度且一直保持如此呢？而且海底撈的服務與其他品牌還不一樣，并不是“職業化、標準化”那種，而是那種“由內而外、發自內心”的熱情與周到，讓人很有親切感，又非常具有感染力。但這次真有點不一樣了，說不上來哪里不同，就真的感覺“味”不對，與之前的一直“一致”的感覺“不一致”了。

之后到了小料臺，忽而發現精簡了太多，尤其我最愛的“妙脆角”（小零食）沒了（據妻子介紹，也有不在小料臺、入座后單獨上的，但這次確實沒有了），只剩諸如“辣白菜”等3種小涼菜，水果也只有“橙子”一種，橙子的旁邊是“青蘿卜片”，就是切的那種圓片…我并不是瞧不上“蘿卜片”，但確實感覺與“海底撈”有點對不上…

后續點餐、上菜，服務依然職業、周到，但就是那種親切感不見了，就是沒那么“自然與質樸”了，有點中高端酒店“挺品質”的感覺。我本想就此與妻交流一下，看是否是我今天有些敏感了，沒想到她直接和我抱怨道——“海底撈這是怎么了？是出什么事了嗎？怎么變化這么大？”

我問：“怎么了？”

妻回：“你沒感覺到服務差了很多嗎？”

我問：“哪方面？”

海底撈鐵粉的她進行了逐一列舉——

1、零食沒了，水果也只有一種選擇；

2、毛巾也不更換了，之前都是過一會服務員就來給更換一次熱毛巾（這事令我印象非常深刻，因為確實太頻了），但這次從頭至尾，一直都沒更換過且未詢問過是否需要更換；

3、出去上了一趟洗手間，進門按照桌號詢問員工桌子位置，員工用手指了一下方向，之前都是送過來的；

4、服務員全程只收了吃完的菜碟，對于小料碟、用過的紙等，無人收走；

5、脫下的大衣無人給拿東西蓋一下，一直放在旁邊凳子上，之前都是有服務人員一定會遮蓋的；

6、感覺服務員都不熱情了，更別說驚喜，就是普通的火鍋店的標準化服務。以前跟朋友吃完飯，服務員看我們聊天不走還給上了盤瓜子，現在什么都沒有了……

最后，妻子總結并感嘆了一句——“就是與之前不一樣了�！�并失望的搖搖頭。聽完妻子的闡述，我不由感嘆于她對于細節的關注，這是用“多少消費換來的”（笑）…“海底撈鐵粉”名副其實；但更在思考—海底撈為什么能如此成功？難道還不是因為這些細節？當這些細節不再時，海底撈還是海底撈嗎？換而言之，如果有一天，海底撈成為了“曾經”，那究竟是因為財務回報問題還是因為服務不斷減配呢？…

我又問她：“你上次吃海底撈是什么時間？”

妻答：“也就1、2個月前吧�！�

我遂答：“可能是財務方面出了什么問題吧，之前看有報道，他們好像因為財務問題大量關店�！�

妻“哦”了一聲，不覺有種“原來如此”又“意興闌珊”之意。

我好奇問她：“還想吃海底撈不？”

她答：“短期內沒啥想法了…”

至此，我不由在想——海底撈究竟怎么了？真的是因為我所提到的財務影響嗎？這是個例還是？以及“如若服務特色沒了，海底撈還是海底撈嗎？”還有——“如若連海底撈都因財務回報而降低相對難以評估投入產出比的服務了，那么是否證明-以‘產品力與服務力’為核心、用‘愛’經營的理念錯了呢？”……我不由感到一種越發的迷茫、甚至失重。

憑心而論，作為日式精品百貨出身的我，一直堅信商業的核心在于“產品力與服務力”，因此對胖東來、海底撈為代表的商企有一種天然的親切感，更為他們的成功與堅持而倍感振奮。但反觀當下商業經營邏輯，“服務”好像越發成為了極為靠后的“重點”，核心越來越向財務回報轉向，“財務收益”成為了衡量一切經營狀況的標尺。

但這真的是商業嗎？真的正確嗎？由于與我的認知大相徑庭，所以我的態度一直是抵觸的。因為當財務回報成為了衡量一切的標尺之時，“標準化與模型化”成為了大勢，隨之而來的則是越來越同質化的項目，拋開外形與區位以外，幾乎一模一樣。且每當出現一個財務回報“創新高”的項目或體系時，“全面對標”的集結號隨之吹響，但對標得到的結果真的是真實、正確與完整的嗎？就像全社會聲討的美團騎手管理一樣，不能“以犧牲騎手生命安全為代價換取財務回報提升”…但現實呢？又有幾個企業不最終走上了這條道呢？

當一種現象成為了一種趨勢之時，“不正常的”成為了“標桿”，而“正常的”反而不正常了，完全顛倒了，甚至大有成為“普適規律”——“順之者昌、逆之者亡”之勢。這著實是我愈發迷茫、甚至迷失了，到底什么是正確的？本以為幸好有“胖東來與海底撈”讓我依然還有底氣爭辯…但如今，海底撈似乎也已向財務指標妥協了…所以，我愈發懷疑我之前的堅持是不是錯了…

客觀而論，當下商業的底層邏輯已完全地產化了，越來越短線化、規劃化，追求越來越快速、倍增的財務回報，并為此建立了大量的標準與模型，這確實在快速變現與提升方面有明顯效果。但更值得注意的是——整個行業似乎愈發的殺雞取卵、愈發的違背客觀規律，愈發出現“大躍進”跡象…且反觀當下的地產行業，可謂“天雷滾滾”，不是一個兩個爆雷，而是集體爆雷。如若說過程決定結果亦或認知決定結果，那么地產的邏輯是否就是導致其當下嚴峻局面的根本原因呢？因為就發展過程而言，如今的商業與曾經的地產何其相似？但究竟孰對孰錯，當下的我著實無法判斷了，尤其真實經歷了海底撈這事之后，我愈發迷茫了…

最后，我忽然想到了一位地產大佬曾關于未來地產發展的思考（恒大爆雷之前）——（大意是）“都說當下是一個內卷的時代，我對內卷的理解就是不能再關注規模了，而要在細節上做精、做透、做成核心競爭力。比如我曾經在日本考察調研時，發現當下進入日本正在施工的工地都要脫鞋進入了，可想而知是多么的干凈；而在當下國內，哪個工地沒有工人隨地大小便都算干凈了…我認為未來行業發展方向大體就是這樣的…”

我想地產如此，商業亦然，無核心競爭力的規�；�發展，最終只能是“恒大”般的結局，只是政府不會再允許出現再一個恒大了…服務業的本質就在于服務，海底撈的迅速崛起根本正在于此，當一個品牌失去根本之時，結果可想而知；那一個行業呢？

但愿我是杞人憂天！一家之言，歡迎探討，期待交流共進。