閱讀提示：本文將從競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的角度為大家揭示↓

1· 肯德基為什么會(huì)成為一家中餐館？

2· 肯德基本土化戰(zhàn)略背后的底層邏輯是什么？

3· 使淘寶四兩撥千斤戰(zhàn)勝eBay的不對(duì)稱結(jié)構(gòu)是什么？

4· 肯德基是如何運(yùn)用不對(duì)稱結(jié)構(gòu)的？

最近大家似乎都在聊一個(gè)話題，那就是：好好的洋快餐肯德基，怎么就成了中餐館？

從端午節(jié)的粽子，到中秋節(jié)的月餅；

從大家早上常吃的豆?jié){油條蔥油餅，到晚上大家愛吃的串串鹵味小龍蝦…

洋快餐肯德基幾乎用中餐承包了中國人的一日三餐。

如果說只是捎帶著賣點(diǎn)中餐也就算了，肯德基在裝潢上也下足了功夫。

好比，跑到內(nèi)蒙古，就開個(gè)蒙古包。

位于內(nèi)蒙古鄂爾多斯響沙灣的蒙古包版本肯德基

跑到新疆，就讓山德士上校在門口彈冬不拉。

跑到山東、蘇州、福州，就更是「廟起來」了，一種「居廟堂之高」的既視感，走進(jìn)去不說是去朝廷做官了，也儼然是走進(jìn)了古代王公大臣的府邸。

位于蘇州園林——獅子林里的肯德基

位于西安大雁塔的肯德基門店

尤其是其位于珠海香山湖公園的門店，人送外號(hào)「瘋狂星期寺」，走到門口都讓人有一種忍不住想朝拜的感覺。

可以說，如今的肯德基，打開點(diǎn)餐頁面一半都是中式菜品，走進(jìn)店大半都裝潢得比中餐館還中餐館。

這讓人不禁要問：肯德基為什么要如此努力做一家中餐館？

01

從加油站到全球最大炸雞連鎖企業(yè)

肯德基的差異化增長戰(zhàn)略

想要弄清肯德基為什么選擇成為一家中餐館，我們首選需要了解肯德基的前世今生。

肯德基創(chuàng)建于1952年，全稱為：Kentucky Fried Chicken即「肯塔基州炸雞」，簡(jiǎn)稱KFC。

雖然如今的肯德基已是世界第二大速食及最大炸雞連鎖企業(yè)。然而其誕生卻頗有點(diǎn)無心插柳的意思。

因?yàn)橐婚_始其創(chuàng)始人哈蘭·山德士開餐廳，是為了幫助其所開設(shè)的加油站招攬生意。

然而漸漸地，人們發(fā)現(xiàn)這家開在加油站的餐廳，有一款讓人欲罷不能的特色食品——炸雞。很多人來加油站甚至不是為了加油，只是為了吃一口可賓加油站的炸雞。于是山德士干脆在馬路對(duì)面開了一家山德士餐廳，專營他的拿手菜——炸雞。而這家餐廳，堪稱如今的肯德基的雛形。

在此后的幾年里，山德士經(jīng)歷了數(shù)次人生的起伏，他的加油站在二戰(zhàn)爆發(fā)后倒閉了，其餐廳也由于橫貫肯塔基的跨州公路計(jì)劃而被迫關(guān)閉。在第二次創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，他已經(jīng)一貧如洗。之所以能夠東山再起，全憑老爺子提著佐料桶一家一家地去各大飯店串門。

有關(guān)這一段創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，百度百科是這么寫的，十分感人：

他帶著一只壓力鍋，一個(gè)50磅的佐料桶，開著他的老福特上路了。

身穿白色西裝，打著黑色蝴蝶結(jié)，一身南方紳士打扮的白發(fā)上校停在每一家飯店的門口，從肯塔基州到俄亥俄州，兜售炸雞秘方，要求給老板和店員表演炸雞。如果他們喜歡炸雞，就賣給他們特許權(quán)，提供作料，并教他們炸制方法。

開始的時(shí)候，沒有人相信他，飯店老板甚至覺得聽這個(gè)怪老頭胡謅簡(jiǎn)直是浪費(fèi)時(shí)間。山德士的宣傳工作做得很艱難，整整兩年，他被拒絕了1009次，終于在第1010次走進(jìn)一個(gè)飯店時(shí)，得到了一句「好吧」的回答。有了一個(gè)人，就會(huì)有第二個(gè)人，在山德士的堅(jiān)持之下，他的想法終于被越來越多的人接受了。

1952年，鹽湖城第一家被授權(quán)經(jīng)營的肯德基餐廳建立了，這便是世界上餐飲加盟特許經(jīng)營的開始。

當(dāng)然，引用這一段故事，肯定不會(huì)只是因?yàn)樗鼘懙暮芨腥硕�，最重要的一點(diǎn)在于，它透露出了肯德基崛起背后的核心戰(zhàn)略——差異化。

差異化戰(zhàn)略，是企業(yè)在建立起競(jìng)爭(zhēng)壁壘以前所能依托的重要戰(zhàn)略。它包括資源的差異化、模式的差異化以及認(rèn)知的差異化。如果要將其結(jié)構(gòu)化，則可以表達(dá)為公式：

差異化結(jié)構(gòu)=資源差異化+模式差異化+認(rèn)知差異化。

企業(yè)如果能夠構(gòu)建出合理的差異化結(jié)構(gòu)，就能形成不同于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的增長引擎。

江小白之所以能夠在已經(jīng)形成「老酒天下」固有格局的白酒行業(yè)快速崛起，就離不開其對(duì)于差異化戰(zhàn)略的運(yùn)用。

從肯德基最初崛起的故事里，我們就可以看出，它是一家典型的依托差異化戰(zhàn)略崛起的企業(yè)。

或許從資源差異化的角度來看，肯德基一開始在這方面的優(yōu)勢(shì)并不顯著。然而其一開始所運(yùn)用的「餐飲加盟特許經(jīng)營」模式，卻是典型的模式差異化打法。

首先，這一模式非常輕盈。以配方為核心銷售特許權(quán)，提供作料，并教授炸制方法。從肯德基的角度來看，省掉了開設(shè)店鋪等諸多成本。

其次，從飯店餐廳的角度來看，開餐廳最難的一點(diǎn)就是菜品的標(biāo)準(zhǔn)化，而肯德基提供作料，并教授炸制方法的差異化創(chuàng)新模式，不僅確保了菜品的標(biāo)準(zhǔn)化，也幫助飯店獲得了新的增長點(diǎn)。在一定程度上，讓他們相當(dāng)于擁有了一款可引流、可盈利的爆款產(chǎn)品。

除了模式上的差異化，肯德基在差異化結(jié)構(gòu)上非常顯著的一點(diǎn)還在于認(rèn)知差異化。

從哈蘭·山德士的創(chuàng)業(yè)故事中，我們就可以看出，「炸雞」是肯德基的拳頭產(chǎn)品。

而如今打開肯德基的點(diǎn)餐頁面，我們也不難發(fā)現(xiàn)，無論是黃金雞塊、奧爾良烤翅、吮指原味雞，還是香辣雞翅、勁爆雞米花…肯德基一直都在圍繞「雞」做差異化產(chǎn)品認(rèn)知。

認(rèn)知差異化，是構(gòu)建企業(yè)差異化結(jié)構(gòu)的重要元素之一。它能夠在消費(fèi)者心智中將產(chǎn)品與競(jìng)品形成有效區(qū)隔，并占據(jù)有利位置。

有網(wǎng)友就曾這樣總結(jié)肯德基和麥當(dāng)勞在快餐產(chǎn)品上的區(qū)別：

· 肯德基主要以雞為主。

· 麥當(dāng)勞有牛肉類和雞類。

顯然，在圍繞「雞」做差異化認(rèn)知這一點(diǎn)上，肯德基是成功的。

憑借著差異化模式與認(rèn)知差異化，肯德基也實(shí)現(xiàn)了快速地崛起。從1952年擁有第一家特許經(jīng)營的餐廳，肯德基在短短5年的時(shí)間里，就在美國及加拿大發(fā)展了400家連鎖店。

看到這里，你一定想問了，說了這么多，這跟肯德基立志做中餐館有什么關(guān)系呢？

關(guān)系大了。

我們都知道，肯德基做中餐館背后，是源于其本土化戰(zhàn)略，而本土化，也是其差異化戰(zhàn)略之一。

02

不對(duì)稱結(jié)構(gòu)

肯德基四兩撥千斤的秘技

如今再看全球餐飲市場(chǎng)格局，麥當(dāng)勞顯然是首屈一指的大佬。截至目前，麥當(dāng)勞在全球擁有3萬多家門店，而肯德基的門店數(shù)量，僅為其三分之一，也就是一萬多家。

然而如果我們把眼光放到中國市場(chǎng)，就會(huì)發(fā)現(xiàn)，麥當(dāng)勞與肯德基在實(shí)力上實(shí)現(xiàn)了180°大逆轉(zhuǎn)。

麥當(dāng)勞在中國擁有4000家門店，而肯德基則擁有門店8168家，是麥當(dāng)勞的兩倍。

肯德基在中國市場(chǎng)取得的成績(jī)，離不開其對(duì)于「不對(duì)稱結(jié)構(gòu)」的運(yùn)用。

「不對(duì)稱結(jié)構(gòu)」由知名市場(chǎng)增長戰(zhàn)略顧問王賽博士提出。他曾在其所著《增長五線》一書中專門開辟一個(gè)章節(jié)進(jìn)行講述。

嚴(yán)格說來，不對(duì)稱結(jié)構(gòu)應(yīng)該歸屬于差異化結(jié)構(gòu)，它是差異化戰(zhàn)略的一種獨(dú)特形式。

然而差異化結(jié)構(gòu)構(gòu)建的，是企業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在各自不同增長區(qū)間相安無事的增長（雖然客戶的爭(zhēng)奪依舊無法避免）。因?yàn)?strong>差異化的本質(zhì)是錯(cuò)位競(jìng)爭(zhēng)，通過獲得自身獨(dú)特的生態(tài)位，以捕捉到增長區(qū)間上的差異。

而不對(duì)稱結(jié)構(gòu)則不同，它背后的底層邏輯是進(jìn)攻。指向的是并不避開行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者與其他對(duì)手，直接向行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的優(yōu)勢(shì)壁壘發(fā)起進(jìn)攻的企業(yè)。

不對(duì)稱結(jié)構(gòu)將中國文化中「福禍相依」的太極智慧發(fā)揮到了極致，它驗(yàn)證了優(yōu)勢(shì)和弱勢(shì)實(shí)則如同太極的兩極，是可以相互轉(zhuǎn)換的。對(duì)手的優(yōu)勢(shì)中，往往就包含著結(jié)構(gòu)性的致命死穴。

淘寶的崛起，就是不對(duì)稱結(jié)構(gòu)運(yùn)用的典型案例。

2003年5月淘寶網(wǎng)成立的時(shí)候，其最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手eBay已經(jīng)在全球攻城略地，并已經(jīng)進(jìn)入了中國市場(chǎng)。

剛剛成立的，如同蚍蜉般的淘寶，要如何撼動(dòng)eBay這個(gè)大樹？

這個(gè)時(shí)候，淘寶創(chuàng)始人馬云看見了藏在eBay優(yōu)勢(shì)項(xiàng)中的進(jìn)攻點(diǎn)。

當(dāng)時(shí)eBay的模式是向進(jìn)駐的商家收取攤位費(fèi)以及在買賣雙方的交易中提成。而淘寶則反其道而行之，宣布實(shí)施3年免費(fèi)戰(zhàn)略，即3年內(nèi)不向商家收取服務(wù)費(fèi)。

這一舉措，迅速收割了客戶，使得本來進(jìn)駐eBay的商家迅速轉(zhuǎn)向了淘寶。到2006年，淘寶已經(jīng)占據(jù)了市場(chǎng)70%的份額，而eBay只能黯然宣布退出中國市場(chǎng)。

不對(duì)稱結(jié)構(gòu)巧妙的一點(diǎn)就在于，很多時(shí)候強(qiáng)者的優(yōu)勢(shì)項(xiàng)，恰恰是使其難以應(yīng)戰(zhàn)的阿基里斯之踵。

以淘寶和eBay的商戰(zhàn)為例。很多人一定會(huì)好奇，eBay在進(jìn)入中國的時(shí)候，其在全球的收入已經(jīng)超過20億美元，為什么面對(duì)淘寶這只小螞蟻的進(jìn)攻，eBay卻并沒有及時(shí)跟進(jìn)剿滅淘寶？

因?yàn)楸藭r(shí)的eBay已經(jīng)形成了既定的收入和盈利模式，作為當(dāng)時(shí)的領(lǐng)導(dǎo)者，其船大難以掉頭，如果eBay為單個(gè)市場(chǎng)調(diào)整其模式，就會(huì)危及其他市場(chǎng)的業(yè)務(wù)。

并且，如果eBay跟進(jìn)淘寶的打法，其收入也會(huì)急劇下降，影響其在資本市場(chǎng)的市值，而這對(duì)當(dāng)時(shí)的eBay而言是更大的損失。對(duì)于eBay而言，為了當(dāng)時(shí)極為年輕，未來生死難定的本土化互聯(lián)網(wǎng)小公司淘寶，而讓其面臨這樣的損失，顯然是不智之舉。

就是在這樣的情況下，淘寶憑借著單點(diǎn)突破形成的不對(duì)稱局勢(shì)，不斷升級(jí)，將與eBay的不對(duì)稱性進(jìn)一步擴(kuò)大，從而成功將eBay逼出了中國市場(chǎng)。

反過來看肯德基。1987年，肯德基進(jìn)入中國市場(chǎng)，在北京前門開出中國第一家餐廳。

彼時(shí)，麥當(dāng)勞已是全球餐飲業(yè)首屈一指的大佬，開始在全球攻略城池。而肯德基雖然在1961-1968年麥當(dāng)勞增速放緩期間得到了快速增長，卻依舊在此后的發(fā)展中只能望其項(xiàng)背。并且在整個(gè)1970年代至80年代，肯德基經(jīng)歷了數(shù)次轉(zhuǎn)賣，發(fā)展緩慢。在1986年，百事可樂收購肯德基的時(shí)候，雙方實(shí)力已經(jīng)日漸懸殊。

那么，肯德基要如何進(jìn)攻，從哪兒進(jìn)攻，才能在麥當(dāng)勞的圍剿下實(shí)現(xiàn)絕地反擊呢？

首先是通過對(duì)于重點(diǎn)市場(chǎng)的深耕。

1.洋快餐下鄉(xiāng)，搶占中國市場(chǎng)。

肯德基進(jìn)入中國市場(chǎng)比麥當(dāng)勞早了三年，這讓它在中國這一區(qū)域差異化市場(chǎng)占領(lǐng)了先機(jī)。

1987 年 11 月 12 日，位于北京的第一家肯德基正式開業(yè)。

不僅如此，雖然洋快餐在90年代的中國還是讓中國人感到十分新鮮的時(shí)髦玩意兒，但肯德基卻選擇了「下鄉(xiāng)」。

在廣度上，肯德基從東部發(fā)達(dá)地區(qū)擴(kuò)展至相對(duì)落后的中、西部。在深度上，則從一二線城市快速下沉到三四線。

這一思路，在如今看來大家一定不會(huì)陌生，因?yàn)樗褪墙鼉赡觐l繁被提到的「搶占下沉市場(chǎng)」。

然而在90年代，在麥當(dāng)勞還聚焦在一二線城市，讓洋快餐成為只有少數(shù)地方的上層人士才能消費(fèi)的「奢侈品」的時(shí)候，肯德基的「下鄉(xiāng)」決策，不能不說大膽。

因?yàn)榫退闶乾F(xiàn)在，很多品牌也會(huì)選擇聚焦中心城市，開設(shè)旗艦店，拔高品牌影響力與價(jià)值感知。然而肯德基卻選擇放棄了彼時(shí)洋快餐在中國所擁有的「品類先機(jī)」優(yōu)勢(shì)。

但也正是憑借著這一大膽決策，讓肯德基實(shí)現(xiàn)了在中國市場(chǎng)的快速擴(kuò)張。

1987 年到 2004 年，肯德基在內(nèi)地開了 1000 余家門店。同期的麥當(dāng)勞還不及一半，在許多人的回憶中，家鄉(xiāng)也都是先有肯德基，又過了很多年，才再有麥當(dāng)勞。

看到這里，你一定想問，在肯德基在下沉市場(chǎng)攻城略地的時(shí)候，麥當(dāng)勞為什么沒有及時(shí)跟進(jìn)呢？

因?yàn)閷?duì)于麥當(dāng)勞而言，其彼時(shí)已是行業(yè)大佬，它沒有必要為了跟進(jìn)肯德基而損失其品牌價(jià)值感知。并且其在全球市場(chǎng)的布局，也使其難以如同肯德基一般力出一指，專攻中國市場(chǎng)。而這一切，都給了肯德基在中國市場(chǎng)快速發(fā)展的機(jī)會(huì)。

2.本土化PK全球標(biāo)準(zhǔn)化。

說完了肯德基在下沉市場(chǎng)的不對(duì)稱競(jìng)爭(zhēng)，我們?cè)賮砜纯纯系禄摹副就粱瘧?zhàn)略」。

實(shí)際上，本土化戰(zhàn)略，也是肯德基面對(duì)麥當(dāng)勞構(gòu)建的不對(duì)稱結(jié)構(gòu)。

對(duì)于餐飲行業(yè)而言，產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化至關(guān)重要。而理性而高效的系統(tǒng)，一直是麥當(dāng)勞引以為傲的優(yōu)勢(shì)所在。

對(duì)此，麥當(dāng)勞甚至曾打出口號(hào)「在全球任何一家麥當(dāng)勞，顧客都能享用到標(biāo)準(zhǔn)一致的好味道。」

那么，肯德基要如何與麥當(dāng)勞抗衡呢？

它的辦法正是「本土化」。

你提出「在全球任何一家麥當(dāng)勞，顧客都能享用到標(biāo)準(zhǔn)一致的好味道。」

那么我就反其道而行之，讓不同地域的肯德基的菜品，都融入當(dāng)?shù)靥厣?/p>

好比，在萬物可咖喱的印度，就在超大款漢堡中夾咖喱。

在彩虹糖的誕生地英國，就在甜品里面攪合進(jìn)彩虹糖。

而在中國，則成為了一家中餐館。

不要以為肯德基這一舉動(dòng)是干不過麥當(dāng)勞標(biāo)準(zhǔn)化的擺爛之舉。實(shí)際上，雖然看上去肯德基只是在菜單上增加了些擁有當(dāng)?shù)靥厣牟似罚浔澈笊婕暗模瑓s是研發(fā)、生產(chǎn)、調(diào)試等繁復(fù)的流程，也涉及到供應(yīng)商、研發(fā)、市場(chǎng)等諸多人力物力。

然而這一打法，卻也正好打在了麥當(dāng)勞的七寸之上，化解了麥當(dāng)勞的全球標(biāo)準(zhǔn)化優(yōu)勢(shì)，也通過差異化產(chǎn)品，構(gòu)建了不對(duì)稱競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

雖然肯德基主打「雞」為主的菜品，但對(duì)于大眾而言，都是漢堡、薯?xiàng)l、可樂…兩家的產(chǎn)品依舊是存在著一定的同質(zhì)性的。

而通過通過不對(duì)稱競(jìng)爭(zhēng)，強(qiáng)化差異化產(chǎn)品，肯德基在各個(gè)區(qū)域市場(chǎng)擁有了更強(qiáng)的號(hào)召力。也將其本土化實(shí)力與認(rèn)知，刻進(jìn)了消費(fèi)者的心里。

僅從中國市場(chǎng)來看，「立足中國、融入生活」的三十多年來，肯德基已在1000多個(gè)城市和鄉(xiāng)鎮(zhèn)開設(shè)了8千余家連鎖餐廳，甚至深入到了中國的四五線城市以及一線鄉(xiāng)鎮(zhèn)。讓在國際市場(chǎng)一直備受打壓的自己，在中國市場(chǎng)反手吊打了麥當(dāng)勞。

03

寫在最后

洋快餐肯德基的中國式智慧

至此，我們從洋快餐肯德基做中餐這個(gè)有意思的點(diǎn)，一窺了兩大快餐業(yè)巨頭所不為人知的商戰(zhàn)。

肯德基為人所稱道的「本土化」戰(zhàn)略背后，實(shí)則是肯德基立足對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)項(xiàng)，進(jìn)行絕地反擊的商業(yè)智慧。

老子說，「反者，道之動(dòng)，弱者，道之用」。世間萬物，都是不斷循環(huán)變幻著的，強(qiáng)者的優(yōu)勢(shì)背后，也可能蘊(yùn)含著被擊破的轉(zhuǎn)機(jī)。

肯德基立志做中餐館的故事看似熱鬧有趣，其背后，卻是這個(gè)洋品牌對(duì)于中國古老智慧的巧妙運(yùn)用。

或許，這就是商業(yè)的魅力所在。