6月29日，于東來為聯商東來商業研究院學員企業安徽綠籃子的高管團隊做了精彩分享，結合綠籃子的實際情況，針對體制分配政策、門店運營等多個方面的問題進行了細致分析和解答。

在他看來，如果能保證公平合理的工資政策、人性化的上班工時與團隊管理，又能把作為運營重心的商品做好，那樣的狀態和結果想想都特別美好！

以下為于東來分享內容：

通過和綠籃子幾個負責財務的高管溝通以后，基本上對綠籃子各方面的財務狀況有了一個大致的了解。整體的財務管理上，感覺屬于比較嚴謹、有序、緊湊的資金運用狀態。與胖東來財務方面相比，可能在政策上，胖東來比綠籃子做得好一些，在專業度上，綠籃子則比胖東來做得更好，實際上應該是這樣的！

盡管我不知道綠籃子超市具體的資金情況是怎么樣的，像胖東來超市賬上的資金是沒有低于過幾千萬的！所以，胖東來在財務資金的管理運用方面，與綠籃子相比做得確實沒有你們好，資金運用比較浪費。在大致了解了企業目前的總資產狀況以后，知道這個企業總體概況還是不錯的。

折舊費用方面。目前綠籃子有××萬左右的門店固定資產折舊費用、以及××多萬的物流中心折舊費用（在建工程），實際核算下來，整體折舊費用能達到××個億多一點。

關于門店固定資產折舊。其中有兩個門店屬于自建門店，分別是10000平方和5000平方的面積，如果對這兩個門店做評估以后，應該能達到將近××多萬左右的售賣價值。所以對于門店來說，折舊費用基本上是不會造成負債的。

關于物流中心折舊。即便是在多年以后，也不用擔心物流中心會賠多少錢，它的售賣價值最起碼能達到一個億左右，除去這××多萬的物流中心折舊費用，還是能有剩余××萬左右的收益的。

根據綠籃子現在門店的折舊情況和運營情況，我們就算刨去以上的折舊費用，也還是可以保證正常運營的，將來不至于背負虛的折舊包袱。打個比方來說，如果企業現在倒閉了，把企業一賣掉不是也能及時補上折舊費用的賬務嗎？這些只是大致核算了一下總體的賬務，目的是想讓大家明白，如果企業將來真的出現了什么問題，最起碼我們不用擔心會有資不抵債的、負債的情況出現！

體制分配政策

一、核算免除折舊等相關財務費用后的利潤空間。

從現在綠籃子企業的經營狀態來看，一年的正常折舊費用有××萬左右。不含關掉的門店損失，目前現有經營中的門店，截至到今年上半年能有××萬的盈利，參考去年下半年的經營情況，以及考慮到今年發展的不確定因素，經過合理的綜合評估，在保證企業健康運營的、不賠錢的基礎上，預計到今年年底，全年盈利暫時核定為××萬，即便是企業經營不好的狀態下，在保證不賠錢的基礎上，全年盈利也能達到××萬。

那么我們在做經營調整的時候，可以把××萬的折舊費用免掉，算下來就有最低2000萬到最高2500萬的財務利用空間。基于以上的財務空間，我們就可以把2000萬的財務空間運用到團隊的收入規劃上！

通過“核算各個方面可以拿來運用的資源”的這種方式，最起碼我們要保持原有的、不賠錢的、健康運營的狀態。

二、科學規劃目前可以運用的利潤資源。

目前我們能夠運用的財務資源是2000萬，具體應該怎么規劃呢？

1、首先核算一下公司整體的員工工資總額有多少(不包含管理層)，管理層與員工的每月工資總額占比分別是多少？

在定崗位工資的時候可以向胖東來學習一下：不看學歷和工齡，把學歷工資和工齡工資從工資構成中去掉……而是要看能力！根據能力、創造和釋放價值的大小，給予公平合理的工資發放金額。對于特別重要的崗位，工資可以發放相對多一些。

打個比方來說，胖東來店長級別的工資可能就要比店助級別的工資高一倍，店助又比處長級別的工資高一倍，處長又比處助級別的工資高一倍或增長50%，處助又比課長級別的工資高出50%......級別越往上，工資的差距比例就越大。

從綠籃子現在的部門人員能力來看，公司總部人員的能力相對較強，對門店經營人員的能力要求標準相對較低。但如果你們運用的方法對了，每個崗位的工資能制定合理的值，同時門店又能很好地體現出人性化管理，包括員工的上班時間、員工工作狀態、不忙坐下休息等等一系列能夠關心到的、體現員工關愛的環節都能做到。對于該嚴格要求的環節也能跟蹤落實到位，比如門店的上貨理貨標準等，達到寬嚴有度的管理模式，一定不能是強壓式的工作管理。

如果能保證公平合理的工資政策、人性化的上班工時與團隊管理，又能把作為運營重心的商品做好，那樣的狀態和結果想想都特別美好！

2、根據目前實際的崗位情況，進行公平合理的分配政策。

打個比方，我們現在將這2000萬的財務資源平均分配，其中拿出1000萬用于員工工資、1000萬用于管理層工資。那么綠籃子現有員工總數為1080人，每月平均增幅工資在770元左右；現有管理層總數為240人，那么每月平均增幅工資則在3740元左右。

在這個分配基礎上，再公平的根據崗位、人員能力與創造的價值進行分配政策上調配與支持。比如，業務采購是公司運營的核心部門，所以在制定業務采購人員的工資政策時，包括公司的中高層管理人員、IT等技術核心部門，要根據他們的崗位所創造的價值，制定體現公平合理的政策。這些核心人員的工資漲幅比例可以相對高一點，基層人員的工資漲幅比例可以相對低一些。

原來年平均工資能拿到20萬的高管核心人員，經過工資調整以后，保證至少能拿到40-50萬之間。一個大店的店長保證至少能拿到30萬以上的年平均工資，而一個面積2000平方小店的店長，年平均工資至少也得保證能拿到20萬以上，每個月不低于2萬......就是這樣一個比例概念。

但無論如何，圍繞公平來展開制定，付出多少、創造多少的價值，就給予多少的回報。

按照這個方向，把大家每個崗位的工資全部列出來，然后我們根據每個崗位來確定他們的收入狀況，特殊崗位要有崗補，比如分割師，這就需要提取一部分的費用。根據我們現在的經營情況制定，未來經營好了可以再提升。

暫且不說員工熱情與積極性提高了以后，能產生多少的效益回報，如果按照胖東來以前的調整經驗，截止到年底公司的收益其實和調整之前是一樣的。但是差別在于員工的工資提高了，公司依舊能產生和原來一樣的收益！當你們明白這個道理的時候，看到員工工資提升、工作狀態有很好，作為公司高管負責人來說，大家的心里又怎么會不開心呢？結果不可能不好！

既然我們現在明白了公司大致的人員工資漲幅比例以后，就拿員工工資來說，每月基礎工資可以從原來的2800元左右，增長到基礎工資3500元左右，包括保潔、保安等后勤員工。如果你們是員工，是不是也很開心？上班時間減少了，精神要求也沒那么嚴格，可能在行為方面的要求、比如理貨方面的指導上會比原來高一些，就是工資漲了、又不要求你提升銷售，只要把區里的商品理好......其實你們賣場的整潔度已經做得很不錯了，維持現在的狀態就可以。

員工上班開心的時候，整體狀態都會不一樣！

現在行業的普遍現狀都不好、門店的員工狀態很不好、死氣沉沉的，因為基本上工資才2000多、平均每天工作八九個小時，還沒有休假……像這些企業不敢輕易辭退員工，因為招工難，所以要求也很低，員工只要不走怎么干都行。相比較著，綠籃子的工資收入還是比較高的，調整以后會更合理。

3、工資結構的調整。

把學歷工資、工齡工資取消，根據門店的貢獻度制定門店整體的工資總數，具體怎么發讓他們自己決定。

好的門店員工工資定的高一點，平均工資定到4000元、最低的拿到3500元，最高的拿到4500元，如果覺得相差1000元差距太大了，就壓縮一點進行調整，可以低的拿到3700、高的拿到4300，不好的門店員工工資定的低一點，平均3800元。比如一個門店整體工資總數是多少、員工工資占多少、管理層工資占多少，具體怎么發可以讓他們自己去討論，如果不行的話就再調整。

現在胖東來有的部門就是這樣發工資的，如果員工感覺工資發的不合理，就讓他們自己討論怎么發，整個門店工資總數是一定的，員工自己討論決定的工資政策，這樣他們沒有怨言，一步一步的向公平的方向靠近。

綠籃子現在只有員工一千多個人，調整起來很簡單，利用你們現有的資源，政策一改馬上會不一樣，如果不這樣改就會感到很困惑。

為什么團隊沒有精氣神呢？

因為你沒找到真正的原因——你們發的工資不合理，讓員工感受不到公平，感受不到被尊重，而且對員工的要求很多，你們的要求不是成就他，而是壓抑他，不是讓員工養成好的習慣，而是讓他們感到壓力和心累。

4、根據公司的實際情況，制定2-3套工資政策方案。

目前你們店長的工資小店1萬，中型店1.2萬，大店1.5萬，調整以后至少小店店長工資達到2萬，這樣工資就翻了一倍，店長的狀態也會不一樣。公司高管40-50萬，大店店長年薪達到30萬、小店店長年薪24萬，業務人員工資實現10000～15000，以這樣的標準，先拿出2-3套方案，然后再一起討論哪種更合適。

算算你們現在的坪效和胖東來有兩倍的差距，人效差一倍。如果在現有基礎上提升50%的銷售，一年就能增加5個億的銷售、1個億的毛利，這個提升空間是非常大的。

大概就是這樣的比例和方法來進行體制政策的調整......大家在制定管理層和員工的工資方案的時候，首先明白這個道理，然后再圍繞公平去深化、細化。這樣調整以后就輕松多了，如果我們的團隊好了、老板就輕松了，未來的各方面也會越來越好！

但是要記住，千萬不要自以為是，要有更高的格局和愿望，帶動同行對手們一起往更好的方向發展！去給同行對手們講一講好的做法，如果他們沒有那種格局和經歷，不理解，那我們就做好自己。

調整其他企業的經驗分享

記得十幾年前，我在萬德隆輔助調整的時候，他們有一個門店當時一年能賣1個億，我說這個店將來能賣3個億，他們剛開始是不相信的，后來經過調整以后，銷售是直接成倍往上翻的，現在至少能有3-4個億的銷售。

六七年前，雅斯一萬多平方的店，一年銷售達不到1個億，現在基本可以達到2個億，當時也是用了這樣的方法，把賠錢的門店關掉、現有門店不計算折舊，財務主管、門店運營主管工資從1萬提升到4萬......經過調整，企業狀態和團隊狀態都有了一種質的飛躍！對于現在來說，估計他們的收入相比之前沒有隨著業績的提升繼續提升，并且已經開始在招工了，這就預示著員工的滿意度需要提升！要不然企業會重新走去困境！

當體制政策的問題解決以后，接下來要解決的就是門店的運營要求。

千萬不要漲了工資就向員工要銷售，最重要的是我們要把自己做好、把商品理好、把環境做的整潔，包括倉庫、后臺等各個區域環境。業務方面也要往專業的方向優化調整，比如水果分類，在產品質量和價格方面，要與周邊水果店做對比，在敏感商品上面做低毛利等方面的經營調整。

門店運營調整

關于門店運營調整，具體應該怎么去做？

1、穩定團隊狀態，樹立良好的價格形象。

在最初的經營調整時，先明確做經營的初心，明白為了什么而做，就是為了給顧客提供實實在在的商品，千萬不要急著追求銷售。

2、優化商品。

口感不好的、質量不好的商品開始逐步淘汰與更換，要有非常堅定的把商品做好的決心。

3、好的商品政策。

與廠商怎樣合作、與供應商怎么合作，都要有合理的政策。未來我們綠籃子的產品從基地采購、供應商供貨再到自有品牌開發，一步一步往更實在、有品質、時尚的方向去實現。

對做經營調整這件事，我們要學會樂在其中，即便是企業關了也要保持輕松良好的狀態，不背包袱，做什么事都是做最壞的打算，往最好上努力，這樣既保持了輕松、陽光的狀態，我們的能力又得到了提升。

其實這就是思維模式、先進的文化和傳統文化的差異。西方做企業就不是為了掙錢，而是因為我喜歡做這件事。目前我們綠籃子一定要往發自內心的喜歡、做有價值企業的方向進步，如果是因為喜歡去做，一定會很輕松！

門店運營安全！

另外，還有一個核心一定要做好——那就是安全！胖東來的后勤人員配置都很高，讓他們為這個企業的經營保駕護航。像時代廣場這樣大型門店，負責后勤的主管年薪上百萬，消防、保安、電工的主管年薪在50萬以上，中型店負責后勤的人員級別是處長，年薪50萬，小型店面積只有1000-2000平方，負責后勤的人員級別是處助，年薪35萬左右。

放權管理，成就團隊！

爭取從明年開始，我們綠籃子的管理層一年能有20天的年休假！員工有10天的年休假！只要把體制做好、真誠的相信下屬，這樣的年休假就很容易實現。胖東來超市部的團隊三年前和你們一樣、甚至比你們更辛苦，每個月1-5號雷打不動的帶著管理層開經營分析會，公司是不允許他們這樣做的，我也是和他們幾個超市管理層在一起之后才知道，他們做的和公司要求的完全不一樣，這就是制度的缺失、考核的缺失、監督的缺失。

以前超市部門只有四家門店，很多年不發展，最近這三年的時間高速發展，截止到現在發展了五家相對比較大的門店，還有一個物流中心。但是每年還是會帶他們出去兩次，每次出去一兩個月。第一次帶他們出去玩，他們說出不去、因為放不下工作，害怕出問題，再看看現在......所以說很多東西不是放不下，而是在于你的心態和選擇，不敢放下。

公司要求管理層要相信下屬、給他們成長的機會，而培養人最好的方法，就是讓他們自己去經歷！帶團隊要相信下屬、尊重下屬，讓他們得到鍛煉。我們現在就是店長輪值的管理方法，當門店遇到問題的時候，誰值班，就由誰來處理問題，鍛煉他們獨立處理問題的能力。再看看我們現在的店長，都是原來基層的班長、課長，通過這樣的一種歷練，逐步提升進步過來的，并且都變得非常優秀。

胖東來最好的就是文化和體制，體制讓生存層面得到保障，而文化讓精神層面得到保障，讓人活得更充實！希望綠籃子也能通過這樣的調整變得更加輕松、快樂，為社會創造更多的美好！