來源/FBIF食品飲料創新 

撰文/Mint（Daphne）

圖源/Pixabay

在FBIF2022中國食品飲料百強榜中，我們看到有幾家乳企在2021年實現了30%的增速，并且近五年復合增長率超過了我國GDP和巴菲特投資組合2-5倍。是什么讓他們在乳品市場高度成熟的環境下還能實現超高速的增長？帶著這樣的疑問，FBIF開啟了「那些增速超30%的乳企做對了什么」系列報道。

第一期，我們報道了新希望乳業；這一期，我們將目光投向在2007年就打定主意做奶酪的柴琇和2015年起靠奶酪在乳業闖出一條賽道的妙可藍多身上。

圖片來源：妙可藍多

2021年可以說是妙可藍多和中國奶酪的里程碑時刻：據歐睿數據統計，妙可藍多以27.7%的中國奶酪零售市占率、21.7%的中國奶酪全渠道出貨占有率、35%的中國奶酪棒零售市占率，分別位居第一，首次超過一眾國外品牌。

妙可藍多的成長曲線與中國奶酪市場的發展高度吻合，乍看是踩中了賽道的紅利，但仔細研究其同比增長、復合增長數據，卻發現一定程度上可以說：妙可藍多的增長“拉動”著中國奶酪市場的發展。

大多數人，會把這樣的成績歸功于他們選中了一個黃金賽道，成功聯名了“汪汪隊”這個卡通IP，亦或是他們在2019年借助分眾傳媒在電梯內對全國人民的廣告轟炸。但這絕對不是最關鍵的要素。

基于對妙可藍多創始人柴琇的訪談與企業發展歷程梳理，我們認為妙可藍多高速增長的背后，歸功于其創始人和企業基因上具備的幾個特質：

船長的魄力——敢于開拓未知海域的勇氣，在他人猶豫時迅速布局新賽道；

棋手的謀略——謀定而后動，在產品管理、產能擴張、品牌營銷、渠道建設和融資發展等多領域統籌規劃；

農夫的耐心——愿意在基礎能力建設上持續下苦功夫、等待種子成長為樹林。

船長的魄力

妙可藍多正式開始做奶酪是2015年，但2007年的柴琇，腦海中就已經堅定了要做“奶酪第一”的想法。

妙可藍多的前身是成立于2001年的廣澤乳業，后者業務以液態奶為主。憑借著“廣澤牛奶 新鮮到家”的產品和品牌定位，它一舉成為了吉林省最大的乳制品生產企業。2007年，廣澤與法國保健然集團成立合資企業，幫助其在中國進行奶酪生產。八年后，柴琇正式開始了建立奶酪品牌企業的征途。

在柴琇的身上，我們看到了“船長的魄力”。

正式開始做奶酪的第一年，她就收購了一家生產餐飲類奶酪的天津公司和達能上海奉賢工廠，同時布局了兩大直轄市。在準備做奶酪棒，但產品還一無所有時，就決定自購兩條進口產線。當哪款產品能在市場上成為爆品還不太確定的時候，她就立即根據自己對市場的判斷追加六條產線。

截至2018年底，廣澤在上海奉賢工廠已經購入8條奶酪棒產線，而每條產線每年產值一般在一個億。也就是說，廣澤買入的這8條產線一年的產值大約8個億，但當年妙可藍多奶酪棒的銷售額僅僅3個億左右。而奶酪棒真正在市場上打爆，也是一年半之后的事情了。

如此巨大的前置投入，對于廣澤和柴琇來說，無疑都是一場“豪賭”。

但這場“豪賭”的起點，還要回到十六年前。21世紀初，正是伊利蒙�？砍�溫白奶跑馬圈地的時候。雖然廣澤在區域市場有一定規模，但柴琇回憶時說到，當時地方企業面臨著艱難的選擇，要么差異化，要么就被淘汰掉，所以她一直在尋找突破。

恰逢2007年吉林省政府組團去海外考察，柴琇在法國參加了世界食品博覽會。乳品展館中有個專門的奶酪展廳，上千個品種琳瑯滿目，她第一次看到那么多奶酪，知道奶酪有那么多吃法，感到非常震撼。

據中泰證券研究所引用歐睿數據，2008年全球奶酪的銷售額已經逼近1200億美元，只要拿十分之一到中國，就是一個千億大市場。柴琇隱約覺得，奶酪就是她的“差異化突破點”。

那次回國后，她就開始研究中國奶酪市場。當時伊利、蒙牛、光明都在做奶酪，百吉福等外資品牌也進中國了，但奶酪品種特別少，而且往深里看，會發現這些企業做奶酪很少有盈利的，說明這個市場還很不成熟，所以廣澤并沒有馬上入場，選擇等待。

從2007年起之后的八年間，柴琇對中國奶酪市場和供應鏈做了大量的基礎調研。哪家做奶酪、哪家什么規模、哪家前景如何，她了解得一清二楚。直到2015年，柴琇觀察到奶酪消費開始起來了，奶酪外資品牌的生意開始有了比較好的增長，才正式開始了自己的奶酪事業。

當我們問到，為什么敢在結果不確定時做出如此大的戰略投入時，她的回答非常有魄力。

“在關鍵的時候認準了，就必須敢投入。當時我們也是創業團隊，買工廠、買設備、投廣告的時候，團隊里很多人都說，領導這能行嗎？能不能慢點？我說慢點？如果市場鋪開了卻沒有貨，那就等于市場白做了。”

回憶當時做決定時，柴琇說她忘不了2007年在法國展會上看到的場面，始終不甘心只當一個地方龍頭，一定要在奶酪市場做到全國第一。如果當時妙可藍多沒有快速啟動，那市場指不定誰做了，正因為其他家還沒準備好，他們才搶先占領了市場。

棋手的謀略

不難發現，在妙可藍多“豪賭”的一面背后，其實是他們對市場局勢的全盤把握。

產品、供應鏈、品牌營銷、渠道鋪設、團隊、資金來源，是任何創業企業乃至所有企業都會面臨的挑戰。大部分企業的隕落，都是由于缺乏各個環節間的“節奏感”：

要么產品推了、產能和品宣跟不上，被別人借用概念彎道超車；要么營銷投了、產品一團糟，建立不了自驅動的銷售增長；要么成長的速度太快，組織卻還依靠著幾個創始人來運轉。

而柴琇和妙可藍多，在我們看來是一位優秀的“棋手”——心有全局，布局合理，落子無悔。

他們的第一步棋，是選擇了奶酪市場、2C賽道和兒童人群。下定決心要做全國第一、想要做出一個自己的品牌、如何與全國性乳企差異化競爭，這三點是柴琇做戰略選擇時考慮最多的要素。

在研究了奶酪、羊奶粉、冰激淋、礦泉水、調味品等多個行業后，她的選擇落在奶酪上面。因為在奶酪這個市場上，他們能和所有企業在同一起跑線上競爭。此外，柴琇對奶酪在中國的市場潛力非常有信心，她提到，在國外30%-40%的原奶都是用來做奶酪的，但在中國，連1%都沒有，未來空間很大。

而在奶酪市場中，妙可藍多首先選擇了2C業務。在柴琇看來，2B業務可以做，但是需要慢慢發展，很難快速做出差異化優勢。而當時中國奶酪市場的前五名全都是國外品牌，要和他們競爭，必須做出品牌力來。

選擇兒童人群，則是因為成年人、老人的口味非常難改變，而他們從小都沒有食用奶酪的習慣。但80、90后的父母，卻成長于一個披薩、漢堡等奶酪制品在中國開始流行的時代，對奶酪并不陌生，且對孩子的營養有更高的要求、更高的消費意愿和能力。兒童零食，無疑是妙可藍多進入奶酪市場最好的切口。

而開局之后妙可藍多的行動，可以說是真正體現了一名棋手“步步為營”的功力。

以妙可藍多旗下的主力產品“奶酪棒”為例。

2015年，買工廠。

2016年，買了2條奶酪棒產線。

這兩條線在2017年底剛投產不久，柴琇直接又追加了6條奶酪棒產線。

因為她意識到，要一次性成功殺入市場，必須要有自己的爆品。但當時市場表現并沒有告訴她，哪款產品能夠成為爆品，她做出了自己的判斷和選擇。

2018年初，第一批生產上市的奶酪棒賣得并不好，但奉賢的廠房、員工的工資都是固定成本，如果銷量起不來，處境將會非常艱難。柴琇不可能不揪心。

但是在接下來的不到兩年內，奉賢工廠就做到了20條產線，奶酪棒的銷售額，從2018年的3個億做到了2019年的5個億、2020年的15個億，每條產線幾乎都貢獻了一個億的產值。

這中間解決了什么問題？

——銷路。

銷路的關鍵，在于價值和價值的傳播。

2018年6月，妙可藍多奶酪棒完成了產品口味、口感的最終調試——好吃；

并在下半年將其包裝全部更換為了帶有“汪汪隊立大功”IP視覺的包裝——好玩；

圖片來源：妙可藍多官網

同期，大力進行奶酪營養相關的市場教育，通過“奶酪在歐美被譽為奶黃金。妙可藍多奶酪棒，濃縮牛奶精華，高鈣美味，助力成長�！钡膫鞑�內容——好營養。

至此，“好吃、好玩、好營養”的產品和品牌價值定位形成，并在之后的四年里，成為了妙可藍多快速發展的最大功臣。

全新的產品和品牌進入市場后，在2019年春節期間沒有投入廣告的情況下，銷售表現都特別好。于是柴琇馬上在2月啟動了之前跟分眾傳媒已經談好了的廣告投放，進行產品和品牌價值的規�；瘋鞑�。

圖片來源：妙可藍多官網

廣告打響后，妙可藍多在2016-2018積極布局的商超零售、傳統電商、新零售等渠道資源，又“恰巧”很好地承接住了這部分流量。

因此我們認為，妙可藍多最值得借鑒的地方，不僅僅是在單一能力上的建設，更是不同板塊之間的“節奏感”。

奶酪棒的生產設備當時最好的都需要進口，從購買到投產差不多一年。而第一批產品出來到調試完成，要大約幾個月。在設備投產前，要完成基礎的產品研發和開發。在大規模的廣告投放前，又需要提前調整好并確定品牌定位、傳播內容等。妙可藍多的每一步，都順序正確，且銜接得非常緊密。

這種節奏感也與其創始人柴琇的工作習慣息息相關。她生活中會定期打坐靜思，打坐時，總是會不斷思考：企業目前在什么階段？有哪些風險？未來一年我該做什么？通過沉下心來反思，把事情在自己腦海里先“拎清楚”。

她介紹自己工作重心時說：“我現在只管這幾大項，分別是把握市場競爭態勢和戰略、團隊建設、資源整合和創新，其他都是團隊的工作�！庇行┕ぷ骶褪且话咽�、創始人的，這些必須自己想清楚；而有些工作則會占用過多本應用來思考重要事情的精力，這些應該交給團隊來完成。

而只有在拎清事情先后順序、盡可能縮短各環節銜接時長的情況下，一個企業才有可能畫出斜率最大、最長的成長曲線。

農夫的耐心

食品飲料行業是一個需要沉下心“種樹”的行業。

柴琇深知這一點，所以在2007年誕生做奶酪的想法時，并沒有馬上進入市場，而是蟄伏了八年，摸索這個行業的市場格局、供應鏈資源分布。在妙可藍多的發展歷程中也可以看到，每一次都是“工廠與設備先行”。

截至目前，妙可藍多在國內已建有5家工廠，分別位于上海奉賢區和金山區、天津、長春和吉林。柴琇也會經常去海外進行工廠考察。有次她在海外展會上看到一家企業奶酪產品特別豐富，但去對方的工廠卻發現養殖管理很差，立馬就打消了合作的念頭。

“農夫”的耐心，還體現在產品上。

當我們走進妙可藍多上海辦公樓的時候，一樓大廳最顯眼的就是一幅世界奶酪地圖，這幅地圖也側面展現了創始人心目中的產品版圖。而他們目前已經覆蓋了奶酪棒、奶酪杯、馬蘇里拉、芝士條、芝士片、煎烤奶酪等多種產品形態，奶酪棒也細分出了水果味、高鈣、0添加、金裝、常溫等不同特色。

妙可藍多產品組合

柴琇稱，妙可藍多還將繼續擴充這張產品的版圖。其“奶酪產業共興計劃”已經接觸了很多國內地方企業，并一起探討怎么發展地方特色的奶酪，比如云南的乳扇、內蒙的奶豆腐、新疆的奶疙瘩、廣西的水牛奶。此外，還會與旗下參股的澳洲企業以“Brownes全球甄選”的品牌，將更多國外優質的原制奶酪產品引進中國。

Brownes全球甄選參加2022進博會現場

圖片來源：微博@妙可藍多

妙可藍多耐心耕耘的第三片“土地”則是渠道。

2017-2018年的時候，其主渠道還在下線市場，當時主要是為了避免在上線市場與國外品牌正面對抗。當時頭部品牌采用的主要是“省級總代、下設一級批發、二級批發”的模式，但妙可藍多“直到縣級都是一級代理”，這也是當時經銷商和終端愿意與其合作的很大原因�，F在看來，或許正是那時的摸爬滾打造就了其扎實的渠道基本功。

而當最后我們問到柴琇如何看待奶酪市場價格戰時，她說：“希望所有入局者都能夠保護好奶酪市場，惡性競爭、打價格戰都不是做品牌的長遠之計，等于慢性自殺，也會傷害這個市場�！�

就在1月11日的上海兩會上，柴琇還作為人大代表提出建議將奶酪類膳食納入學生營養干預計劃、加大奶酪膳食文化宣傳力度，呼吁政府出臺相關政策扶持上海市奶酪產業發展。

只有更多企業選擇“耕耘”，食品飲料行業這片“土地”才會越來越豐饒。

結語

船長、棋手、農夫——這是我們眼中的妙可藍多，而妙可藍多在未來也有新的規劃。

面對未來，柴琇表示，妙可藍多將從追求“高速增長”的階段進階到追求“高質量發展”，并爭取在未來3-5年讓企業的凈利潤穩步提升。

在企業內部經營上，柴琇會把組織建設作為自己的一項重要任務，她說，企業發展到一定規模，必須要從創始人驅動過渡到組織驅動，打造團隊自驅力。

今年，妙可藍多也會從渠道精耕、消費者洞察、產品創新和升級迭代這三個方面發力，開拓新的增長點。

最后，借用柴總的一句話：未來十年，世界奶酪領獎臺上，一定有中國的奶酪企業！