來源/零售商業(yè)財經(jīng)

作者/鶴翔

沃爾瑪創(chuàng)始人山姆·沃爾頓認為，零售就是“以客戶為中心”，去思考客戶需要什么，而不是供應(yīng)商給予什么。因此，沃爾瑪從創(chuàng)業(yè)之初直至現(xiàn)在，對自身的定位都是“客戶代理人”，而非普通的“銷貨渠道”。

近兩年，山姆會員店在國內(nèi)跑出加速度，除現(xiàn)有中國門店42家外，還計劃于今年新開4店。

拓店之余，自去年12月以來，山姆先后宣布讓利五億并發(fā)布“山姆：不止美食”計劃，對高復(fù)購率、高滲透率的明星單品進行長期降價，同時全面迭代百貨類商品，主打差異化商品和價格優(yōu)勢。

以上動作說明，面對國內(nèi)日趨激烈的會員店業(yè)態(tài)競爭，山姆希望為消費者提供“非去不可”的理由：一是讓不再具備稀缺性的美食爆品在價格方面優(yōu)于友商，二是基于全球供應(yīng)鏈能力打造百貨商品的稀缺性，其最終目的是提升和維護核心利潤來源——會員付費、續(xù)費率。

然而，在山姆以“人無我有、人優(yōu)我惠”建構(gòu)強勢商品力的同時，“二選一”風(fēng)波、藍環(huán)章魚事件、“退卡不能再辦”威脅論、山姆極速達加收費用標(biāo)準(zhǔn)混亂等負面新聞頻頻引發(fā)熱議。

管理的傲慢與對消費者的偏見，正在讓山姆的水土不服趨于嚴重化，并逐漸變成普通的“銷貨渠道”。

01

不止瑞士卷

山姆還要百貨“卷”

作為最早入華的倉儲會員店業(yè)態(tài)開局者，山姆自然想要保持領(lǐng)先優(yōu)勢，無論是商品能力還是門店數(shù)量。

商品力方面，過去27年，山姆重點打造了生鮮、零食、烘焙、南北干貨等標(biāo)桿性品類，并因此占住了“美食爆款制造機”這個標(biāo)簽。

但在門店數(shù)量上，1996年-2001年，山姆僅開出6店。直至2019年Costco落滬前，不溫不火的山姆都只稱得上“小眾”，關(guān)于付費商超能維持多久、人們?yōu)槭裁匆ㄥX逛山姆的言論也不在少數(shù)。

在商超都還未完全普及的年代，山姆會員店雖在中國市場具有先發(fā)者優(yōu)勢，但更多轉(zhuǎn)化為教育和培養(yǎng)消費者的效用。

2019年后，追隨著山姆和Costco的腳步，多個零售巨頭“爆發(fā)式”布局會員店以挽救傳統(tǒng)賣場頹勢：

麥德龍16個月開出22家會員店，并揚言要將所有麥德龍門店改為會員店；永輝、家樂福也在2021年入局，前者門店數(shù)超100家，后者僅有4家，但喊出了“三年百店”目標(biāo)；大潤發(fā)旗下高端付費會員制商店“M會員商店”揚州首店將于今年4月正式開業(yè)；而要做“中國人自己的會員店”的盒馬，其X會員店的數(shù)量也接近10家；再加上fudi會員店等新秀品牌，以及北京華聯(lián)、北國超市、人人樂、家家悅等均有試水動作……

隨著國內(nèi)倉儲式會員店的發(fā)展按下加速鍵，零售業(yè)巨頭們也紛紛你追我趕，搶灘國內(nèi)一二線城市。

面對行業(yè)競爭加劇、友商在商品力方面的突圍，山姆如何才能保持差異化競爭優(yōu)勢？

就拿山姆爆款“瑞士卷”來說，68元16個、平均一塊4.25元的價格并不便宜。

這類不具備任何技術(shù)壁壘的人氣商品往往可復(fù)制性極強，當(dāng)其他品牌推出口感不輸于山姆且售價更實惠的瑞士卷時，山姆將目光瞄準(zhǔn)了百貨。

山姆瑞士卷 圖源：網(wǎng)絡(luò)

零售行業(yè)有一句老話：生鮮做出人氣，百貨出毛利。

“現(xiàn)在的消費者光顧傳統(tǒng)商超都是沖著生鮮去的，百貨出毛利的時代已經(jīng)結(jié)束了。”一位超市從業(yè)者表示。

山姆不賣活鮮、只賣凍鮮看似是出于食安風(fēng)險與成本的考量，但這卻給做活鮮的零售企業(yè)留下了機會。

至于加碼百貨業(yè)務(wù)，其官方說法是為了將消費者五花八門的長尾需求一網(wǎng)打盡。

「零售商業(yè)財經(jīng)」認為，山姆面臨的難點是：其一，有限的貨架如何滿足消費者無限的長尾需求，想在多品類、多品牌中做到“精選”是否會陷入長尾悖論？其二，如何在價格日趨透明的消費時代與電商平臺的“新百貨”拉開品類和價格差距？

02

超市的“長尾”為何難做？

選對正確的方向往往比盲目的努力更重要。

首先，山姆選擇以引入各領(lǐng)域中品質(zhì)過硬、專業(yè)性強的頭部品牌來緩解百貨焦慮，如服飾品類的Tom Ford香水、Gucci圍巾、Anna Sui衛(wèi)衣，個護品類的歐舒丹護手霜等，但這著實是一步臭棋——忽略了頭部品牌的調(diào)性與中產(chǎn)階級的訴求。

消費者愿意為頭部品牌線下專柜所提供的貴賓式服務(wù)、身份認同感買單，即便所付出的品牌溢價遠高于產(chǎn)品實用價值，但他們卻偏偏不愿意在山姆購買包裝簡易、價格更低的同款商品。背后的原因，不言而喻。

進一步講，頭部品牌更在意的是品牌調(diào)性，它們是否愿意冒著“自降身價”、令消費者真假難辨的風(fēng)險進入山姆渠道，還得打個問號。

其次，除知名品牌商品外，山姆選擇自主研發(fā)市面上還沒有的、且符合其差異化標(biāo)準(zhǔn)的商品。

上海市自有品牌協(xié)會薛曉偉認為，自有品牌應(yīng)是超級暢銷品，“在缺乏差異化思維的前提下，企業(yè)盲目開發(fā)自有品牌，很有可能會陷入既不叫好又不叫座的尷尬局面。”

“自有品牌本身就是從消費者需求演變而來的。針對不同消費圈層，自有品牌的開發(fā)并不能一味追求低價。”

薛曉偉補充道，中產(chǎn)階級消費群體購買自有品牌更注重商品特色與價值，以低價為準(zhǔn)繩的開發(fā)思路必須轉(zhuǎn)變，要知道目前部分零售企業(yè)自有品牌的銷售貢獻為7%，毛利貢獻僅達到10%。

無論是引入頭部品牌，還是打造自有商品，「零售商業(yè)財經(jīng)」認為，會員超市的商業(yè)模式?jīng)Q定了山姆很難走好百貨這一步，相反會陷入“長尾悖論”的怪圈：

第一，超市陳列空間有限，而商品創(chuàng)新無限。新品想進入山姆周期長，一旦新品在其他渠道賣爆、變成人人熟知的“舊品”后，再引入渠道則毫無價值；另外，新品試錯成本高、篩選空間小，山姆的采購流程相對繁雜，欠缺“追新”的管理機制。

第二，電商渠道不僅可以把“尾巴”做到無限長，而且商品的上新速度也能達到無限快；消費者從游逛式消費轉(zhuǎn)向目的性消費。

零售行業(yè)分久必合，合久必分。

在物資匱乏的年代，超市這個物種誕生的時候，就相當(dāng)于冷兵器時代突然誕生了坦克。消費者愿意“逛”超市，因為超市內(nèi)新奇、多元的產(chǎn)品承擔(dān)了一部分休閑娛樂與獵奇的需求，也能實現(xiàn)一站式購齊。如今，電商平臺的出現(xiàn)，卻如同架著翅膀的坦克，還會游泳。

“買菜就用叮咚、買水果就去百果園、買火鍋食材就上鍋圈、買文創(chuàng)就去晨光、買折扣商品就去奧樂齊或是盒馬生鮮奧萊、買美妝就去品牌專柜。”一位家住在上海寶山的90后消費者告訴「零售商業(yè)財經(jīng)」。

“我不可能指望山姆給我精選一個針線包，拼多多9.9元包郵不香嗎？抽紙、礦泉水等日常消耗品，去品牌旗艦店下單很方便，還能送貨到家。”

從這番言論中也不難看出，渠道多元化帶給消費者更精準(zhǔn)的購物選擇，精明的消費者開始學(xué)會品牌“溯源”去掉中間商。

對于消費者不斷上升的需求，貝佐斯也曾提到：在顧客層面，我所喜愛的一件事是他們永不滿足，令人肅然起敬。他們的期望不是靜止的，而是上升的，這符合人的本性。我們沒有止步于原始狩獵時期，對更好的追求從未止息，昨天的“哇”很快變成了今天的“稀松平常”。

如今，大而全的生意已經(jīng)不再具備魅力，線下品牌專賣店、特色店的發(fā)展，則剛好契合大眾游逛式消費向目的性消費的變遷。

這也意味著，消費者對山姆的期待，不再是具備價格優(yōu)勢的百貨商品，而是能夠令人眼前一亮、渠道獨有的特色產(chǎn)品，但打造這類商品并非一夕之功。

興趣電商平臺開始變著花樣掏空消費者錢包，生長出諸如抖音超市等打著“超市”旗號，卻做著倒買倒賣利潤差的業(yè)務(wù)類型。

反觀山姆，作為物理空間內(nèi)相對優(yōu)秀的超市企業(yè)，面對商超的業(yè)態(tài)制約與電商的降維打擊，又該如何重塑超市業(yè)態(tài)應(yīng)有的價值？

能做的、該做的或許耗時耗力，但山姆加碼百貨的策略，顯然方向不對。

03

問題隱現(xiàn)

“價格屠夫”不再，管理持續(xù)僵化

成立于1962年的沃爾瑪，主要有沃爾瑪購物廣場、山姆會員店、沃爾瑪商店、沃爾瑪社區(qū)店四種業(yè)態(tài)，因長期奉行EDLP（天天低價）原則而被稱為“價格屠夫”。

在美國，沃爾瑪曾無處不在，門店所到之處地區(qū)物價可以降5%-10%。可1996年沃爾瑪入華后，卻并未延續(xù)在美時的高光。

第一，在價格方面，如果說“天天低價”是沃爾瑪對消費者的價值承諾，那為何山姆并未做到？

此前有媒體報道稱，在深圳不同地方線上點單山姆會員商店的同款商品，竟然存在近40元的差價，定位在豪宅區(qū)的價格要高出近30%。

圖源：網(wǎng)絡(luò)

對于利用大數(shù)據(jù)的“殺富”行為，山姆回應(yīng)稱，價格偏差為系統(tǒng)問題導(dǎo)致，現(xiàn)已修復(fù)，但消費者對此卻并不買賬。

事實上，持續(xù)的每天最低價是一種能力，也符合零售的本質(zhì)。“別人商品的價格怎么賣的比我還低”是零售業(yè)發(fā)生變局的重要信號，似乎沒能給山姆敲響警鐘，它不僅能力在下降，連對消費者一視同仁都做不到了？

第二，在客戶服務(wù)方面，山姆“退卡終生不得再辦”的威脅論顯然與其所秉持的“顧客是上帝”的企業(yè)文化背道而馳。

“今年3月，因管理機制的死板，我與山姆工作人員表示要退卡，他們并未幫助解決問題，反而冷冷地對我說，退卡后不得再辦。”楊女士表示，這是她第一次辦理山姆的卡，不到一年的時間也沒用過幾次，但體驗感極差。

楊女士的遭遇并非獨一份，2021年年末，因山姆會員商店疑似大面積下架新疆商品，網(wǎng)絡(luò)上涌現(xiàn)諸多山姆會員退卡的聲音。然而，不少會員在退卡時被山姆工作人員告知，退卡后有可能再也無法辦理店內(nèi)的會員卡。

對此山姆工作人員卻表示：“這是一直以來的規(guī)定。”如果辦理退卡次數(shù)達到兩次，則該會員終生不得辦理會員卡。

“顧客”是山姆·沃爾頓《富甲美國》一書中出現(xiàn)次數(shù)最多的詞組之一，他認為：“客戶可以解雇我們公司的每個人，他們只需要去別的地方花錢就可以了。” 

正如所言，中國消費者直接反擊稱“無所謂”，反正中國超市多得是。

「零售商業(yè)財經(jīng)」認為，辦卡或是退卡，都是消費者的正當(dāng)權(quán)利。“無條件退卡”是品牌自信的表現(xiàn)，顧客任何時刻辦卡都應(yīng)欣然接受，任何時刻退卡則應(yīng)反思問題所在，可別搞得比中國國籍還難辦。

除了退卡問題，截至2月8日，黑貓投訴平臺上有關(guān)“山姆會員商店”的累計投訴達3430單，但回復(fù)率卻不足50%，投訴主要集中在：因人工配券失誤而收回優(yōu)惠券的“耍猴”操作、退卡不暢、商品破損、虛假銷售等。

圖源：黑貓投訴平臺

第三，品牌競爭上，2021年10月家樂福與盒馬共斥山姆涉嫌“二選一”一事曾倍受行業(yè)關(guān)注。

從大賣場到會員超市，沃爾瑪近年來在中國的盈利重點從供應(yīng)商的“通道費”逐漸轉(zhuǎn)移到了消費者的會員費。

對于消費者來說，成為會員的初衷在于一些物美價廉的東西只能在這家超市買到，這種競爭模式使會員超市在競爭供應(yīng)商時很容易遭遇“二選一”的質(zhì)疑。

即便山姆否認“二選一”，但會員超市爭的不就是“獨一無二”嗎？

第四，產(chǎn)品質(zhì)量與食品安全方面，除了售賣翻版“Dior”與疑售藍環(huán)章魚事件讓消費者直呼“不敢相信”外，山姆此前多次因食品問題被罰。

2022年10月，北京沃爾瑪山姆會員商店有限公司因銷售過期奶粉，被罰款6.5萬元；同年6月，沃爾瑪（江蘇）商業(yè)零售有限公司南京山姆會員商店因銷售的丹東紅顏草莓存在霉?fàn)�情況，被罰款3萬元；同年3月，沃爾瑪（浙江）百貨有限公司寧波清河路山姆會員商店因銷售的混合雜糧類產(chǎn)品明顯可見有頭發(fā)絲，被罰1萬元。

圖源：天眼查

此外，還有消費者表示在山姆app下單購買豬肋排，食用期間發(fā)現(xiàn)多條寄生蟲，致電商家詢問賠償方案，商家表示退一賠三但賠償金額僅限店內(nèi)使用，后消費者又發(fā)現(xiàn)其供應(yīng)商去年就曾出現(xiàn)過食品生產(chǎn)衛(wèi)生問題。

在眾多公開報道中，山姆往往會與“嚴苛的選品標(biāo)準(zhǔn)和品控體系”相掛鉤，但有爭議的商品及事件頻頻出現(xiàn)，山姆同樣要為此負責(zé)。

值得一提的是，近日，山姆又被消保委點名包裝費標(biāo)準(zhǔn)不一且混亂。

“在美國雖然沒有免費快遞這么一說，但山姆顯然沒有意識到在中國免費送貨上門是標(biāo)配，朱曉靜領(lǐng)導(dǎo)的沃爾瑪或許只是老老實實地接受了總部下達的指令。”一位業(yè)內(nèi)人士表示。

圖源：中國連鎖經(jīng)營協(xié)會

“朱曉靜（沃爾瑪中國總裁及首席執(zhí)行官）及其管理團隊的被動與機械，導(dǎo)致了山姆的口碑直降，在中國水土不服。”

他補充道，一名優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人，應(yīng)該將前方的戰(zhàn)況、環(huán)境、敵我環(huán)境全部匯報到總部，進而制定出一份讓總部無法拒絕、只能簽署確認的完美作戰(zhàn)方案。

結(jié)語

山姆·沃爾頓成功創(chuàng)立了沃爾瑪，“在公司發(fā)展的每個轉(zhuǎn)角點，我都強行實施變革——有時只是為了求變。事實上，我覺得沃爾瑪固有文化的最大優(yōu)勢之一就是它的果斷的革故鼎新能力。”

做好倉儲會員店并非易事，作為一家聲明始終秉承“會員第一”經(jīng)營理念的會員商店，山姆能否為消費者帶來更多高品質(zhì)商品、高品質(zhì)服務(wù)，給予更多的知情權(quán)、選擇權(quán)和公平權(quán)？

而欠缺“果斷的革故鼎新能力”的年輕管理者們，又將把山姆帶去何方，中產(chǎn)自留地、網(wǎng)紅打卡點，還是百年品牌？