來源/伯虎財經

撰文/陳平安

頭圖/聯商圖庫

過去一段時間，“華為會不會親自下場造車”這個話題被推到了輿論中心。

之所以會引發這樣的討論，除了華為的造車資質太過優秀——華為幾乎點滿了除開電池、底盤和車身以外的所有造車技能樹，還和最近的一系列突發事件有關。

第一件事是華為內部的人事調動。根據多個媒體報道，華為車 BU COO、智能駕駛解決方案產品線總裁王軍已被停職，車BU CEO余承東將接管智能車全部業務。這被普遍認為是華為對于車業務定位的改變，

第二件事則和日前中建六局公開的一則中標公告有關。公告提到，華為正在和江汽集團（以下簡稱“江淮”）合作共建新能源汽車工廠，工期完成后將用于各類車型的建造。江淮正是此前蔚來汽車重要的代工廠，許多人猜測這是華為親自下場造車的前兆。

不過在2月22日的采訪中，余承東重申了華為不造車的原則，算是對這段時間“華為會不會下場造車”大討論一個正面的回應：

“車廠已經有這個能力，為什么我們要再去建工廠，自己去造車？沒必要。中國的汽車工廠閑置很嚴重，我們把閑置的資產充分利用，是對社會資源最大的保護，車廠掙大錢，我們掙小錢。”

比較有意思的是，除了明確表態不造車外，余承東還對華為智選車業務模式的商業邏輯做了全新闡釋，并提及了一個新名詞——問界生態汽車聯盟。

本文試圖回答以下問題：

1、什么是全新闡釋的智選模式？

2、華為促成這種新模式的底氣在哪？

3、智選模式能否成為華為車業務盈利的鑰匙？

反傳統的供應商模式

在了解全新闡釋的智選模式之前，不妨先聊一下為什么華為會選擇做供應商而不是整車廠商。

傳統燃油車時代，中國整車產業和零部件嚴重錯配，博世、采埃孚等外企依靠專利壁壘長期霸占著全球排行榜前10。油電切換的大革命下，是供應鏈推倒重塑的隱形機遇。車的核心從發動機、變速箱變為了電池、電驅、電控，軟件定義汽車成為公認的趨勢。

換句話說，中國汽車產業有望生長出自己的博世、采埃孚。

華為在這方面優勢巨大。2019年初次以供應商身份參與上海車展時，華為就展示了“拎包入住”的服務，帶來了計算通信架構，和包括汽車云、車聯網、自動駕駛等在內的五大智能電動化平臺。

同時，做供應商遠比整車制造來的穩妥。國內參與整車制造的國產品牌高達130多個，競爭積極激烈，而下場造車還要兼顧復雜的供應鏈和市場問題。

在“不造車”的原則下，華為衍生出三種供應商模式，包括Tier1模式（傳統零部件供應商模式，為車企供應智能化零部件）、HI模式（Huawei Inside）和智選模式。

Tier1模式是以傳統的汽車零部件供應商身份與車企進行合作，提供智能駕駛計算平臺等服務。

HI模式（Huawei Inside）下，華為需要根據整車廠商的需求個性化定制各種軟硬件，把華為全棧智能整車解決方案運用到客戶的產品當中。雖然參與度加深，但是整個過程還是由車企主導，比如北汽極狐和阿維塔。

智選模式則要求華為不僅需要深度參與到產品定義、整車設計，還兼顧銷售渠道和品牌運營等推進過程，華為掌控產品的命運，代表產品是和賽力斯共同打造的問界。

很容易發現的是，上述三種模式存在明顯的遞進關系。簡單來說，就是汽車本身的“華為造”比重在擴大。

新的模式則把這種產品定義的權利再度放大。

從余承東的采訪內容來看，華為試圖組建一個由少數個車企組成的問界生態汽車聯盟。由華為來主導電池包方案、布置方案、座艙甚至智能駕駛方案等，從而在把“聯盟”產品體驗打造到極致的同時，減少產品沖突。這樣既能布置完整的產品矩陣，還能減少競爭下車企重復訂制的成本損耗。

在伯虎財經看來，這種模式下，華為幾乎完全控制了產品的定義權，整個模式更類似于汽車主機廠產品線開發。

但是，一直以來，各大車企對于華為的態度一直比較曖昧，有實力的車企通常會傾向于全棧自研。上汽集團董事長陳虹的“車企靈魂論”言猶在耳，這種把產品定義假托他人之手的合作模式，華為的底氣在哪？

不是所有的車企都叫上汽

當被問及華為和賽力斯的關系時，余承東表示：

“有人說賽力斯是代工模式，實際上雙方是聯合研發。我們跟賽力斯合作之后，它的質量、能力都得到巨大的提升。”

結合實際的華為智選合作模式來看，這段話包含兩層含義，一是華為在產品定義、技術研發和渠道方面的幫助是巨大的；二是智選模式更能發揮出華為的作用。

正面案例毫無疑問是賽力斯。

2020年，在和華為簽署新能源汽車領域合作備忘錄的前一年，小康股份推出全新拳頭產品——賽力斯SF5，以求切入新能源汽車市場。但即便公司為其付出了大量的金錢與時間，賽力斯SF5依然銷售慘淡，整年賽力斯SF5的銷量僅為732臺，全年大虧超17億元。

而在華為的加持下，賽力斯AITO問界系列相繼推出的問界M5、M7、M5 純電版三款新能源汽車產品，2022年全年銷量超過7.5萬輛，也成為成長最快的新能源汽車品牌。

采訪中，余承東還提到，賽力斯的兩個工廠產能都已經占滿了，還在建新的工廠。

反面案例則不得不提到HI模式下極狐和華為的合作。2022年，按照極狐汽車官方的說法，去年全年，極狐銷量破1萬輛，月均銷量還不足1000輛，和原定4萬輛的年銷量目標差距不小。

主流的看法認為原因有三個：

一是HI模式下，產品由車廠主導，不能完全體現華為的技術能力。比如極狐阿爾法S HI版雖然號稱全球首款搭載鴻蒙OS的量產車，但車機是極狐基于鴻蒙系統二次開發。問界則是車機、UI乃至整個座艙都是華為一手操辦。

余承東曾在去年的粵港澳大灣區車展上表示：“按他們（傳統車企）的模式去做產品方案，做的車賣不掉，反過來還罵我們，用華為的部件，賣得很差。”

二是智選模式下，產品和華為的綁定更深，產品有了華為背書之后更受歡迎。2021年，掛上了華為的賽力斯SF5一天的訂單就突破了2000個，比去年全年銷量多出了一倍。

三是華為在渠道上的優勢。據余承東介紹，得益于華為在線下門店的布局，大量位于城市中心地段的線下店稍加改造就成了問界的直營店，問界一年新增了1000家門店。

順著這個邏輯往下走，類似賽力斯這樣的，產能不足、希望品牌向上的車企們，都可能成為問界生態汽車聯盟的一員。畢竟不是所有的車企都是上汽，對于賽力斯們而言，活下去才是當下最重要的。

淘汰賽的突圍方式

此次華為內部的人士調整后，余承東獨攬車BU大全，這也被外界認為是華為內部賽馬機制的終結。

去年，華為公司內部論壇曾發布題為《整個公司的經營方針要從追求規模轉向追求利潤和現金流》的文章。華為創始人任正非在文內強調，“把活下來作為最主要綱領，邊緣業務全線收縮和關閉，把寒氣傳遞給每個人。”

盈利是最重要的任務，在去年年末的一次內部會議中，余承東曾提出，華為車BU要在2025年實現盈利。

根據其在接受第一財經采訪時的說法，華為智選業務目前已經能做到盈虧平衡。建立生態品牌的目的就是為了減少重復定制的成本，提升單品的產量，通過規模效應完成盈利目標。

“一個人是打不過的，要幾個兄弟一起打，這就是我們成立生態聯盟的原因。我相信和華為合作最緊密的這幾家車企，會是少數能活到最后的企業。”

根據晚點報道，有接近華為的人士透露，華為與奇瑞合作的智選車基于奇瑞E平臺，內部代號E03，售價或在20萬元左右；與江淮合作的智選車新車售價區間或在20萬～35萬元。目前也有消息傳出，北汽和華為的合作也將轉向智選模式。

一旦余承東所設想的問界生態聯盟組建成功，其他玩家們所面臨的可能是多打一的局面，華為在汽車行業也或將復制手機市場的機海打法。

不過當下，由于退補等問題，新能源汽車市場處于承壓期，各家都在降價融資，為淘汰賽存儲更多的彈藥，華為和他的盟友們需要做好短期內銷量下滑的準備，今年1月，問界銷量為僅為4885輛，環比大幅下滑。

其次，當下行業頭部效應明顯。1月份比亞迪賣了15萬輛，占新能源整體份額的38.6%。智選模式以及未來的問界生態聯盟能否在規模和盈利上取得突破還有待觀察。

參考來源:

1、中國企業家：余承東：準備戰斗

2、遠川研究所：華為不造車，也許比造車更難

3、陸玖商業評論：余承東，成了華為汽車的唯一司機