來源/零售圈

作者/陽子

臨期食品不算一個新鮮詞，早在數年前，各大超市就將瀕臨但未到達保質期限的食物通過減價、買一送一等方式進行促銷，但那個時候人們并未想到將它作為一門長期的生意來做。

事實上，臨期食品行業背后蘊藏著巨大的潛力，和其他品類不同，食品受原材料、物流運輸、倉管環境等因素制約存在較高損耗率，即使是優秀的生產端也只能將其控制在1%以內，乍一看這個數字不算太高，但如果將全中國的食品企業相加，最后要銷毀的食品規模可能會達到上千億。

除此之外，各大商超、電商平臺為了盡可能銷售更新鮮的商品設立了嚴苛的允收期制度，一旦超過所規定的時間期限，生產商及經銷商只能“另尋出路”，這為他們帶來了巨大的清倉壓力。

挑戰之下必有機遇，在臨期食品還并非成為當下所說的“賽道”或“風口”之時，敏銳的人就已經提早嗅到了其中蘊藏的生機。

2016年，品牌食品特賣電商平臺好食期成立，憑借“保質期透明化”和“倒計時定價”等模式，好食期迅速躍升為一匹行業黑馬，并連續三輪贏得阿里巴巴投資，最后一輪更是獲投1.1億元資金。

和其他平臺不同，好食期主打日期越近越便宜，各類商品依據保質期時效進行定價，比如6個月之上的商品打6折，5個月打5折，4個月打4折等，以此方式類推直至最后一個月自動下架。另外，好食期還會在商品詳情頁標注明確的效期優惠，并用下降曲線列明原價和當前價格作出對比，一系列透明化舉措讓人們頗為放心。

好食期創始人雷勇告訴《零售圈》，“讓消費者明白為什么便宜這件事情很重要。同樣買一瓶巴黎水你是愿意花12.8去買，還是在好食期上用3.98元就能買到？甚至我們還會告訴你這個產品剩余5.5個月的保質期。如果讓消費者知道便宜背后的邏輯，他們自然愿意來。”

其實，好食期贏得關注之后，整個臨期食品行業熱度也在迅速攀升。數據顯示，2022年市場規模約為337億元，預計2025年將達到401億元。利益催生之下，市面上出現了許多類似平臺，也有部分企業獲得融資，但最后似乎又銷聲匿跡。

雷勇表示，好食期能夠堅持屹立于行業內與成立的初心和堅持有關。“除了為消費者提供更加透明、更加便宜的產品之外，好食期還將‘每天為中國食品業降損一個億’設為使命，希望盡最大可能降低行業的損耗，提高食品流通行業的效率。”當《零售圈》問及這一目標的完成進度時，雷勇坦言，自己要走的路還很遠，但好食期奉行“長期主義”，未來仍將朝著這個方向堅定走下去。

如今，成立已有7年時間的好食期不斷拓展自身邊界，將銷售品類逐漸從清倉食品擴展至清倉日化、家清等。目前，平臺用戶也已達1億以上，且仍保持一定的增長態勢。面臨日漸趨于理性的消費者和極度“內卷”的市場現狀，好食期將如何夯實自身已有優勢？它又如何高效賦能生產鏈條端，進而解決行業痛點？

為了一探究竟，《零售圈》日前于GDMS全球數字營銷峰會和第二屆VCON新銳品牌展&論壇上與好食期創始人雷勇展開對話。

以下為對話實錄（內容有刪減）：

01

不追風口的好食期

零售圈：您成立好食期的靈感來源于哪里？

雷勇：好食期的成立初心與當下所謂的互聯網行業風口無關，它也并非是一門臨時生意或營銷熱點。創立好食期源于7年前的一次生活經歷，當時我在家樂福買了一袋意大利面，回家后發現這個產品下個月就快到保質期了，一般人會認為反正沒有到截止日，而且煮熟了之后才吃，所以他們并不以為意。但我有點想不通，如果快到期了也可以進行打折銷售，但線下購物就是這樣，只要在合理的時間范圍進行銷售即可。即使是現在人們在線上渠道進行大量購物，無論是天貓還是京東，都沒有明確告訴消費者食品保質期，只有買回家后才知道還有三個月、五個月、八個月，而且價錢是一樣的。

后來，我跟做食品的朋友聊天后才發現，這個行業遠不是人們常規所想象的那樣，超市渠道只要保證在保質期內銷售產品即可，但對于食品供應商而言，到貨食品在進貨查驗時必須在規定的時間范圍之內，這是行業一直以來的“允收期”規定。基于此，食品供應商必須想盡辦法進行清倉，這就是消費者所看到的臨期食品的來源。但這并非全部，因為你能看到的其實已經是行業的最后階段，在“允收期”之后還有相當長的時間周期需要關注，于是我就在想為什么沒有人關注這個事情呢？

另外一個最大的問題是食品供應商想盡了各種辦法從剛過三分之一還剩三分之二的時間開始清倉，尋找縣城、農村、工廠等各類下沉市場將產品賣掉，盡管如此，到最后那一天，全中國哪怕是最優秀的食品廠商都存在損耗率的問題。食品并非服裝，賣不掉之后不是變成零資產，而是變成負資產，甚至還要倒貼錢進行銷毀。那幾天我真的睡不著覺，如此發達的時代，為什么生產出來的包裝食品飲料會因為流通效率的問題到了最后一天還有少量產品賣不掉？我們從小開始學習“粒粒皆辛苦”，最后還要把它扔掉、銷毀掉是非常浪費的，同時也是難以想象的。優秀食品廠商的損耗率可以控制在1%以內，這個數字看起來很低，但加起來并不簡單，但如果把全中國的食品企業規模疊加在一起，意味著一年會有上千億的食品會被銷毀，好食期是在這樣的背景下誕生的。

我們現在有一個使命叫做“每天為中國食品業降損一個億”，它并非去迎合風口，也并非打造一個普通的電商，而是說通過商業模式的創新和互聯網科技的賦能及整個團隊的努力，最終解決整個行業的“高損耗”問題，這就是好食期的初心。成立7年時間不短，但也可以說它還很短，原因是在于這是一個長期社會性的問題，我希望通過自己的努力解決它。

零售圈：剛才您提到好食期成立的初衷源于一種使命，這是否是您給自己設立的KPI？

雷勇：不能說是KPI，這既是一個夢想，也可以說是團隊的使命，好食期希望這一目標可以深入到整個團隊的內心中，當然這是一個比較長遠的追求，它既看起來很長遠，但又比較具體。

零售圈：目前這個目標完成得如何？

雷勇：比我當年所想象還是慢了一點，也很慚愧地說這個路還很遠，連1/3都還沒有到。

零售圈：目前，好食期獲得數輪阿里融資。賽道上有很多同類型企業，和它們相比，您認為好食期的差異和優勢在哪里？

雷勇：開始時我根本沒有想到它會成為我們今天所說的賽道，因為真正創造社會價值的企業一定會有其商業價值，但至于是不是賽道、風口，我從來不去看。好食期誕生之后有很多模仿的人，甚至是APP的像素都可以模仿到位，但這背后有一個根本性差異，凡是模仿型的創業者，尤其是看到什么東西熱門模仿什么的，其背后有一定的投機性。我其實是有一個夢想在那里，而有初心、有夢想的人有一個能力，那就是堅持。

在沒有完成這個夢想之前，無論遇到什么困難，我們都一定會堅持下去，因為從來沒有一件事情是容易做的。當遇到不容易的事情，我們會覺得這是正常的，因為沒有人做過。但是模仿型的競爭對手，僅僅只是看到這個事情貌似模式很好，而且認為自己的資源說不定更多，團隊執行力更強，這是他們所認為的優勢。但當遇到和我一樣的困難時，堅持的能力是不同的。他們認為融到資就是成功了，有人認可我就成功了，這不是我們的追求。

我們不是排斥融資，但這幾次的融資都不是為了融資而融資。最后一輪阿里融的錢還在余額寶里沒怎么花，原因在于你必須是一個健康、可持續的商業模式，是為了自己真正的目的追求的，而不是說抄一下，融了資就成功了。

總結一下，他們和我最大的區別在于出發點不一樣、初心不一樣、堅持不一樣。其他東西看似都可以模仿，但是這兩個東西是內心深處的。

02

超1億用戶背后的“3+1”體系

零售圈：能否分享好食期最新的用戶數據及流量表現？

雷勇：我們對外講過太多，也沒有特別回避。作為一個細分的電商平臺能夠活到現在，在過去十年可以說除了拼多多成功之外，幾乎沒有成功的，包括已經上市的電商也有退潮的，核心問題在于有沒有真正地創造價值，商業模式是不是真正地體現價值，這很重要。所以，好食期能夠活到今天是因為我們是不同的商業模式，不是大家理解的做一個APP、買流量、看轉化、看留存等等，畢竟大家都知道流量成本越來越高，這個時代已經過去了。

好食期得益于在流量端進行創新才能夠活到現在，目前，我們的流量構成分為三大部分：

第一部分是自有的平臺三端：APP端、微信小程序、支付寶小程序，這是我們的自有用戶。事實上，支付寶可以說是最大的流量平臺之一，甚至比淘寶還大，我們在里面也有較好的收獲，因為參與程度非常深。

第二部分，依托于阿里生態優勢，淘寶頻道“好食期”及天貓“好食期超市”，包括后來的淘特端成長非常迅速。

第三部分，會員頻道。我們和支付寶從一開始共創共建，創造出了一些獨特的會員權益模式。好食期所體現的就是性價比，而且我們讓消費者明白了便宜的邏輯是什么，這恰恰是會員權益的一種體現。于是，后來一些大型的非電商流量平臺都來找到好食期，希望進行積分商城模式的復制，包括中國銀聯、中國平安、攜程、同城、喜馬拉雅、銀行、電信運營商等等。

線下渠道也有進行覆蓋，2021年11月8日，我們在上海開設第一家線下載體巨食陣清倉商品采購中心，占據上海郊區嘉定20畝地，這個門店主要是將好食期這些年來積累的清倉食品、家清日化快銷品的供應鏈開放給線下的折扣店，成為他們的一站式供應鏈，支持其在線下開店。

所以，總結來看，我們的流量構成就是3+1，三部分線上和一部分線下，因為來源不同所以不能簡單地用過去的思維來看待，比如APP的日活等等，它是一個綜合性數據的構成。

另外，還有一部分流量來源是碎片化線上流量，比如抖音、快手等目前最令人矚目的平臺，早期我們沒有經驗也做得不好，無論是自己去播還是找達人來播都很難，因為坑位費、傭金不算一筆小數目，而好食期又是低毛利、低客單的模式，難以負擔這樣的高額費用。但做得不好反而會有另外一扇門打開，因為平臺主打超級性價比的快銷品，反而有幾大部分流量主動找來我們：

一類是抖音官方，因為他們需要給除了頭部之外的中間、腰部主播提供有性價比的貨源，才能“搶奪”阿里、京東、拼多多等平臺用戶，官方進行推薦后，讓我們在不繳納坑位位和傭金的前提下賺一丁點毛利。

二是大型的直播機構MCN和大主播會找到我們，不收傭金、不收坑位費，甚至還提出自己給補貼，他們拿好食期9.9元6瓶的可口可樂提供給用戶做粉絲福利，比如秒殺、拉新等等，因為消費者對商品更感興趣，直接做商品轉化反而讓我們找到了另一部分流量。

零售圈：也就是說，您所認為的客戶不能單純以用戶畫像來描述？

雷勇：沒錯。現今的消費者畫像對我們來說既有變化，也有未改變的部分，變化的部分是客戶購物的習慣、口味，這是做食品、產品、品牌的這部分人要特別關注的。我們作為零售商更關注的點是瞄準消費者及用戶“不變的需求”，那就是性價比。無論是買一個幾萬塊的東西還是幾塊錢的東西，人們都非常關注性價比，而不是說買得起一架飛機就不關心性價比。

好食期始終專注于這件事，讓消費者明白為什么便宜這件事情很重要。你同樣買了一瓶巴黎水是愿意花12.8去買，還是說在好食期上用3.98元就能買到，甚至我們會告訴你這個產品還有5.5個月的保質期，如果讓消費者知道產品為什么便宜，在這里能夠買到便宜的東西，他們還是愿意來。

好食期在C端不花一分錢做廣告、買流量，純靠口碑做起來，這得益于用戶消費者端的兩大重要創新力，這是我們和其他在線購物平臺不一樣的地方。第一，我們是全世界第一個在食品電商中把保質期透明化的平臺，好食期會告訴你這盒牛奶是哪天生產，哪天到期，還有多少天保質期。第二，率先進行倒計時的智能定價模式，比如80%是8折，60%是6折，依此類推，構建了一個非常透明的折扣體系。這樣可以讓消費者明白，為什么便宜。

對于供應商和廠商而言，這并非大甩賣，其核心需求是因為需要清倉，還有什么時間段能夠賣多少錢，快到期時又能夠賣多少錢。很多人說好食期就是賣臨期食品，這是不準確的。我剛才講的無論是創業初衷或者是具體的做法，一句話概括是希望提高食品行業常規渠道允收期的效率，來降低臨期的比例和最終的損耗，而不是通過賣臨期食品賺錢，這個邏輯太狹窄。

我們完全不同于市面上賣臨期食品的平臺，好食期擁有相對更大的范圍，有真正自己的核心地位和能力在里面，換句話說沒有這個金剛鉆，不敢攬這個瓷器活。比如說這瓶水是2023年3月8日生產的，我們給的承諾是拿到手上必須是3月8日生產的，如果是3月7日生產都可以投訴不給錢，這非常不容易，時間周期成本很大。關鍵是我承諾這一天，市面上有沒有其他平臺能夠承諾做得到呢？坦率講沒有，我們為什么要這么做？因為吃的就是這碗飯，哪怕再苦、再累、再難也要把這件事做了，才能讓消費者、廠商和供應商三端擁有良好的體驗。

零售圈：能否聊聊巨食陣？后期會復制這種模式還是會面對消費者開設零售門店？

雷勇：巨食陣在上海、廣州、成都開主要是面向整合的上游，我們是一站式供應鏈，是倉儲式的批發交易中心。我們不會開零售店，這是不同專業能力的體現，很考驗專業，可能會去支持，但是不會實際操作開店。巨食陣的定位主要是針對上游的一站式供應鏈。未來，巨食陣首先會在東南西北中的地區開起來，其次再增加區域布局。開始會在東南西北中五個中心區域，上海華東、廣州是華南，成都是西南，華北目前在選址，華中地區也會在晚一些時間籌備，因為我們是To B，所以不會在某一個城市密集開很多門店。

03

臨時食品行業的生命線

零售圈：對于臨期食品行業而言，時間是生命線，在這一層面，好食期有哪些新的舉措賦能？

雷勇：一句話的承諾背后其實存在許多困難，行業幾十年來就沒有變過，就是這樣設計的，無論有沒有ERP或者是各種系統，倉庫里的先進先出都是為原來的模式而設計。而我們承諾用戶收到產品的日期就是這一天，意味著背后要做很多事情，以及需要從多方面進行管理。一是倉儲、物流；二是我們的定位非常“狹窄”，如果你是一個食品廠商想要銷售新鮮產品，那我會勸你還是別來了。這么新鮮、常規的東西為什么要打折呢？好食期看的是“動機”，要看你來是做什么的，有清倉的需求那自然可以，而且進入后要統一按照我們的要求管理，比如日期必須精確到某一天等等。因此，依托于這套新創造出來的管理方法、技術能力，甚至是對于供應商動機的判斷等，都是好食期的賦能舉措。

零售圈：您如何看待生產商將臨期和非臨期產品搭配銷售的做法呢？

雷勇：對于線下零售商長期以來都是這樣，魚龍混雜、不透明、不清晰，甚至可以叫做以次充好，讓不新鮮的充當新鮮的。這是不透明的商業模式，好食期做的事情是讓這個行業變得透明化，互聯網就是一個透明化的歷史。

作為供應商來講，我們的定位就是清倉，如果快要臨期還要搭配常規的來，對不起我們不是干這個事情的。雖然說到今天我們已經遠遠不僅僅只是清倉的定位，一個電商平臺做大之后肯定要豐富更多品類，但是我們始終的定位和管理的模式仍然是這一套要求，希望你是清倉需求，第一時間可以找我。如果不是，你就要跟我說清楚，為什么來找我。好食期只選取自己需要的那一部分，而不是說越多越好，越大越好。

零售圈：在您看來，臨期食品行業如何在低毛利的情況下做好成本管控？

雷勇：這是零售業的核心，雖然我不是從事線下開門店的零售，但是我們仍然處在廣義的零售行業里。其核心是商品零售而不是品牌零售，超市商品零售賣得是別人的東西。商品零售最重要的就是成本與效率，如果做不到極致的低成本和高效率，你憑什么賣便宜還能賺錢，這是一個終極的問題。我們自己干這一行必須要做到極致的低成本和高效率，低毛利一定要管控成本，無論做到多大，讓團隊始終保持創業公司的狀態，而不是一味追求高大上。

另外一個是效率，這在流通行業當中非常重要，我們目的是希望提升這個行業的流通效率，降低臨期食品的比例和最終損耗，好食期首先必須是高效率的，這兩方面毫無疑問是我們生存最核心的能力。

從競爭對手的角度來講，有人融了資發新聞，我們公司甚至沒有PR部門，連marketing的人都沒有，從來沒有一分錢的推廣、營銷。但核心要抓住創造價值這件事情，怎么創造？那就是以極致低成本、高效率的模式幫助別人快速流通。

零售圈：現在都講賽道、風口，這種概念性的詞語，您怎么看待當下的融資熱潮？

雷勇：好食期是從線上走到今天，誕生之后自然模仿的人很多，甚至有很多不錯的公司出現，當然沒人堅持到今天。過去兩三年來線下折扣店的興起帶來一波熱潮，有一些被投資推動好像影響力非常大，身處這個行業無論有沒有融到錢，都會有人成功，這是一種可能性。

我們也會支持一些真正懂得零售業的核心能力的創業者，參于一些投資支持供應鏈建設，在篩選的過程中不太會去看投機性比較強的創業團隊。事實上，有一些真的很厲害的人可能就是扎根在一個城市開100家店，埋頭苦干。

零售業是一個苦差事，融資不是一件壞事，本身我們自己也進行了多輪融資，目的是能夠持續經營企業，同時有資金支持會發展得更快，這中間是不矛盾的。最主要的還是要判斷創業的初心，商業模式是否可持續，他是不是真正的創造了價值，這才是相對長期的判斷標準。

零售圈：您認為如果想要打造長期生意，企業應該從哪些方面發力？

雷勇：“成本”和“效率”，是否做到極致的低成本；是否擁有極致的高效率，核心就是這四個字，不存在其他捷徑可走。