出品/零售商業(yè)財經(jīng)

作者/金諾

據(jù)此前彭博社相關(guān)報道，盒馬已經(jīng)開始為沖刺港股IPO做籌備工作，并且選擇中金和摩根士丹利來安排明年的上市事宜。

圖源：彭博社

對此，盒馬并未正面回應(yīng)，只表示：“我們對市場傳言暫時沒有更多評價。”

無論是阿里集團(tuán)內(nèi)部消息還是盒馬近來動向，都在一定程度上釋放了盒馬積極籌備上市的信號。

今年3月，阿里巴巴啟動“1+6+N”組織變革，將旗下業(yè)務(wù)拆分成六個主要業(yè)務(wù)集團(tuán)以及多家創(chuàng)新業(yè)務(wù)公司，并且每個集團(tuán)和公司都將有獨立融資和IPO上市的可能性。

盒馬CEO侯毅認(rèn)為，以盒馬今天的規(guī)模和品牌影響力，已經(jīng)具備了上市的條件，“我認(rèn)為上市僅僅是一個過程，我的夢想是盒馬實現(xiàn)1萬億銷售。”

盈利能力是企業(yè)上市的關(guān)鍵指標(biāo)。在未知中探索7年，盒馬終于跨過了那條“盈利線”。

侯毅先是在年初發(fā)布的全員信中提及盒馬的主業(yè)態(tài)“盒馬鮮生”已經(jīng)實現(xiàn)盈利，此后又在4月分享了盒馬在去年Q4、今年Q1連續(xù)兩季度實現(xiàn)全面盈利的喜訊。

曾在2021年脫離集團(tuán)自負(fù)盈虧并為降本增效不得不“緊衣縮食”的盒馬，而今轉(zhuǎn)盈后又立即開啟加速狂奔模式，一是重啟社區(qū)超市盒馬MINI店的擴(kuò)張，以填補(bǔ)盒馬鮮生大店尚未覆蓋的區(qū)域；二是計劃在下半年推出主打精品超市定位的“Freshippo Best”新業(yè)態(tài)。

諸多舉措無不展示著盒馬拓張的野心，以及盈利所帶來的底氣與自信。

對于新零售，侯毅的觀點是：“新零售不是一個燒錢模式，而是一個可持續(xù)盈利的模式”。

盒馬作為阿里新零售的標(biāo)桿業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)盈的捷報已經(jīng)驗證了侯毅設(shè)想的前半段，能否整體跑通可持續(xù)的盈利模式，則是盒馬接下來的發(fā)力重點，也是助力其成功IPO的基石。

傳統(tǒng)零售商長久以來的困境是，即使手握百萬注冊會員，卻無法精準(zhǔn)轉(zhuǎn)化會員數(shù)據(jù)，顧客在線下的消費情況并不能實時“數(shù)字化”，因而難以準(zhǔn)確描繪出用戶行為畫像，這就造成會員量看似龐大，卻是一池生硬數(shù)據(jù)的死水潭。

再者，傳統(tǒng)零售商由采購端決策驅(qū)動，但產(chǎn)品上架后卻時常陷入動銷不理想的困境。沒有前置的調(diào)研數(shù)據(jù)支撐來判斷消費者到底喜歡什么，最終大概率下單買什么，極易導(dǎo)致采購出現(xiàn)預(yù)判失誤，進(jìn)而產(chǎn)生貨賣不掉、庫存積壓等老大難問題。

盒馬的先發(fā)優(yōu)勢在于阿里在電商領(lǐng)域所沉淀的軟硬實力。借助近8億月活的淘寶用戶畫像，海量的數(shù)據(jù)和成熟的線上營銷手段，盒馬擁有其他傳統(tǒng)零售企業(yè)、新零售企業(yè)難以匹敵的資源助力，自然贏在了起跑線。

但走紅初期也伴隨著諸如“科技噱頭大于零售本質(zhì)”、“新零售是燒錢模式”等質(zhì)疑。

沒有前人栽樹，盒馬只能摸著石頭過河。就像侯毅在公開信中所言，2016年-2018年是盒馬“舍命狂奔”的階段，完成了新零售線上和線下統(tǒng)一的數(shù)字化，搭建了自營配送服務(wù)體系和全國供應(yīng)鏈與物流布局，用三年時間走完了傳統(tǒng)零售需耕耘20年的“數(shù)字化”建設(shè)。

圖源：瑞澤洞察

正如侯毅所言：“創(chuàng)新是盒馬的生命線。”從2015年內(nèi)部立項至今，盒馬在新零售之路上一直狂奔，既不是重復(fù)舊有模式，也不是模仿抄襲，而是從零開始的全新探索。因此，這七年的創(chuàng)新，無異于是超越眾多零售品牌幾十年所有漸進(jìn)式創(chuàng)新的寶貴經(jīng)驗積累。

02

回歸零售本質(zhì)，盒馬的“三抓手”

雖然自帶互聯(lián)網(wǎng)基因，并且擁有基于實體門店的流量運營能力，但是流量和科技終究是工具。從本質(zhì)著眼，新零售的內(nèi)核還是零售。

尤其是特殊的生鮮賽道，連續(xù)的虧損讓眾多玩家意識到，可持續(xù)發(fā)展的落點還是要回歸到盈利上面。

生鮮擁有極高的消費頻次也自帶大量的損耗，尤其是盒馬這類專注高品質(zhì)生鮮的企業(yè)，貨物損耗通常比普通零售店要高出數(shù)個百分點，這也是盒馬在盈利層面一直面臨的挑戰(zhàn)。

完成“舍命狂奔”初期建設(shè)后，盒馬進(jìn)入“保命狂奔階段”，即探索新零售的核心競爭力，專注商品力和運營體系。

第一，塑造強(qiáng)大的商品力。

正如侯毅所言，商品力是今天零售業(yè)唯一的核心競爭能力。如果沒有好商品，這一切都是1后面的0。

盒馬優(yōu)化了商品結(jié)構(gòu)、調(diào)整了采購部門，建立起以自有品牌為主的核心護(hù)城河，更在今年將自有品牌、預(yù)制菜和大進(jìn)口部門新增為一級部門。

數(shù)據(jù)顯示，盒馬自有品牌SKU達(dá)到1200多種，擁有超十個的銷售規(guī)模過億的“盒品牌”。自有品牌占比達(dá)到35%，該比例將會在未來提升至50%。

圖：盒馬自有品牌

自有品牌銷售占比的提升不僅利于盒馬整體毛利率的提升，也為盒馬瞄準(zhǔn)的客群提供了商品端的差異化價值。

在小紅書等社交平臺中，搜索“盒馬必買”出現(xiàn)了3萬+篇筆記。不難發(fā)現(xiàn)，在盒馬所有自有品牌的品類中，預(yù)制菜、風(fēng)味鮮奶、烘焙、生鮮等短保冷藏商品是其最受消費者歡迎的優(yōu)勢品類。

圖源：小紅書

此外，盒馬商品力的打造上做出了許多突破：一是通過市場喜好迅速“反向定制”商品，用平均45天、系列商品最快30天的自有商品上新速度抓住潮流并引領(lǐng)潮流；二是重塑“新零供”關(guān)系，取消進(jìn)場費，聯(lián)合供應(yīng)商共同開發(fā)好商品；三是進(jìn)一步開放商品力，發(fā)展全網(wǎng)銷售和批發(fā)業(yè)務(wù)，讓盒馬有競爭力的自有品牌商品走出盒馬，使盒馬的供應(yīng)鏈公司成為盒馬另一個發(fā)展渠道。

第二，構(gòu)建成熟的運營營銷體系，以及借助阿里其他生態(tài)完成商業(yè)化探索。

除自有品牌外，盒馬也積極聯(lián)動其他品牌來制造熱度，開創(chuàng)了網(wǎng)紅品牌首發(fā)陣地的模式。

如聯(lián)合Beyond Meat將中國首站落在盒馬鮮生，以及聯(lián)合PUMA運動品牌、爐石傳說游戲等跨界合作都產(chǎn)生了不小的出圈熱度。

阿里龐大的生態(tài)系統(tǒng)更是為盒馬提供了天然的流量引擎，盒馬在2020年牽手阿里文娛內(nèi)容下的綜藝節(jié)目《這！就是街舞》中，聯(lián)合推出的盒馬戰(zhàn)隊毛巾卷，首日銷售額便創(chuàng)下了烘焙類產(chǎn)品TOP1的好成績。

圖源：網(wǎng)絡(luò)

第三，持續(xù)沉淀供應(yīng)鏈實力。

盒馬之所以能夠給用戶提供線上、線下都近乎完美的購物體驗，背后少不了在供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)上的深耕。對比傳統(tǒng)生鮮供應(yīng)鏈體系，盒馬采用產(chǎn)地直采以及倉店一體等手段減少了鏈路環(huán)節(jié)，降低流轉(zhuǎn)成本進(jìn)而實現(xiàn)運營效率有效提升。

圖源：招商證券研報

對物流配送時效要求最高的短保冷藏商品，尤其依賴盒馬斥資百億打造的多溫層供應(yīng)鏈體系。

「零售商業(yè)財經(jīng)」了解到，盒馬目前已經(jīng)建立了6個具有常溫倉與冷凍倉的供應(yīng)鏈物流中心，而未來的規(guī)劃是建成8個。若建設(shè)完畢后，盒馬或許將成為唯一一個滿足常溫、冷凍、冷藏多溫區(qū)、活鮮、等一體化供應(yīng)鏈能力全國覆蓋的零售企業(yè)。

在配送體系上盒馬繼續(xù)精益求精，并于今年3月30日正式宣布擴(kuò)大配送范圍。

配送范圍從此前的3公里、最快30分鐘送達(dá)，提升至5公里、最快1小時送達(dá)，配送范圍的擴(kuò)大讓更多離盒馬門店輻射區(qū)較遠(yuǎn)的消費者們得到了購物便利與實惠。

圖：盒區(qū)擴(kuò)容

通過高品質(zhì)商品、成熟的營銷體系與強(qiáng)大的供應(yīng)鏈體系這三大抓手，盒馬塑造了品牌核心競爭力，由此與永輝超級物種、京東7FRESH等其他平臺拉開差距。

如今，狂奔之后的盒馬已經(jīng)開始收獲盈利的果實，探明了一條逐漸清晰的新零售發(fā)展路徑，以及新零售模式的可行性與可塑性。

03

抓住機(jī)遇，“三全”解法

任何零售業(yè)的成功并沒有多么驚人的秘密，而是一個個微小細(xì)節(jié)與創(chuàng)新的累積綜合。

盒馬的發(fā)展也并非一帆風(fēng)順，在開業(yè)后的第四年，盒馬鮮生遭遇了首次關(guān)店。

在2021年宣布自負(fù)盈虧后，盒馬受內(nèi)外部因素影響也經(jīng)歷了一兩年的收縮調(diào)整。不過相較于其他零售企業(yè)，盒馬關(guān)店率不大，降本增效后實現(xiàn)了在2022全年盒馬鮮生銷售額同比增長超25%的可喜成績。

圖：網(wǎng)絡(luò)

另一方面，相較于其他新零售企業(yè)單一的業(yè)態(tài)發(fā)展模式，盒馬探索的“多業(yè)態(tài)并行”也為盈利增大了可能性。

圖源：中信證券研報

其中，盒馬鮮生+盒馬云超、盒馬X會員構(gòu)成了盒馬“向上走”發(fā)展策略，主要面向城市中產(chǎn)消費人群，滿足此類客群更多商品差異化的需求。

不同于城市中產(chǎn)人群，尤其是有買菜剛需的中老年群體，他們的價格敏感度更高，同時年齡代溝導(dǎo)致的消費習(xí)慣截然不同，他們天然對盒馬中受年輕人歡迎的精加工的產(chǎn)品帶有抵觸，需要更多的時間和過程教育。

于是盒馬也開始“下沉”，盒馬則陸續(xù)推出盒馬奧萊店、盒馬NB、盒馬MINI等多種業(yè)態(tài)，來彌補(bǔ)盒馬客群定位過窄的不足，“向下走”以觸及數(shù)量更多、輻射更廣的下沉市場。

圖源：瑞澤洞察

在今年的戰(zhàn)略布局中，盒馬將重點發(fā)力并瞄準(zhǔn)高端人群的精品超市Freshippo Best，以及針對B端客戶的自助批發(fā)倉儲商城FOD（Food Operation Delivery)。

多業(yè)態(tài)并舉，針對不同客群的全面輻射，不僅有助于盒馬最大程度釋放上游供應(yīng)鏈的商品勢能，也能夠應(yīng)對市場瞬息萬變帶來的不確定因素。

近年來遭遇發(fā)展寒冬的綜合性大賣場，難掩虧損閉店頹勢。肉眼可見的是，此前大賣場的消費群體正被分流進(jìn)盒馬生鮮、山姆會員店、社區(qū)折扣店等細(xì)分業(yè)態(tài)。

侯毅在朋友圈坦言：“傳統(tǒng)大賣場在全線退出核心城市，給了盒馬低成本高速拓展門店帶來了時代的機(jī)遇，也是盒馬成立8年來門店拓展最快的一年，今年盒馬的開店速度將遠(yuǎn)超以往，機(jī)遇是給有準(zhǔn)備的人的……”

圖：侯毅

阿里電商從來不以“最低價”為優(yōu)勢，恰如淘寶將Slogan改成“太好逛了吧！”。而盒馬作為新零售業(yè)態(tài)，提供的不只是更有競爭力的商品，而是竭力為消費者創(chuàng)造的一種更優(yōu)質(zhì)的購物體驗。

在“全業(yè)態(tài)”之外，盒馬的野心是沖擊“全品類”和“全渠道”。

“全品類”是指盒馬正嘗試從生鮮開始拓展到全品類經(jīng)營，其中盒馬云超已經(jīng)實現(xiàn)了冷凍生鮮、米面糧油、零食酒水、鮮花綠植、美妝日化、家用電器，還有盒馬自有品牌MAX系列全國可下單服務(wù)。

“全渠道”則是讓盒馬走出“盒馬”，讓盒馬具有優(yōu)勢的自有品牌商品完成全網(wǎng)渠道覆蓋。

全業(yè)態(tài)、全品類、全渠道的“三全策略”整體構(gòu)成了盒馬實現(xiàn)“一萬億銷售，服務(wù)十億消費者”目標(biāo)的戰(zhàn)略打法。

零售沒有新鮮事，盒馬所做的不過是在以互聯(lián)網(wǎng)方式創(chuàng)造價值之外，再挖掘新零售背后的潛在價值。

「零售商業(yè)財經(jīng)」認(rèn)為，作為一家集研發(fā)、生產(chǎn)、銷售為一體的科技驅(qū)動型食品公司，盒馬最大的魅力不在于“渠道”，而在于產(chǎn)品研發(fā)、全球好物探索，這是盒馬擁有相當(dāng)數(shù)量人員規(guī)模的原因，簡單的超市業(yè)態(tài)或是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)根本無需調(diào)配過多的人力資源。

如今，盒馬用八年的時間驗證了“新零售”絕非偽命題。接下來令人期待的是，盒馬能否順利打響阿里拆分后獨立上市的第一槍。