來源/聯商專欄

撰文/和二

三年之前，海瀾之家的一系列動作被視作試圖品牌“年輕化”的努力。2020年10月20日，海瀾之家宣布周杰倫出任海瀾之家全新代言人，引起周杰倫粉絲以及吃瓜網友的興趣。11月25日晚間，海瀾之家宣布公司創始人周建平正式將這家自己創辦的企業交給32歲的兒子周立宸，由其擔任董事長及戰略委員會委員。

彼時，少帥接手，加上周杰倫代言，讓外界看到了海瀾之家新氣象的一面。2023年5月10日，趁著電視劇《狂飆》熱播的走紅，海瀾之家宣布簽約高啟強扮演者張頌文為代言人。張頌文在《狂飆》之后贏得了不錯的市場口碑，其演技精湛，嗓音磁性，迅速成為一個形象可親的魅力大叔，而逐漸被披露的其在演藝道路上的不輟努力更是贏得了奮斗者的人設形象。

張頌文1976年出生，今年已經47歲，標準中年大叔。相比于三年之前，海瀾之家似乎已經放棄了年輕化的掙扎，真正接受現實，表里如一地鎖定30歲以上的消費人群。這樣的定位和消費人群投射，對迄今已經21歲的海瀾之家而言未嘗不是正確的市場選擇。

1、張頌文代表的中年人

在大眾的心智認知中，張頌文就是《狂飆》中的高啟強。這個人物形象隱忍，不顧一切向著目標努力，最終從一個賣魚的小販變成黑社會老大。如果刨除罪惡的成份，高啟強身上的努力、狠勁、能屈能伸的職場態度以及最后呼風喚雨的成功，顯然對大多數中國的中年男人具有借鑒意義和誘惑力。

而張頌文本身也是這樣的人生登頂之路，從2004年出演《乘龍怪婿》正式出道直到2023年才爆火，張頌文經歷了漫長的努力和沉淀，這個當下備受青睞的中年演員身上，深得大眾的敬佩，甚至有同情的成份，這樣的人設價值對于海瀾之家所面對那些處于消費鏈條中下游的消費者而言，何嘗又不夢想能與張頌文有相同的成功經歷呢？

所以，張頌文是當下這個時代中，通過沉淀、通過前期默默無聞的努力而最后終于一飛沖天，一鳴驚人的積極代表，張頌文身上有著“努力終有回報”的驗證，也是最終成功的幸運兒。無論通過努力還是成為老天垂青的幸運兒，都是當下大多數中國的中年男人們所希冀的。

海瀾之家選擇張頌文做代言人，一方面證明它接受了中年的定位，另一方也折射出，海瀾之家越來越了解中國的中年男人。

2、海瀾之家的困境

4月28日，海瀾之家公布2022年財報，數據顯示，2022年實現營業收入185.62億元，同比下降8.06%；歸屬于母公司股東的凈利潤為21.55億元，同比下降13.49%。這也是繼2020年后，海瀾之家再次錄得營收利潤雙下滑。

海瀾之家把2022年的業績下滑歸結于居民消費需求與消費信心下降，而服裝鞋帽作為可選消費品，受到的沖擊則更加明顯。

波士頓咨詢發布的全球時尚行業研究報告顯示，受疫情影響，全球時尚行業庫存周轉速度大幅放緩，而男裝品類更是呈現明顯的“滯漲”。在過去的一年，中國的男裝品牌幾乎全域“下滑”，九牧王錄得2011年上市后首次虧損，凈虧損9342萬元；七匹狼凈利潤創15年新低，同比下降34.85%；中國利郎也連續三年凈利潤下滑。

但海瀾之家的情況似乎更加嚴重一些。早在2014年上市的時候，海瀾之家達到增長的巔峰，當年其營業收入及歸屬于上市公司股東的凈利潤增長率分別高達72.56%及75.83%。之后便陷入低增長通道，2015年其營收及凈利潤增幅跌至28.3%和24.35%。2016年分別為7.39%和5.74%。疫情進一步產生不利影響，2019年到2022年，海瀾之家凈利潤分別增長-7.07%、-44.42%、39.6%、-13.49%。

在并不亮眼的財報數據中，海瀾之家還被批評款式研發創新設計的投入過少，而營銷費用占比過大。

據財報數據，2014年起，海瀾之家每年廣告支出都在5億元以上。2016～2022年，其銷售費用從14.23億元增至34.25億元。但是其研發費用從2014年0.49億到2020年的0.83億以及2021年的1.24億、2022年的1.94億，歷年研發投入都很低。

對服裝企業來說，研發主要在于款式、用料以及做工的創新，而不少消費者更是直指海瀾之家款式老氣，土味。

3、學不會優衣庫

庫存成為海瀾之家最大的包袱。

2014年上市的當年，海瀾之家的庫存問題已經有所表現，那一年的存貨余額已經高達60.68億元，2015年更是直接漲到了95.8億元。到2019年，其庫存為90.4億元，占其2019年營收的41.1%。2019年至2021年，海瀾之家存貨金額依次為90.44億、74.16億、81.20億。存貨周轉天數分別為250天、263天以及233天。

2022年，海瀾之家的存貨金額攀升至94.55億元，占營收的50.94%。存貨周轉天數為298天，同比增加65天，平均一件衣服需要將近10個月才能賣出。

海瀾之家跟上游委托生產的供貨商，有兩種合作模式：可退貨及不可退貨。為了降低自身的庫存風險，海瀾之家與上游的供應商采取了“可退貨為主，不可退貨為輔”，對于可退的存貨，海瀾之家可將其剪標后退還給供應商，由其承擔滯銷風險。

2002年，周建平到日本考察，仔細研究了優衣庫的模式。周建平覺得，優衣庫以平價的方式，通過其豐富的SKU（單品數量）快速吸引大量目標人群，快時尚，快潮流。在回國后，周建平覺得，可以學習優衣庫的運營模式，聚焦于商務男裝品類，要做男人的衣柜。

作為量販式的服裝品牌，無論優衣庫還是海瀾之家，經營的核心要訣就是在于“快”字，不斷推陳出新。但是，這個快字訣要打得好，控制庫存，加速周轉就成了最重要的能力。

海瀾之家定位于男人的衣柜，價格比其他的男裝品牌更便宜，從而形成了以款式多的優勢捕獲人群基數更龐大的普通中青年男性消費者。但是，隨著線上電商的崛起，服裝的競爭逐漸進入到一個更加“長尾化”分散多品牌甚至去品牌化的模式之中。對海瀾之家而言，其品牌本身幾乎沒有溢價價值，不追求品牌的消費者可以在線上購買到更多價格更低廉的服裝品牌，而對于有品牌追求的消費者來說，海瀾之家又不在其選項范圍之內。

當年創始人想將優衣庫的快時尚模式復制到海瀾之家，可能正是當時的模式選擇導致了今天海瀾之家的“庫存包袱”。優衣庫更年輕化，男款女款都有，價格低廉，而且是來自日本的品牌，種種因素疊加，讓優衣庫跑通了量大價廉的模式，但海瀾之家卻不宜復制。

第一，海瀾之家一開始就以商務正裝為主，瞄準的是中年男人，這群消費者對服裝頻繁更新換代的需求并不高。

第二，海瀾之家只有男裝，而快時尚模式往往更適合女性。比如線上跨境電商巨頭希音（Shein）就是純粹針對青年女性消費者。

所以，在快時尚的“幻覺”之下，海瀾之家SKU眾多，但店內的款式巨量，一旦錯失了目標消費群體的偏愛，庫存積壓幾乎成為必然之路。

4、再定位

這次海瀾之家牽手張頌文，從邏輯上解讀，是正確的消費人群定位。因為無論再怎么扭轉，海瀾之家已然成為中年男性的品牌，干脆無需再去討好年輕人，徹底放棄與優衣庫之類的快時尚品牌競爭。

但是，明朗化自身的目標人群還不夠，在產品模式上，要解決高庫存的問題，海瀾之家需要從源頭開始——優化精簡自己的產品庫。對海瀾之家而言，應該走向“高品質、高性價”的品質男裝路線，就好像手機中的小米、OPPO之類。通過縮減現有的產品體系，提升保留下來的產品品質，不斷優化精選，成為中年男性的品質之選。

最終的理想狀態是，海瀾之家的服裝可選范圍并不泛濫，但品質很高，有限的款式適應中年男性中最大基數的那部分人群審美眼光，價格也并不是特別貴，在這樣的狀態之下，整個產品體系才會重新贏回消費者的芳心。