出品/聯商翻譯中心

來源/Forbes

作者/Pamela N. Danziger

編譯/邱景業、松柏

過去三十年，全美百貨公司行業每況愈下、再衰三竭。自1992至2022年，除折扣百貨外，全美百貨公司營收總額下跌了62%，從851.53億美元降至327.23億美元。過去十年，百貨公司的衰落更是按下了加速鍵，2012年除折扣百貨外的營銷總額為629.61億美元，現今更幾近腰斬。 

制圖：聯商翻譯中心，數據來源：美國人口普查局

然而，過去三十年，全美零售總額卻逆勢增長了近兩倍。據美國人口普查局(Census Department)調查，全國零售業中無一部門出現頹勢。

制圖：聯商翻譯中心，數據來源：美國人口普查局

放眼當前全美僅存之二十家百貨公司，家族性地區連鎖百貨Boscov’s無疑是一朵奇葩，其傲然屹立，向業界展示了如西西弗推巨石般之毅力，抑或如精衛填海般之堅韌。

一、行業中堅，架海金梁

過去十年，行業領軍者梅西百貨(Macy’s)門店從840家縮減至725家，年營銷額從280億美元降至245億美元，降幅達13%。科爾百貨(Kohl’s)表現稍好，年營銷額降幅僅為4%，自193億美元降至2022年185億美元，門店數量略有增加，自1146家增至1165家。

狄樂百貨(Dillard’s)是一家地區性連鎖百貨公司，其280家門店主要集中于美國南部。狄樂百貨門店數僅為梅西百貨之一半，收入約為其四分之一，但其市值卻與梅西百貨不相上下。《華爾街日報》稱該家百貨逃出了百貨行業集體衰退之“魔咒”。

狄樂百貨成功之因素在于其秉持“老牌百貨業者”心態，堅持家族經營，而老牌零售業之精氣神也在其身上展現地淋漓盡致。

權威咨詢機構GlobalData主管尼爾·桑德斯(Neil Saunders)指出：“與時俱進并非狄樂之特色；他們在傳統零售技能的優勢足以彌補在創新方面的不足，可謂失之東隅，收之桑榆”。

盡管狄樂取得的成功有目共睹，卻依然無力扭轉百貨行業數十年斷崖式下降的頹勢。從2012年的66億美元到2022年的68億美元，狄樂百貨的收入在十年間只增長了3%。

圖源：Sourcing Journal

至于Boscov’s，則更顯彌足珍貴。作為美國最大的家族式百貨公司，該公司在百貨行業一片哀嚎之際依然能發展壯大，突破銷售額10億美元大關。

目前，Boscov’s旗下49家門店均分布于美國東北地區中部，今秋更將首度進駐西弗吉尼亞州，開設其第50家門店。

二、揚帆起航，初露鋒芒

Boscov’s起步于1918年，由俄羅斯移民所羅門·博斯科夫(Solomon Boscov)于美國賓夕法尼亞州雷丁市成立，成立四年來一直向周邊農場及社區兜售家居用品。1969年，企業足跡擴展至雷丁市郊，公司管理權移交至博斯科夫的兒子阿爾伯特(Albert)。

喬·貝爾系(Joe Bell)是美國俄州零售企業Cafaro之企業公關總監，他認為：“Boscov’s在門店擴張一事上周密謀劃、極其謹慎。”“另外，有三家Boscov’s門店進駐于我們的購物中心，他們的業務在俄州廣受好評，當地居民也都普遍接受了他們所售商品的種類和定價”。

三、穩中求進，攀上巔峰

過往，Boscov’s堅持每年新設一家門店的擴張計劃，且行之有效。而該情況于2006年發生了轉變，該年，阿爾伯特將公司掌控權移交給其侄子肯尼斯·拉金(Kenneth Lakin)，公司采取了超前擴張的政策，迅速開設了十家新店。然而，迫于經濟衰退來勢洶洶，該公司于2008年申請了破產保護。

臨危受命，阿爾伯特重返商場，憑一己之力挽救公司于危難，重新確立穩中求進的擴張路線，大舉關停十家新店，并最終于2009年9月撤回公司之破產保護。

期間，為令公司盡快脫離破產保護，阿爾伯特每日工作16小時，最終獲取了私人融資與政府資助之貸款。他還親自參與了公司的破產聽證會，然而極少會有商人對此親力親為。

2009年，他接受《費城詢問報》采訪時，含淚告知：“你知道我為什么愿意這樣做嗎？只要我們還剩一口氣，就要全力以赴”。

直至87歲去世前，阿爾伯特一直保持著商業活力與敬業精神。2017年，他將公司交付給了另一位侄子吉姆·博斯科夫(Jim Boscov)。吉姆自幼受阿爾伯特影響，對家族傳統耳濡目染，身兼商界巨子與慈善家之身份，并于1974年加入公司。

四、社區關懷，持續作為

如何判斷一家企業是否為名副其實的大型企業？衡量標準為其是否對當地地方事業和非營利組織提供支持。

吉姆向筆者提到：“新店開幕前半年間，我們參與了新店所在地所有非營利組織的午餐會，并一一自我介紹。在臨近開幕前兩天，我們還在門店特設一項慈善預演，顧客不僅可以一覽我們的折扣商品，還能享受音樂、美食和余興活動，另外也可以向慈善機構捐助5美元善款”。

“關鍵是，我們并非惺惺作態，不是配合雙方演一天戲就一拍兩散；我們對于社區的關懷是長期性、持續性的”。

去年，吉姆于一份聲明中提到：“每年都有3000余家非營利組織參與到我們這一慈善活動中來，年均可籌得100多萬美元捐款。今次活動是我們今年最為盛大的推廣活動，旨在表彰那些對我們服務社區至關重要的機構，并為其募捐”，“支持本地非營利組織一直都是我們家族團隊的核心價值所在；支持社區，我們勢在必行”。

圖源：Zonta Club of Harrisburg

2021年，Boscov’s就兌現承諾，為其非盈利合作機構提供了價值超過200萬美元的購物一卡通。

企業發言人雅各布·斯坦(Jacob Stein)表示，2020年，受新冠疫情影響，大多數線下活動均被取消。但Boscov’s并未停止腳步，他們在當時開創了一個店內與線上相結合的活動模式，繼續支援非營利組織。

吉姆在電郵中回復道：“疫情來襲，百年難遇，人們無先例可循，那時，正值非營利機構最需要協助之時。那次活動對于我們的社區合作伙伴來說無異于雪中送炭，我認為，我們為他們打了個漂亮的翻身仗”。次年，該活動又回歸到了店內模式，今年依舊在延續。

五、堅守傳統，繼往開來

除了上述幾項策略，Boscov’s還有什么發展良計？傳統的零售方式當仁不讓，即合理的價格、合適的產品及合規的交付人員。

Boscov’s旗下囊括了多個知名品牌，將個人與家庭需求一網打盡，包括服裝、配飾、家居用品、服飾、電器、珠寶和化妝品。

吉姆頗感自豪地說道：“我們的玩具區能保證365天貨架滿員。其實，哪只有玩具區，我們每個功能區都如此，選擇多多。比如咖啡壺，其他商店中至多僅有5至6個品類，而我們的現有品牌則多達18或20種。我們為顧客及其每位家人精心準備好各類品牌產品，任君挑選”。

吉姆每周都會去門店與員工例行碰面，然后把新知識帶回公司傳授給采購人員，以此來了解每個地方的熱銷產品。

“我們的定價優惠力度高，借此吸引了廣泛的客戶群”。Boscov’s會通過發行周日增刊來推廣每周性價比之選，也會為現役與退伍軍人（需于店內或線上注冊）提供高達15%的特別優惠。

另外，吉姆還盛贊了公司采購之高質量工作。他們搜羅到了高質好物，令其得以在門店以實惠價格出售，加上有專業銷售人員的配合，消費者購買過程實無后顧之憂。

他還指出，Boscov’s不僅保留了免費分期付款、軍人專屬折扣等傳統服務，同時還開發了最新的便利服務，如線上購物、實體店或路邊取貨等。Boscov’s還強調了注冊服務(Registry)之使用（譯者注：美國零售商為消費者提供清單服務。消費者可將未來可能購買之商品列入該清單，零售商或為該清單提供折扣優惠、購買建議、贈送禮物等一系列服務，消費者還可將此清單分享于他人查看），客戶可通過店內登記使用該功能，還可通過電腦、平板電腦或智能手機來進行登記，公司提供婚禮注冊、嬰兒注冊、禮物清單、生日、其他場合、化妝品及非營利組織等一系列服務。最后，“無理由退貨”也是Boscov’s的宣傳手段之一。

六、以人為本，團隊至上

吉姆認為“雖然業界已漸漸將客戶服務拋諸于腦后，但我們仍牢記于心”。Boscov’s最為看重的是通過公司員工大家庭為客戶服務。

每開設一家新店之前，Boscov’s都會抽調一批由150名經驗豐富的員工組成的團隊，來培訓約250名運營門店的新員工。新店開幕前兩三周以及開幕后三四周，他們都會合作辦公，直至新員工在工作中能獨當一面。

吉姆繼續說道：“我們認為，公司文化是無法通過一本手冊就能教授到位的。多年以來，我們通過與新員工在工作中并肩協作來傳授公司文化。這是我們篤信的正確之道”。

不同于華爾街巨鱷，他們常將股東優先權置于客戶之前，吉姆對于其家族傳統的經營方式甚感自豪。對于吉姆及其團隊而言，公司業務應由員工團隊全權接管，并通過團隊拓展至客戶社群。

吉姆最后提到：“我們不唯銷售額論成敗，而是更熱衷為團隊吸納新的人才；人才完備后，銷售額上升就是水到渠成的事了。人才方是永續發展的”。

阿爾伯特曾于1976年撰寫過一份描述客戶忠誠度的備忘錄，其中第一章名為《今天，你Boscov了嗎？》。直至其于2017年去世后，這份備忘錄才由其孫輩公諸于世。

圖源：The Philadelphia Inquirer

吉姆回顧其叔叔生平，稱其為Boscov’s而生，而公司“以人為本”之原則就是對他叔叔最好的回報。

該公司掌管公關、租賃及維護部門的高級副總裁雅各布·斯坦(Jacob Stein)稱，門店內部分品類區域盈利空間有限，但吉姆認為“百貨商店品類應有盡有才是最重要的”，他所希望的是，不論一家老小、男女老幼，前來購物時都能尋獲到所需商品；同時也不能任由一個購物區域停擺，否則顧客自會另尋他處。

吉姆還說道：“長輩們時常教導我，別老窩在辦公室里紙上談兵，而是要多與客戶接觸。現階段，我與門店同事們保持著聯系，他們最能反饋顧客心聲，我們也就能一天比一天進步一點”。

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