來源/新眸

撰文/鹿堯

前段時(shí)間沈南鵬和舒爾茨的對(duì)話讓人印象深刻，當(dāng)時(shí)舒爾茨說了句，“在順境中當(dāng)一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者很容易，但真正的領(lǐng)導(dǎo)者需要在逆境中做出艱難的決定。”

回溯星巴克運(yùn)轉(zhuǎn)了五十多年，這期間舒爾茨和喬布斯一樣，多次退休，又多次回歸。好像越大的企業(yè)，在面臨危難的時(shí)候，就越需要?jiǎng)?chuàng)始人來擔(dān)任救火隊(duì)長(zhǎng)的角色。

類似的故事也在國(guó)內(nèi)發(fā)生。

前段時(shí)間，從傳出馬云回國(guó)的消息，到張勇主持阿里分拆、重提創(chuàng)業(yè)精神，中間僅幾個(gè)月的時(shí)間，國(guó)內(nèi)最大的商業(yè)體，就完成了二十多年來最大的組織架構(gòu)變革，用一些人的話來說，阿里的解體對(duì)于中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)來說，不亞于一場(chǎng)東歐劇變?cè)趪?guó)際上造成的影響。

先來看具體的調(diào)整：阿里從集團(tuán)拆成了阿里云智能、淘寶天貓商業(yè)、本地生活、菜鳥、國(guó)際數(shù)字商業(yè)、大文娛在內(nèi)的六大業(yè)務(wù)和多家業(yè)務(wù)公司，馬云之外，這次調(diào)整后十八羅漢也部分回歸，分家之后各起爐灶，各自設(shè)立集團(tuán)公司的董事會(huì)，實(shí)行CEO負(fù)責(zé)制，對(duì)各自的經(jīng)營(yíng)成果負(fù)責(zé)。集團(tuán)也從過去對(duì)旗下業(yè)務(wù)各方各面的統(tǒng)管，轉(zhuǎn)向?qū)ψ庸镜目毓伞?/p>

某種程度上說，業(yè)務(wù)分不分拆，對(duì)企業(yè)本身的影響并不大，因?yàn)楸緛砭褪歉盍训模恍┐笮图瘓F(tuán)，要么是單一主業(yè)，要么有很強(qiáng)的業(yè)務(wù)互通性，全球有無數(shù)大型上市公司，但業(yè)務(wù)比阿里復(fù)雜的很少，后者不僅橫跨B、C兩端業(yè)務(wù)，在平臺(tái)型和工具型上也有差異。

但問題是，阿里不像字節(jié)，還能給市場(chǎng)帶來額外的創(chuàng)新驚喜，在這種情況下，它扮演的是一個(gè)“守成”的角色，尤其對(duì)于青黃不接的中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)來說，企業(yè)接班人問題層出不窮，所以這件事，就更有討論的必要。

01

企業(yè)的分家本來是常態(tài)

但阿里這次有點(diǎn)不一樣

互聯(lián)網(wǎng)的分家潮遠(yuǎn)在京東、阿里之前就開始了。

大概在2009年的時(shí)候，搜狐把旗下的游戲業(yè)務(wù)暢游分出來，并且成功赴美上市。之后像盛大、新浪、金山這些公司也在拆，把子公司推到美國(guó)的納斯達(dá)克。

在當(dāng)時(shí)外界看來，這是中國(guó)第一代互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)平臺(tái)化的必然，決定分拆上市的目的無非這幾個(gè)：拓寬主業(yè)務(wù)的發(fā)揮空間，拉動(dòng)整體市值的提升。

金山的求伯君當(dāng)時(shí)還提了一點(diǎn)，因?yàn)榫W(wǎng)游和軟件兩個(gè)業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)思路不一樣，所以分拆后也方便采用不同的管理模式。這是組織上的效用。

當(dāng)然還有，母公司可能是為繼續(xù)留用和激勵(lì)高管，比如暢游拆出去之后，管理層被分到了15.8%的股份，催生出好幾位千億富翁。當(dāng)時(shí)暢游上市效果不錯(cuò)，主要是市場(chǎng)對(duì)它本身的經(jīng)營(yíng)狀態(tài)滿意，搜狐自身的股價(jià)也沒受影響，原因在于，老媽拿著兒子70%的股權(quán)和80%的投票權(quán)，暢游的收入利潤(rùn)仍然放在搜狐的合并財(cái)務(wù)表上。

從過去經(jīng)驗(yàn)來看，尤其美國(guó)，對(duì)于分拆上市的公司并沒有專門門檻，但一家公司想分出去，首先業(yè)務(wù)得有成長(zhǎng)性，母公司品牌得足夠強(qiáng)勢(shì)，并且拿了孩子的投票權(quán)大頭，說是自負(fù)盈虧，集團(tuán)也在后面兜底。所以當(dāng)時(shí)盛大拆分的時(shí)候，業(yè)務(wù)里面游戲最好，其他不太行，盛大的方法也是保持對(duì)子公司的絕對(duì)控股。

還有一家叫中華網(wǎng)，現(xiàn)在基本已經(jīng)消失了，當(dāng)時(shí)它想分拆軟件、游戲和門戶網(wǎng)站三個(gè)業(yè)務(wù)。但情況和前幾家不太一樣：一直靠著三個(gè)業(yè)務(wù)小馬拉大車，但馬逐漸失靈，管理層的目的是為了通過上市獲取資金重振旗鼓。不過在當(dāng)時(shí)中華網(wǎng)已經(jīng)頹勢(shì)盡顯，資本并不看好。

回到阿里身上，對(duì)于阿里巴巴一分六這件事，很多人拿IBM、通用電氣來類比，比如說阿里在下一盤大旗，要把業(yè)務(wù)滲透到消費(fèi)和產(chǎn)業(yè)的毛細(xì)血管里；或認(rèn)為這是大象難轉(zhuǎn)身后的無奈之舉，或者覺得是阿里矩陣下的各個(gè)業(yè)務(wù)足夠成熟，再有認(rèn)為集團(tuán)已經(jīng)足夠龐大，但大中臺(tái)制約了業(yè)務(wù)發(fā)展，所以拆出來另起爐灶，這樣集團(tuán)不會(huì)有大公司病，子公司也能靈活成長(zhǎng)。

無論是從組織上，還是業(yè)務(wù)層面，我們可以合理推測(cè)所有的合伙人和高層，都會(huì)參與到這件事的決斷中來，那么最終結(jié)果一定是少數(shù)服從多數(shù)，這樣一來，有幾個(gè)點(diǎn)就很值得討論：

為什么選擇在這樣的一個(gè)時(shí)間點(diǎn)進(jìn)行分家？

和階段性分拆不同，這次重新組合意味著什么？

所謂的靈活，對(duì)業(yè)務(wù)和組織，哪個(gè)影響更大？

對(duì)于相類似的互聯(lián)網(wǎng)公司，又有哪些啟示？

02

二十多年的企業(yè)，

一些業(yè)務(wù)剛剛開始

某種程度上，現(xiàn)在并不是阿里拆分的好時(shí)機(jī)，但往后也大概率沒有更好的機(jī)會(huì)。

從最典型的阿里云來看，分拆后集團(tuán)不再持有阿里云股票，并向股東分配股息，云智能集團(tuán)的陣容相當(dāng)豪華，張勇親自帶隊(duì)，創(chuàng)始人王堅(jiān)也被請(qǐng)回來擔(dān)任技術(shù)委員會(huì)主席，能夠在內(nèi)部起到穩(wěn)定局面的作用，包括云、AI、釘釘這些業(yè)務(wù)合在一起是未來的生產(chǎn)力，所以這也被看作是阿里最有潛力的版塊。

從財(cái)報(bào)來看，2019財(cái)年-2022財(cái)年，阿里云業(yè)務(wù)的收入增速分別為84%、62%、50%、23%（抵消跨分部交易的影響后），呈逐年下滑之勢(shì)，阿里云在2023財(cái)年的總收入為772.03億元，增速降至4%，低于華為云、百度智能云，同年，阿里云與三大運(yùn)營(yíng)商云的業(yè)務(wù)營(yíng)收規(guī)模差距也在不斷縮小。

雖然在國(guó)內(nèi)阿里云一直是公有云市場(chǎng)的首位，但是隨著熱潮從互聯(lián)網(wǎng)公司上云，轉(zhuǎn)到傳統(tǒng)行業(yè)上云，尤其是政企市場(chǎng)，阿里云碰了很長(zhǎng)時(shí)間的壁。為了對(duì)后者進(jìn)行滲透，阿里云其實(shí)很早開始去學(xué)習(xí)華為云的模式，從轉(zhuǎn)變銷售邏輯，到現(xiàn)在談伙伴關(guān)系、城市合作，表現(xiàn)在財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)上，是非互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)客戶收入的占比上升。

除此以外，通用大模型火了之后，國(guó)內(nèi)除了文心一言，其次是阿里的通義千問，阿里對(duì)它的側(cè)重是怎么商業(yè)化落地，更關(guān)心把模型怎么接入到所有的產(chǎn)品中去，目前最明顯的是釘釘，最近推出“/”，但具體的用戶反饋還不得而知。

某種程度上來說，阿里走的每一步都有跡可循，但是即使是阿里云，市場(chǎng)對(duì)于它上市后怎么定身價(jià)，仍然莫衷一是。預(yù)期樂觀的投資人會(huì)給出8-10倍P/S，對(duì)應(yīng)估值6000-8000億元。但大部分仍然預(yù)期保守，和摩根士丹利一樣，專業(yè)的B端投資人認(rèn)為3倍才合理，對(duì)應(yīng)2000-3000億元，相當(dāng)于一個(gè)小米。

這個(gè)數(shù)字的確不樂觀。

一方面，用阿里云和AWS比較，即使后者的估值也縮水，從數(shù)萬億美金到現(xiàn)在的大幾千億美金，但即便這樣，考慮到美股SaaS給到的平均估值是5-6倍P/S，AWS的身價(jià)比阿里云仍然高出好幾個(gè)身位，當(dāng)對(duì)比相同的企業(yè)周期，營(yíng)收增速、利潤(rùn)率上阿里云也要落后不少，以至于大多分析師也認(rèn)為3倍的P/S較為合理。

另一方面，其實(shí)這次拆分，對(duì)阿里的整體股價(jià)也沒有帶來特別明顯積極的影響，阿里目前仍然處于市值最低谷，截至5月30號(hào)大約1.65萬億元，如果連最有潛力的阿里云也只在3000億，僅從數(shù)字上看，六項(xiàng)業(yè)務(wù)加起來并沒有超過目前的狀態(tài)。

這就比較尷尬了。

阿里云之外，零售業(yè)務(wù)仍是集團(tuán)的老現(xiàn)金流，從拆分后的格局來看，包括淘天集團(tuán)、國(guó)際數(shù)字商業(yè)集團(tuán)在內(nèi)的兩塊，配備的人馬如蔣凡、戴珊、吳泳銘，重疊度不低。尤其是國(guó)內(nèi)板塊，一直占到阿里總收入的60%以上，貢獻(xiàn)了幾乎全部的凈利潤(rùn)。

單是布局上，這和亞馬遜非常類似，后者業(yè)務(wù)主要分為三部分——北美、國(guó)際、AWS。

之前市面上有聲音在唱衰亞馬遜的零售業(yè)務(wù)，認(rèn)為其利潤(rùn)率逐漸萎縮，好在零售這塊仍有廣告收入作為利潤(rùn)支撐，但放在阿里身上就沒那么樂觀了：一方面零售電商壓力山大，另一方面，阿里云還沒有生長(zhǎng)像AWS這樣成熟的新利潤(rùn)點(diǎn)，增長(zhǎng)就已經(jīng)呈現(xiàn)放緩的趨勢(shì)了。

和去年相比，當(dāng)時(shí)張勇強(qiáng)調(diào)要服務(wù)好高質(zhì)量用戶，目的是保住存量，但隨著消費(fèi)市場(chǎng)的舒展，以及同類玩家越來越卷，前不久淘天的CEO戴珊把2023年的電商業(yè)務(wù)定調(diào)為“要增量”，并且稱淘天今年會(huì)在用戶規(guī)模上進(jìn)行歷史性的巨大投入。與此同時(shí)近年的財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)反映，淘寶天貓的GMV增長(zhǎng)略顯乏力，一面是焦急獲客，一面是內(nèi)部激情裁員，對(duì)外傳遞出節(jié)衣縮食備戰(zhàn)的狀態(tài)。

顯而易見，這些壓力，既來源于以抖音為代表的新一代內(nèi)容電商，也來自拼多多在國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)上的咄咄逼人。這里面其實(shí)可以延伸出一個(gè)問題，過去總認(rèn)為，淘寶面臨的最大挑戰(zhàn)，是其他平臺(tái)對(duì)于市場(chǎng)份額的蠶食，但這樣也就意味著，我們默認(rèn)了兩點(diǎn)作為前提：1、電商是個(gè)整體一成不變的市場(chǎng)；2、阿里一開始占據(jù)了整塊蛋糕。

這其實(shí)并不合理。首先，傳統(tǒng)貨架電商形態(tài)延續(xù)至今，后面很長(zhǎng)一段時(shí)間，京東、拼多多并沒有給淘寶帶來實(shí)質(zhì)性的沖擊；而真正的裂痕應(yīng)該是伴隨內(nèi)容形態(tài)出現(xiàn)的，直播、視頻、圖文等各種形式都能帶貨，這本質(zhì)上拓寬了行業(yè)的想象力，帶來了所謂的“全域”，相應(yīng)的用戶獲得增長(zhǎng)，說明新電商的需求是一直存在的。

淘寶雖然很早就有直播，但并沒有得到一個(gè)好的契機(jī)，過去一直被平臺(tái)忽略的內(nèi)容，現(xiàn)在成了它最大的短板，如果放在 10 年前，阿里就堅(jiān)持做直播電商，結(jié)果可能會(huì)不一樣。如今，即使產(chǎn)品轉(zhuǎn)變的過程更簡(jiǎn)單，流量分發(fā)的邏輯也能變，但用戶新的消費(fèi)習(xí)慣，已經(jīng)很難在舊的土壤里生長(zhǎng)。

按照這個(gè)邏輯，淘寶最大的困境，并不在市場(chǎng)份額，也不是電商行業(yè)不行了，而是它自身業(yè)務(wù)延展性的受限。從這個(gè)角度，聯(lián)系到張勇所說，從企業(yè)的成長(zhǎng)周期上看，淘寶誕生整整20年，但有些業(yè)務(wù)才開始兩年，甚至更早。它的挑戰(zhàn)和風(fēng)險(xiǎn)就非常大。

03

互聯(lián)網(wǎng)公司的草莽階段真的過去了

業(yè)務(wù)之外，企業(yè)內(nèi)部組織的分合縱橫，也不是絕對(duì)的。

之前討論過，從2010年左右醞釀中臺(tái)，把前臺(tái)各業(yè)務(wù)線的重復(fù)勞動(dòng)提取出來，打包成組件形式的接口給前臺(tái)用。隨著市場(chǎng)的環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)更加激烈多元，中臺(tái)的節(jié)奏逐漸跟不上業(yè)務(wù)變化的速度，但內(nèi)部已經(jīng)形成你中有我、互融的關(guān)系，接著不斷做薄，就像集團(tuán)里一個(gè)普通工具，中臺(tái)最終抵達(dá)功成身退的時(shí)候。

這是阿里發(fā)展的必然趨勢(shì)。

類比到這次轟轟烈烈的分拆，其實(shí)放在整個(gè)中文互聯(lián)網(wǎng)的語境下去看，也會(huì)是一種趨勢(shì)。

阿里的目的，和大多選擇通過分拆業(yè)務(wù)上市，從而獲得更多融資的企業(yè)有些不同，用張勇的話說，“解決員工為誰而戰(zhàn)的問題。擺脫對(duì)一個(gè)大集團(tuán)的依賴感，不能再靠一兩個(gè)腦子來做所有戰(zhàn)場(chǎng)的決策。如果上面一直有個(gè)人替他決定，他就永遠(yuǎn)會(huì)有借口和惰性”。

這個(gè)角度，也是一家大公司對(duì)基業(yè)長(zhǎng)青的思考。

分拆之后有個(gè)點(diǎn)很有意思：所有子公司實(shí)行CEO負(fù)責(zé)制。

過去做決策，最終聽的是集團(tuán)的意見，現(xiàn)在各個(gè)業(yè)務(wù)的CEO決定權(quán)更大，同時(shí)承擔(dān)更大的責(zé)任。簡(jiǎn)單來說，過去跟著馬老師打天下的時(shí)代已經(jīng)過去了，現(xiàn)在的治理體系可能更偏向西化，CEO的角色類似職業(yè)經(jīng)理人，CEO負(fù)責(zé)制也是一種經(jīng)營(yíng)責(zé)任制：給你一定的時(shí)間周期，干得好繼續(xù)，干不好，董事會(huì)就把你換掉用下一個(gè)。

從員工的角度看，分拆后提效最明顯的會(huì)是上傳下達(dá)的溝通過程，過去如果有個(gè)提案，要通過各級(jí)層層審批，從申報(bào)到正式采購(gòu)，中間甚至?xí)袔讉�(gè)月時(shí)間。

現(xiàn)在另起爐灶了，業(yè)務(wù)話語權(quán)變大了，決策上就靈活些，員工、各級(jí)管理層，在業(yè)務(wù)上的投入、產(chǎn)出和激勵(lì)結(jié)果之間產(chǎn)生更直接的關(guān)聯(lián)，中間沒有很長(zhǎng)的傳導(dǎo)機(jī)制。

但是子公司總裁的權(quán)限并不是完全放大，舉個(gè)例子，張勇等元老雖然不在所有董事會(huì)上，但不意味他對(duì)每塊業(yè)務(wù)完全置身事外。關(guān)于對(duì)上市公司的治理，他列舉過兩點(diǎn)：

1、阿里所有業(yè)務(wù)都是高度數(shù)字化的，每塊業(yè)務(wù)的情況可以實(shí)時(shí)了解，信息是透明的；

2、過程性數(shù)據(jù)的可視性很好。他可以看到原始的數(shù)據(jù)顆粒度。

“公司做大之后要往小做，合久以后要分開做，這是天道循環(huán)。而分也不是完全掰開，分了以后還有共通點(diǎn)。”

這也許也是中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)公司走向理性的一個(gè)趨勢(shì)，比如說我們過去評(píng)判一家公司，總在意它能不能做出顛覆式的創(chuàng)新，放在正常的一家公司的生長(zhǎng)周期里，這本身就是個(gè)不太合理，甚至比較苛刻的要求。

在這件事上，上次舒爾茨談了理解：“聽到創(chuàng)新時(shí)，我想到的第一件事也是顛覆性創(chuàng)新、顛覆市場(chǎng)，但產(chǎn)品的更新并不是創(chuàng)新，而是責(zé)任。”

他認(rèn)為創(chuàng)新不僅是面對(duì)顧客，而且面對(duì)伙伴和人。延續(xù)的反而是企業(yè)文化這類難以具象的東西。走完早期的摸索和快速成長(zhǎng)，企業(yè)進(jìn)入平淡穩(wěn)定的運(yùn)行階段，星巴克和阿里巴巴可能都是這樣。而這中間，分拆只是其中之一的表征。