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撰文/聯商高級顧問團成員 潘玉明

2022年7月21日，良品計劃社長堂前宣夫發布一份長達55頁的第二次創業計劃，到2030年8月止，實現3萬億日元銷售額、4500億日元營業利潤的目標，比肩優衣庫。

這份計劃對企業的社會價值定位為，到2030年實現“擔負日常生活基礎”、“向地域本土化轉換”兩個社會化維度。

2021年9月，堂前宣夫擔任無印良品社長，這個霸氣的計劃，展示出他曾經作為優衣庫領袖柳井正得力助手的事業野心，同時也展現出寬廣的社會責任感。

不過，追趕優衣庫恐怕還是比較費勁。

2023年5月11日，優衣庫CEO柳井正宣布，本年度銷售額為2.68萬億日元，下一個年度爭取達到3萬億日元。在過去優衣庫業績翻3倍，下一個10年如果保持這個業績成長性，可能實現10萬億日元目標，有望實現世界第一品牌愿景。

1、提出6個計劃目標

無印良品目前經營項目包括，住宅品、家具、衣料品、雜貨、食品等，開設了網絡在線營銷、還有綜合化經營的旅館等業務。

2021年度，無印良品的業績是增收減益。

以服裝、生活雜貨為中心的現存店陷入苦戰，大力出售“男女兼用”的服裝，但銷售低迷，銷售額為4961億日元，同比增長9.4%，營業利潤為327億日元，同比減少22.8%。日本國內現存店銷售額同比下降4.6%，在中國大陸同比下降11.6%。國內外共開店94個，關店24個，凈增70個店，由于店鋪數量增加，確保了銷售額增長。到2024年8月，國內外的店鋪數量有望達到1300家。

在利潤方面，國內日元貶值，運輸成本上升，導致利潤下降，在海外，東南亞和大洋洲店鋪利潤增長，營業利潤增長11.2%，增長5.2個百分點。歐美店鋪銷售額增長，但是營業利潤虧損8億日元，虧損幅度比上年減少12億日元。

2022年度（2022年8月至2023年8月）業績，預計銷售額增長17.9%，達到5850億日元，營業利潤下降8.5%，為300億日元。

按照2022至2024年度的3年經營計劃，到2024年8月，銷售額達到7000億日元，營業利潤750億日元。在此基礎上提出6個主要計劃目標：

“強化商品開發力”、“生產內制化和成本最小化”、“強化商品營銷力”、“確立店鋪銷售機制”、“提高物流費、系統費的效率”、“作為本業推進ESG”。

各目標的綜合量化數值包括，2023年秋冬銷售毛利率49%，2023年度工廠的直接交易率爭取達到80%，生活雜貨品類的庫存減少30%。

具體來說，2022年9月開業的新業態“無印良品500”，意思是70%以上的商品售價在500日元以下，主要品類是生活雜品和食品，要進一步強化這種低價店鋪的特性角色，繼續開設這類1500平米左右的生活類店鋪；要注意將迄今為止顧客沒有注意到的商品，開發傳達給顧客，要在部分食品超市和羅森等便利店導入無印良品專柜，強化店鋪VMD(視覺銷售)的組合搭配，致力于服裝專門店和護膚·護發專門店的開發。 

2、面臨三個新的課題

課題1、自我否定的傳承很難堅持

良品計劃麾下的“無印良品”，最初是作為西友的自有品牌于1980年運營，從40種商品，即9種家居用品、31種食品開始起步，強化“與時尚品牌消費的大眾風潮對立，表達個性價值主張的軸心，在追求非凡奢華和“感性泡沫”的大肆消費浪潮中，提出審查日用品理性價值的主張，爭奪差異化消費市場份額。

于是，大家看到1990年代以后快速成長，變成遍布全球、有1000多家各類店鋪的樣子。

無印良品的本意是“沒有標簽的好物”，強化三個環節，一是“材料簡選”，審查和采購通常被忽視的材料；二是“工序檢點”，盡可能消除生產及流通過程中的浪費；三是“包裝簡化”，避免過度包裝的奢靡浪費。

在此基礎上，貫徹一個根本原則，就是懷疑現存、開辟未來，敢于對現有運營機制、授權流程、機動效率提出質疑，提出新的改進提案，構成無印良品文化傳承的根本基因，由此出發，才可能大膽改變現狀，推進商品開發，在短短40多年時間開發出從服裝、生活雜貨、食品等7000多種商品。

無印良品剛出現在市場時，簡單美觀、價格低廉的日用品很少。沒有圖案或標簽的廚房用具和餐具、浴室和洗漱用品等都很別致、很好用，讓消費者感覺還可以用這個低價格買到如此簡單而炫酷的好物，轉化價值非常高。

在很長一段時間，無印良品主張的服務價值觀是，“以實惠合理的價格，以真誠的質量和道義，提供日常生活中不可或缺的基本產品和服務”。但是，隨著規模擴大、內部運營機制演變，無印良品開始依賴過去的套路，不由自主地跟風漲價；客觀上，創新素材設計的難度不斷加大，而且周邊國際化的競品在不斷進步。

于是，消費者開始質疑這一理念，在市場調查中，大眾提出了“高門檻”、“高價格”等批評聲音。

可見，說得再好，不如實踐中顧客的反饋，從“共同思考、做出改變”的過往，如何跳出成功經驗形成的定勢壓力，需要做出更大的突破。

課題2、與優衣庫的重疊難以剝離

與優衣庫的競品風格、價格、銷售渠道、推廣風格等方面，都出現重疊煩惱。

很多綜合零售店和綜合商業體，都在不約而同地招商引入這兩個品牌，而且往往形成正面布局對抗的態勢，這太有趣了。

而且，無論怎么說，無印良品和優衣庫的服裝經常被放在一起比較，優衣庫追求以功能性和理性方式活躍在消費者感知視野，而無印良品則在貼近日常生活的同時，提供對人和自然友善的服裝及相關內容，兩者之間有很多交叉重疊。為了避免渠道重復，無印良品不斷開辟新的戰線，例如餐飲店、小型專門店等等。

優衣庫不僅使用合成纖維，還使用天然材料，而且以價格和季節周轉贏得顧客青睞。無印良品一直追求棉和亞麻素材，以天然素材為標榜點，從生活方式和地域氣候適應性形成選擇差異，例如，夏天走路出汗，合成纖維會很憋悶，單純的棉織品會粘在皮膚上，亞麻制品會好很多。如何調整產品材性配伍，提高品牌產品的識別度，無印良品還有功課要做。

除了優衣庫之外，還有很多小品牌生產與無印良品風格很接近的商品，而且是100日元均價，在低價格面前，無印良品的個性價值被掩蓋了，襯托出價格高的問題。

據說，無印良品自成立以來就有一個技術顧問委員會，有許多著名的創作設計師加入產品研發，這是善于利用廣域設計師智慧的優秀平臺，同時也意味著要再次振興它，需要繼續挖掘創新型設計資源，包括年輕超前的設計團隊和數字化預測設計系統。

課題3、屬地本土化效率不高

在“第二次創業”的號令下宣布一項重大業務轉型，核心是以個性化店鋪管理為中心的社區商業生態模式。

過去，大家談論在農村地區創建規范化的無品牌店鋪的必要性，因為城市商業套路讓人不舒服，很多店鋪一待顧客走進去就開始叫賣，你需要點什么嗎？如何擺脫這種壓力感？就想到開設屬地融合小店。

金井正明會長面對媒體說道，在東日本大地震后，無印良品開始使用“本土化”這個詞，逐漸探索融入社區，與當地人一起開設生活化的小店。甚至，在新瀉縣上越市和山形縣坂田市以及千葉縣大瀧町組織汽車移動銷售，努力利用廢棄場地振興當地社區人氣。

迄今為止，無印良品的店鋪主要在車站前商業大廈、百貨店或者購物中心等人口稠密的地區，但是訪問頻率逐漸降低，每月約2至3次。在郊區等生活區食品超市旁邊開設店鋪，也有擴大訪問頻率的設想。

從已經實施的店鋪效果看，近2000平米的店鋪，作為郊區標準配置，每月銷售額僅為10萬日元左右，雖然租金比市區便宜而確保盈利，但是距離目標太遠，設定的目標是每月坪效為15萬日元。

所以說，本地化或土著化并不容易。以都市為主戰場的“無印良品”，要認真地轉換到土著風格，必須跨越一系列障礙，其中之一就是與地區相匹配的商品組合。都市公寓和地方住宅結構戶型都不同，餐具的數量和風格也不一樣，必須改變各種家居商品物品的款型、風格、尺寸，每一個店鋪必須具備采購、選品、組合機制，才能夠落實“個店經營”的個性化目標。另外，為了實現“個店經營”，店鋪的全體工作人員都必須是銷售單元，兼顧商人的多種素養，能夠自主推廣營銷，還要注意到顧客的需求，在商品、價格、店鋪編輯組合中發揮獨到作用。在日本服務細分嚴格的背景下，很難實現，這是一個挑戰性課題。

3、全渠道開辟可持續項目

堂前社長最看重的事情是參與社會可持續發展。

無印良品在推進綠色生態事業方面，確實走得很快，2010年就啟動再回收加工、出售業務，通過回收本品牌舊衣物，重新洗滌、染色，將其再生成具有新價值的商品，并且在2015年起開始銷售。還有一些無法再次染色整理的衣物，重新洗滌以后，作為舊衣服轉售，這項業務也是在2019年起在多家店鋪啟動，根據回收和再利用需求情況，會繼續擴大規模。

另外，無印良品通過網站推出銷售各個地方土特產、旅游資源的頻道平臺，叫“諸國良品”，主要銷售全國各地農作物、傳統工藝品等地域產品，同時銷售生活雜貨、衣服、日用品。與產品一起傳達生產制作背景。對于旅行者，在當地運營商幫助下可以利用停留的時間，幫助他們找到臨時工作，而且逗留期間的住宿是免費的。參與的企業有農業、漁業等初級產業，還有旅館、酒店、餐飲店等勞動力缺乏的企業。以實際行動加強地域活化支援，創意新穎、可行性也很強。

對于推進可持續發展項目，無印良品將它作為本業管理。堂前社長說，在解決地域課題的基礎上，要向未曾經歷的公共領域擴展，與企業外部有見識的人共同合作。

除了加強與公共行政部門的協作之外，還要以現有店鋪為基地，展開“社區保健室”為目標的大健康事業，成為商業之外的農業、食品業、民俗運營、自然觀光、民俗文化、互動體驗等事業組合生態，對地域社會建設同時，促進商業目標。這項計劃，要讓全體員工知曉，并且自覺工作。

4、三點啟示

第一、口碑雖在，也不能吃老本。摩根大通證券的村田大郎認為，無印良品的優勢在于壓倒性知名度，減少浪費、保護生態的理念非常獨特，但是，近幾年由于定價策略偏高，產品開發缺乏競爭力，客流量下降，運營效率不高，不過品牌口碑還沒有喪失，還有很大經營回旋余地。

假如按照目前思路，尋求各種借口繼續大規模開設不同風格店鋪，可能徒增運營成本，而且運營質量難以控制，很難提高財務收益。如何實現2030年3萬億日元的銷售目標，目前還看不出可行性計劃，決策者靠吹牛是不行的，需要拿出真正的本事。

第二、抓住收益根本，適當參與社會共建。企業的根本任務是通過經營活動贏取利潤，然后反饋給股東、客戶和社會。無印良品社長側重于多形式本土化，擔當社會責任，履行企業家的使命，值得敬佩，但是要以穩定和提高收益，穩定經營生態為根本。目前日元貶值、原材料成本上漲，物流和相關費用也有較大增長，從2022年9月至2023年2月，無印良品的營業利潤大幅下降。4月13日，堂前社長面對媒體不得不承認，公司出現過去10年最低收益水平，雖然有客觀因素影響，但是還要從企業運營的根本找原因，預計全年利潤預測要下調，確保客流量成為新的課題。

第三、回歸無印良品的特色。在無印良品品牌成長過程中立下汗馬功勞的松井忠三說，2003年的時候，就發現要不斷打磨無印良品的品牌特性，找出植根于世界豐富生活和歷史文化中的特性良品，從世界各個民族優秀文化中，學習尋找差異化商品，通過無印良品的過濾、加工，形成獨特的商品，也就是說，要以“尋找”為主，而不是閉門“創造”，這本來是無印良品一直在做的事情，但近些年來，似乎在退化，價格高了，差異化不突出了。

要堅持優秀的戰略思維，積極尋找，突出產品特性，才能夠走在時代的前面，不然的話，就會落后于國際化品牌，落后于需求，即使獨創出來商品，帶到海外也很難得到認同，會成為沒有競爭力的商品。