出品/深氪新消費(fèi)

作者/沐九九

2023年，動(dòng)蕩和變革貫穿著整個(gè)零售行業(yè)。

線上，電商巨頭混戰(zhàn)不斷，在一輪輪價(jià)格補(bǔ)貼后“被迫”統(tǒng)一規(guī)則，開啟“僅退款”；線下，包括紅星美凱龍在內(nèi)的多家實(shí)體零售面臨“轉(zhuǎn)身”，就連一路高歌猛進(jìn)的折扣業(yè)態(tài)也伴隨著年末比宜德的倒下多了些質(zhì)疑的聲音。

此外，家樂(lè)福等傳統(tǒng)零售的大批量閉店又讓整個(gè)零售業(yè)處在焦慮之下。據(jù)壹覽商業(yè)不完全統(tǒng)計(jì)，去年前三季度，實(shí)體零售多個(gè)業(yè)態(tài)中有超2700家門店關(guān)閉，其中包括家樂(lè)福、中百集團(tuán)、步步高等零售巨頭。以家樂(lè)福為例，僅去年上半年，其門店就關(guān)閉了106家，涵蓋華東、華中、西南、東北等多個(gè)區(qū)域。

但變革仍在繼續(xù)，低價(jià)仍然是行業(yè)絕佳的“保命符”。因此，這一年，拼多多市值超越阿里成為第一，線下奧特萊斯才能銷售暴漲。即使在線下商超，低價(jià)便宜也成了新的解法。比如在家樂(lè)福放棄的大連地區(qū)，在同一位置同一店面，比優(yōu)特靠著物美價(jià)廉實(shí)現(xiàn)了逆勢(shì)增長(zhǎng)，25天內(nèi)實(shí)現(xiàn)銷售額2500多萬(wàn)，打破了此地賣不動(dòng)的家樂(lè)福魔咒。

從名不見經(jīng)傳的小超市，到被譽(yù)為“東北胖東來(lái)”，比優(yōu)特是怎么做到的？

01

沃爾瑪鶴崗“攔路虎”

在比優(yōu)特誕生的2002年，正是家樂(lè)福在哈爾濱開店，進(jìn)入黑龍江的第一年。之后，大批國(guó)際大型商超陸續(xù)進(jìn)入哈爾濱，并對(duì)秋林、哈一百等本土商超形成降維打擊。此時(shí)，遠(yuǎn)在四百公里之外的比優(yōu)特，在鶴崗得到了成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。

不過(guò)，相比家樂(lè)福先進(jìn)的經(jīng)營(yíng)理念、上萬(wàn)平方的門店面積，僅800平方的比優(yōu)特看起來(lái)只是一個(gè)初出茅廬的小弟。

但這個(gè)小弟所具備的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)可不容小覷。作為煤礦立市的代表，21世紀(jì)初期的鶴崗正經(jīng)歷“黃金十年”，經(jīng)濟(jì)向好，當(dāng)?shù)厝讼M(fèi)意愿強(qiáng)，且消費(fèi)層級(jí)并不低。這意味著，選中鶴崗，比優(yōu)特從一開始就獲得了先天優(yōu)勢(shì)。

因此，短短十年內(nèi)，比優(yōu)特就在鶴崗建立了自己商業(yè)帝國(guó)，開設(shè)了14家門店，并在市中心打造了一家占地面積8.2萬(wàn)平方米的購(gòu)物中心。時(shí)至今日，鶴崗CBD還是比優(yōu)特時(shí)代廣場(chǎng)，而90萬(wàn)鶴崗人也為比優(yōu)特貢獻(xiàn)了10億規(guī)模的收入。

與此同時(shí)，比優(yōu)特在當(dāng)?shù)亟⒌膹?qiáng)品牌優(yōu)勢(shì)，也讓其霸守一方，甚至將沃爾瑪、大潤(rùn)發(fā)黨在鶴崗之外。

2014年，比優(yōu)特走出鶴崗，開始在哈爾濱周邊開店。3年時(shí)間，比優(yōu)特開出了7家門店，而后正式將總部從鶴崗搬遷至哈爾濱。

幾年后，意欲進(jìn)軍遼寧市場(chǎng)的比優(yōu)特又再度搬家到沈陽(yáng)，不斷在沈陽(yáng)、大連攻城略地。目前，在東北地區(qū)，比優(yōu)特已擁有超60家直營(yíng)店，年銷售45.6億元。

最為難得的是，在商超零售大面積衰敗的情況下，比優(yōu)特最近5年的年增速仍然保持在20%以上，并成功躋身中國(guó)超市連鎖百?gòu)?qiáng)行列，在黑龍江省民營(yíng)百?gòu)?qiáng)企業(yè)中居第13位。

當(dāng)然，這并不代表比優(yōu)特這20年來(lái)一直得心應(yīng)手。相反，在零售業(yè)多次劇變中，比優(yōu)特同樣難逃厄運(yùn)。

2019年，新零售與傳統(tǒng)零售之間爭(zhēng)論不休，零售之王家樂(lè)福長(zhǎng)期困在業(yè)績(jī)壓力里（當(dāng)年6月家樂(lè)福被蘇寧以46億元的價(jià)格收購(gòu)，將線上線下整合后重新回到正增長(zhǎng)）。當(dāng)年，比優(yōu)特也不例外，連續(xù)半年同比銷售額和毛利出現(xiàn)下滑。

短暫迷茫后，比優(yōu)特創(chuàng)始人孟繁中意識(shí)到是零售價(jià)格過(guò)高造成的問(wèn)題。用他的話說(shuō)就是，“我們內(nèi)部調(diào)研，90%的員工都不從比優(yōu)特買東西；我們自以為供應(yīng)商給我們低價(jià)，實(shí)際上他們給的比批發(fā)商價(jià)格高了10%-20%。”

在孟繁中看來(lái)，傳統(tǒng)大超市過(guò)于追求品類齊全，反而忽視了貨品周轉(zhuǎn)率的問(wèn)題，最終導(dǎo)致商品動(dòng)銷率低，超市淪為供應(yīng)商的擺設(shè)。

意識(shí)到這一問(wèn)題后，比優(yōu)特開始大刀闊斧改革，砍產(chǎn)品、殺價(jià)格，目的就是做到讓“比優(yōu)特的商品比早市”還便宜。有未經(jīng)證實(shí)的數(shù)據(jù)顯示，當(dāng)時(shí)比優(yōu)特降價(jià)了4000多種商品，而在一系列變革調(diào)整后，其銷售額、毛利率分別上漲了16%、3%。

自此，低價(jià)成為比優(yōu)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

02

極致低價(jià)實(shí)現(xiàn)路徑

低價(jià)，自然是最好的引流利器。但對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，保持低價(jià)意味著其需要有效地控制成本，而比優(yōu)特“最低成本”則主要體現(xiàn)在采購(gòu)成本和店面運(yùn)營(yíng)成本上。

一、有效減少商品采購(gòu)成本。

以大型超市為業(yè)態(tài)，注定比優(yōu)特和便利店在品類豐富性上有所不同。但具體在商品供應(yīng)上，比優(yōu)特又和傳統(tǒng)大賣場(chǎng)有所區(qū)別，前者重視單品和動(dòng)銷率，后者則追求商品的豐富性。

傳統(tǒng)大賣場(chǎng)強(qiáng)調(diào)一站式銷售，什么都有，什么都不缺。在供給相對(duì)匱乏的時(shí)代，這種模式因?yàn)槠奉慅R全，購(gòu)買方便容易受到消費(fèi)者青睞，但隨著渠道多元化、需求分散化，其特有的優(yōu)勢(shì)也逐漸瓦解，出現(xiàn)商品雜亂、供給跟不上需求等問(wèn)題。

因此，相比其他賣場(chǎng)，比優(yōu)特最大的特點(diǎn)就是按需采購(gòu)，即減少動(dòng)銷率不高的商品，只提供消費(fèi)者真正需要的商品，比如減少電器，增加生鮮等。目前，比優(yōu)特哈爾濱門店SKU已經(jīng)從31000個(gè)下降到17000個(gè)，降幅55%。

降低SKU，有利于提高商品周轉(zhuǎn)率。據(jù)了解，比優(yōu)特商品平均周轉(zhuǎn)天數(shù)為23天，個(gè)別門店可以做到18天以下，缺斷貨率控制在1%左右；目前所有的標(biāo)品均實(shí)現(xiàn)了“零庫(kù)存”，并且做到日日配送。

而在商品采購(gòu)上，比優(yōu)特也在盡力降低成本，其門店生鮮產(chǎn)品95%實(shí)現(xiàn)了基地源頭采購(gòu)，在避免品質(zhì)問(wèn)題的同時(shí)，還降低了采購(gòu)成本。

除此之外，比優(yōu)特還在推行共享倉(cāng)來(lái)優(yōu)化供應(yīng)環(huán)節(jié)。所謂共享倉(cāng)，即集中采購(gòu)各區(qū)域需要的商品，再分配至各家零售企業(yè)。這樣一來(lái)，既提高了采購(gòu)話語(yǔ)權(quán)，又降低了成本。在2023中國(guó)零售領(lǐng)袖峰會(huì)上，孟繁中透露，目前比優(yōu)特已經(jīng)在濟(jì)南成立了共享倉(cāng)，有29家企業(yè)、130多個(gè)品牌加入，規(guī)模約為200多億元，平均省下了17個(gè)點(diǎn)左右。

二、科學(xué)管控店面運(yùn)營(yíng)成本。

去年，比優(yōu)特共接手了家樂(lè)福12家門店。在接手這些門店后，通過(guò)大幅縮小后場(chǎng)倉(cāng)庫(kù)面積和辦公室面積，比優(yōu)特將整體經(jīng)營(yíng)面積由原本1-2萬(wàn)平方米調(diào)整為5000平方米左右。

雖然經(jīng)營(yíng)面積減少，但其銷售額、坪效卻出現(xiàn)反向增長(zhǎng)。以比優(yōu)特接手的大連億合城店為例，該店開業(yè)后，前25天的銷售額就達(dá)到了2500多萬(wàn)，平均每天都在100萬(wàn)以上。

表面上看，將倉(cāng)庫(kù)、辦公室等“無(wú)用”空間有效化運(yùn)用，的確有利于促成向?qū)嶋H收益轉(zhuǎn)換。但放棄倉(cāng)庫(kù)，對(duì)零售尤其是大型超市而言，本身就是一種挑戰(zhàn)。

2019年，比優(yōu)特開始實(shí)行“日日配”訂貨模式。在該模式下，所有商品每天訂貨、配貨，商品周轉(zhuǎn)更高效，商品庫(kù)存問(wèn)題得以解決。目前，除蔬菜和水果外，比優(yōu)特的其他商品基本不需要庫(kù)房。

支撐起這一切的，是比優(yōu)特建立的數(shù)字化體系。

自2016年引入企業(yè)微信以后，比優(yōu)特一直在優(yōu)化數(shù)字化運(yùn)作體系，逐漸在公司內(nèi)部之間，企業(yè)與消費(fèi)者之間形成了高效信息溝通紐帶。以庫(kù)存為例，以前員工統(tǒng)計(jì)庫(kù)存需要找經(jīng)理開權(quán)限，找人簽字，流程復(fù)雜且長(zhǎng)，但現(xiàn)在有數(shù)字化賦能，不僅能迅速接收消費(fèi)者的反饋，整個(gè)過(guò)程也只需要手機(jī)操作就能完成，其效率大大提升。

以超市一天有700張單據(jù)來(lái)計(jì)算，如果一張單據(jù)能節(jié)省20分鐘，那么數(shù)字化能夠直接省去14000分鐘，這中間產(chǎn)生的收益想必不言而喻。

另一方面，數(shù)字化的運(yùn)用也有利于提高客戶滿意度。比如針對(duì)部分商品需要顧客多次稱重排隊(duì)的問(wèn)題，比優(yōu)特就普及了AI電子秤，消費(fèi)者不需要打票，只需將商品往AI電子秤上一放就能自動(dòng)出賬，減少了顧客等待時(shí)間，提升了體驗(yàn)感。

更關(guān)鍵的一點(diǎn)是，在數(shù)字化下，還提高了人效。據(jù)孟繁中透露，僅AI秤的使用，今天就幫比優(yōu)特減少了200名計(jì)價(jià)員。

當(dāng)采購(gòu)成本、運(yùn)營(yíng)成本和員工成本均有所降低，比優(yōu)特自然也就能最大化地讓利給消費(fèi)者，做到品優(yōu)價(jià)廉。

結(jié)語(yǔ)

在比優(yōu)特身上，多的是數(shù)不盡的標(biāo)簽：東北胖東來(lái)、價(jià)格便宜、區(qū)域品牌……但筆者認(rèn)為，這些因素都不足以解釋其逆勢(shì)增長(zhǎng)的原因。

去年年底，社區(qū)硬折扣超市比宜德因現(xiàn)金流斷裂而倒閉。作為中國(guó)第一家硬折扣社區(qū)連鎖店零售運(yùn)營(yíng)商，盡管頭頂光環(huán)，但鮮為人知的是，其自2016年進(jìn)入中國(guó)區(qū)以來(lái)一直處于整體虧損狀態(tài)。

因此，低價(jià)便宜固然是好的銷售模式，但未必是好的經(jīng)營(yíng)模式，企業(yè)想要走得長(zhǎng)遠(yuǎn)，最終一定要回歸到企業(yè)經(jīng)營(yíng)能力上來(lái)，這表現(xiàn)在企業(yè)對(duì)資金人員的管理，抗風(fēng)險(xiǎn)的能力，以及跟緊趨勢(shì)的能力。

我想，在這點(diǎn)上，比優(yōu)特目前已經(jīng)給出了一些答案。