出品/聯商專欄

撰文/聯商高級顧問團成員 潘玉明

2月29日，日本資生堂藤原憲太郎社長COO通過視頻宣布，公司將大規模招募1500名提前退休人員，頓時啟動了一批人命運的小齒輪。

1、事情是這么回事

告示中，藤原社長強調資生堂“人財改革”思路，針對留在資生堂日本的人提出了兩個要求：一是全球性。擁有能夠領導美容競爭的“判斷力”和“技術能力”；二是獨特性。“擁有創造超越期望成果的“學習力”和自我成長的“情感自覺”。

看過視頻以后，員工之間開始彌漫著壓抑而內卷的氣氛，因為沒有幾個人真心希望提前退休。可是要想留在公司，就要變成管理者要求的所謂高階人才，如果跟不上，就得被迫辭職。

按照公司規定，3月8日，個人提前退休金的測算書已經發下來了，從3月11日開始與相關對象的管理職位面談，表面做工作。4月17日至5月8日將集中舉辦提前退休招募活動，申請人將于9月30日迎來退休日。談話對象主要是45歲以上且在職20年以上老員工，根據退休年齡累積，答應提前退休的，增加特別薪金補貼。

你覺得這是員工自愿申請的嗎？那些有點年紀的老員工，會不會情緒穩定地表示理解和服從？

有資料顯示，資生堂日本國內員工數量占全體40%左右，招募1500人提前退休，相當于2022年度日本員工總數11185人的13%，與總量比較，似乎也不算太多。

2024年內將投入270億日元的改革費用，用于提前退休特別費190億日元，約占七成。為了降低固定費用，各地營業場所全部縮小，一些直營店也重新評估。預計到2025年度核心營業利潤達到500億日元。這就是資生堂2025年戰略的部分主干內容。

具體節奏由魚谷雅彥會長兼任CEO負責掌控。2023年1月剛坐上社長座位的藤原憲太郎，只能是主打執行。

2、為什么要變相裁員？

當然是業績不太好、前景也不太好。

資生堂日本業務在2022年度的銷售額比2019年下降32%，核心營業利潤（扣除改革費用等的數值）赤字130億日元。到2023年度，收益好轉，盈余18億日元，但遠不及高峰期2019年度贏利910億日元的業績。一番神操作，三年來損失凈利潤1000億日元。

資生堂是偏愛中國大陸市場的，作為聚寶盆的中國大陸業務，2022年度核心營業利潤赤字39億日元。支撐其盈利的因素是，機場和游輪等區域免稅銷售業務，還有收購品牌“NARS”的美國業務和歐洲業務。2023年度的銷售額預計將同比下降6.3%，凈利潤將比前一年減少18.1%，連續2期收益縮小，對于資本家來說，這是實實在在的壓力。

有人歸納主要影響因素有兩個：

一是入境游客購買大幅下降，主要是中國大陸游客購買下降。因疫情影響，大陸游客被阻斷，同時中國國內低價格帶化妝品一度崛起。到2023年以來，雖然大陸游客有所增加，但是購買化妝品的客單價遠不如以前，是失業劇增導致購買力下降、還是年輕人不需要它了呢？也有分析說日方排放核污水，對化妝品消費影響很大，事實究竟如何，可能國內消費者更有發言權。

二是出售個人護理事業項目。2021年7月，資生堂將長期支持業績的熱門護發產品“TSUBAKI”和男士化妝品“uno”等知名品牌，以1600億日元出售給投資合作伙伴。時任社長魚谷雅彥提出業務結構改革，拋棄低價格帶、低利潤的事業項目，轉向以高價格帶精細護膚品等為中心的提檔產品。可是按照現在的結果看，出售項目在2022年度銷售額超1000億日元，營業利潤率超過10%，超過花王同類事業9.3%的水平，而這項業務在2019年度銷售額為1055億日元，約占集團銷售額的10%，分析師認為當時的營業利潤率在5%左右。三菱UFJ摩根斯坦利證券高級分析師佐藤和佳子表示:“日本化妝品市場中，低價大眾化妝品占了70%，僅靠百貨店等高價格渠道維持市場價值難度很大，資生堂出售個人護理品不算成功”。通俗理解，就是虧大了。

3、下一步的經營戰略是這樣的

資生堂是1872年（明治5年）9月17日創建，創業人為福原有信，大本營是東京銀座“資生堂藥局”。商號來源于中國古典《易經》的一節，“至哉坤元、萬物資生”，估計現在沒幾個人明白這八個字。迄今，在世界約120個國家、地區開展經營事業，海外市場銷售占比超過60%，必須承認，它是一家有中國文化元素、但在中國大陸所沒有的高質量發展的國際企業。

在2024年新年致辭中，藤原社長說，要堅持以生活者為起點、以店鋪現場為起點的原則，在2025年中期計劃中，推動日本國內事業收益盡早恢復，是企業最重要的經營課題。以“可持續增長”、“構建有效基礎”、“推動人財改革”為三大支柱，在實現“可持續增長”方面，重點是聚焦利潤回報高的品牌、商品、營銷觸點，強化“品牌戰略”和“觸點戰略”。

除了加快創造新市場之外，要通過大膽的選擇和集中，將投資資源集中到品牌、創新、人財三大優先領域，實現持續增長和提升盈利能力。在降低成本同時，要增加網絡購物，將國內網上購物的銷售額比例從目前的10%左右擴大到30%的目標。優化現有綜合超市等專營渠道，有針對性服務于區域內消費者。

作為關鍵指標的核心營業利潤率在2025年提高到12%，達到或超過2019年10%的水平。有媒體指出，實現這一目標的根本因素是日本國內和中國大陸的市場恢復狀態，按照2023年入境游客和2024年初的入境游客趨勢，在變相裁員基礎上，國內市場有望好轉；但是中國大陸市場會不會響應魚谷會長的期盼，高調購買，協助資生堂業績高速跑起來，可能有待觀察。

4、一點學習感慨

資生堂在銀座大街的根據地搞了一個大學，叫“Shiseido Future University”，2023年11月30日開學，魚谷會長任第一任校長，名義上培養人才和接班人，可是，業界對此有些冷淡，與決策者決策的想當然的勁頭不太匹配，與大幅招募退休的做法也不合拍。藤原社長對此還專門解釋說，費用已經列入計劃，作為全球化企業，我們希望有效地利用它。潛臺詞似乎是：錢已經造了，面子事大，不用也不好吧。

可見，不管哪種機制，企業興衰關鍵原因在內部、在決策者，獨斷專行、肆意妄為，必然導致業務四分五裂，于是就出現雷同一幕：自己愚蠢挖坑、本該埋自己，結果卻填員工。