來(lái)源/遠(yuǎn)川研究所

撰文/黎錚

2017年阿里入股大潤(rùn)發(fā)，后者母公司高鑫零售的年報(bào)里，第一次出現(xiàn)了新零售的字樣：

“不是提出一個(gè)概念，更不是制造一個(gè)熱點(diǎn)，而是我們真的相信。”

大潤(rùn)發(fā)是阿里為新零售信仰繳的最貴的一筆什一稅，在逐步控股高鑫零售的三年里，阿里前后斥資超過(guò)500億港元。同為新零售試驗(yàn)田，銀泰百貨花了不到200億港元，親兒子盒馬最初也只拿到1.5億美元生活費(fèi)。

有阿里殿后，大潤(rùn)發(fā)一度勢(shì)如破竹，2020年高鑫零售市值超過(guò)1000億，位列中國(guó)超市百?gòu)?qiáng)榜首，全年銷售額破千億，是名副其實(shí)的線下超市之王。在阿里的構(gòu)想中，大潤(rùn)發(fā)將被打造成全球新零售的明珠[1]。

四年之后，高鑫零售的市值只剩巔峰時(shí)期的十分之一，有關(guān)大潤(rùn)發(fā)的消息，不是密集關(guān)店，就是賣(mài)身傳聞。集團(tuán)CEO林小海在最近一次公開(kāi)回應(yīng)中毫不避諱：陣痛轉(zhuǎn)型期在所難免[2]。

阿里用500億港元和7年時(shí)間買(mǎi)來(lái)了一堆深刻的教訓(xùn)，并在今年2月的財(cái)報(bào)會(huì)上單方面宣布分手——蔡崇信明確表態(tài)，阿里現(xiàn)有的一些傳統(tǒng)實(shí)體零售業(yè)務(wù)，不在核心聚焦范圍內(nèi)，將積極尋找退出方式。

大潤(rùn)發(fā)是中國(guó)大型商超動(dòng)蕩年代的一個(gè)橫截面。過(guò)去幾年，電商、社區(qū)團(tuán)購(gòu)和細(xì)分品類連鎖店輪番上陣，一步步瓦解了大型商超建立并依賴的游戲規(guī)則，大潤(rùn)把求生的希望寄托于新零售，并付出幾乎全副身家。

但最后，它遺憾地發(fā)現(xiàn)，把洋蔥一層一層剝下來(lái)，剩下的只有眼淚。

01

不是送貨上門(mén)就叫新零售

大潤(rùn)發(fā)的新零售實(shí)驗(yàn)，始于電商和實(shí)體零售的一場(chǎng)集體相親。

2010年后，超市的黃金時(shí)代行近尾聲，家樂(lè)福連續(xù)閉店，新一佳破產(chǎn)清算，能把日子過(guò)好的超市寥寥，永輝和大潤(rùn)發(fā)算兩個(gè)——前者的生鮮堡壘尚未被攻破，后者則是因?yàn)榈靥幦�四五線城市，電商滲透率低。

但衰退的信號(hào)也已出現(xiàn)，早在2014年，高鑫零售（大潤(rùn)發(fā)母公司）的同店銷售增速就已經(jīng)由正轉(zhuǎn)負(fù)，并且一路走低[3]。大潤(rùn)發(fā)曾試水接入美團(tuán)，也做過(guò)獨(dú)立電商平臺(tái)“飛牛網(wǎng)”，但都反響平平。

往后幾年，勢(shì)頭正猛的互聯(lián)網(wǎng)開(kāi)始未雨綢繆下半場(chǎng)，將增長(zhǎng)的目光投向線下，實(shí)體零售也想借道線上，促成了舊王與新貴歃血為盟：

沃爾瑪與家樂(lè)福先后聯(lián)手京東，永輝同時(shí)拿下京東和騰訊的投資，阿里入股了百聯(lián)聯(lián)華、新華都、三江購(gòu)物等連鎖超市。

作為阿里新零售版圖的樣板工程，大潤(rùn)發(fā)在阿里治下做到了想做、但沒(méi)能做成的事：把線上搶走的份額，從線上再搶回來(lái)。

2018年，大潤(rùn)發(fā)先后推出“大潤(rùn)發(fā)優(yōu)鮮”和“e路發(fā)”，一個(gè)是面向消費(fèi)者、主打一小時(shí)送達(dá)的生鮮電商超市；一個(gè)是服務(wù)餐館、夫妻老婆店等企業(yè)客戶的線上批發(fā)平臺(tái)。

阿里也給足了流量，一口氣將大潤(rùn)發(fā)接入淘鮮達(dá)、餓了么與天貓超市。其中，淘鮮達(dá)是阿里同城零售的新業(yè)務(wù)，一上線就拿到了手淘首頁(yè)的一級(jí)入口。

慈父的饋贈(zèng)還不止于此。

首先，阿里手把手地教大潤(rùn)發(fā)改造門(mén)店。早期兩方團(tuán)隊(duì)每天開(kāi)會(huì)，光是改造第一家店就磨了小半年[4]。

永輝負(fù)責(zé)人曾如此總結(jié)超市到家的難題：兼具線上運(yùn)營(yíng)和門(mén)店運(yùn)營(yíng)很困難，同時(shí)要照顧到線上生意和配送生意更困難[5]。

比如線上顧客下單后，門(mén)店來(lái)不及揀貨，就被門(mén)店買(mǎi)走[6]；超市的生鮮都是散裝，轉(zhuǎn)到線上就需要稱重和分裝；遇上高峰期，倉(cāng)庫(kù)忙，店里更忙。

大潤(rùn)發(fā)的辦法是抄盒馬作業(yè)。將盒馬的懸掛鏈系統(tǒng)平移到自家門(mén)店后，效果立竿見(jiàn)影，門(mén)店訂單處理上限從300單提升到了5000單[7]。

因自家場(chǎng)地問(wèn)題抄不來(lái)作業(yè)的永輝，就嫌后倉(cāng)分揀太慢，轉(zhuǎn)頭做前置倉(cāng)去了[8]。

其次，阿里還給大潤(rùn)發(fā)帶來(lái)了現(xiàn)成的運(yùn)力。門(mén)店接到各個(gè)平臺(tái)的訂單后，會(huì)把臨近社區(qū)的訂單合成一批，統(tǒng)一配送以提高效率[6]。除了承包餓了么的蜂鳥(niǎo)，大潤(rùn)發(fā)還在部分地區(qū)用到盒馬的運(yùn)力，每單給配送員補(bǔ)貼7塊錢(qián)[7]。

改造第一年，大潤(rùn)發(fā)就拿下4800萬(wàn)筆線上訂單。到了2020年，其線上全年?duì)I收已經(jīng)超過(guò)100億，同店銷售增速也在是到家業(yè)務(wù)的拉動(dòng)下由負(fù)轉(zhuǎn)正。

這一年，阿里正式控股高鑫零售，宣布最初的設(shè)想已經(jīng)全部實(shí)現(xiàn)，順便貢獻(xiàn)了一個(gè)諧音梗。

但歷時(shí)三年的新零售大改造并沒(méi)有解決大潤(rùn)發(fā)的增長(zhǎng)問(wèn)題。也是2020年，在線上收入增速高達(dá)80%的情況下，高鑫零售全年?duì)I收同比僅增長(zhǎng)0.1%，刨除租金收入，商品銷售收入同比僅增0.8%。

線上增長(zhǎng)得再快，一時(shí)也很難填補(bǔ)線下的窟窿，隔壁永輝的情況也與之類似。

這是阿里買(mǎi)到的第一個(gè)教訓(xùn)：不是把貨送到家，就叫新零售。

02

新手別碰奧數(shù)題

2020年底，高鑫零售宣布換帥，阿里出身的林小海接任集團(tuán)CEO。

林小海接手的其實(shí)是個(gè)爛攤子：一邊是線上的紅利期到頭，到2022年，大潤(rùn)發(fā)到家業(yè)務(wù)營(yíng)收增速已經(jīng)只剩15%；另一邊是線下大賣(mài)場(chǎng)的結(jié)構(gòu)性難題，但整個(gè)行業(yè)都找不到解法。

傳統(tǒng)大賣(mài)場(chǎng)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)就是大而全。大潤(rùn)發(fā)是個(gè)中翹楚，單店建筑面積最高2.5 萬(wàn)平方米，能開(kāi)3個(gè)永輝超市，5個(gè)盒馬鮮生，或者150個(gè)羅森便利店。

但2010年后，大而全的優(yōu)勢(shì)被線上電商和線下細(xì)分業(yè)態(tài)兩路包抄，相繼攻克。

在電商的無(wú)限貨架和天天低價(jià)面前，超市的價(jià)格優(yōu)勢(shì)蕩然無(wú)存。大潤(rùn)發(fā)曾經(jīng)的優(yōu)勢(shì)品類，即標(biāo)品和快消品，是電商狂轟濫炸的重災(zāi)區(qū)；面向社區(qū)的水果、鮮肉等細(xì)分品類連鎖店離消費(fèi)者更近，大賣(mài)場(chǎng)豐富的品類反而成了供應(yīng)鏈成本負(fù)擔(dān)。

2021年，大潤(rùn)發(fā)的前后兩任掌門(mén)人——黃明端與林小海同臺(tái)對(duì)談，兩人對(duì)實(shí)體零售的轉(zhuǎn)型方向看法一致：小型化、社區(qū)化與便利化[9]。

盒馬再次活成參考答案，中潤(rùn)發(fā)和小潤(rùn)發(fā)由此誕生。中潤(rùn)發(fā)（即大潤(rùn)發(fā)Super）對(duì)標(biāo)盒馬的標(biāo)準(zhǔn)店型“盒馬鮮生”；小潤(rùn)發(fā)的前身是大潤(rùn)發(fā)與盒馬的合作項(xiàng)目“盒小馬”，主攻生活小區(qū)。

大潤(rùn)發(fā)的轉(zhuǎn)型目標(biāo)定的非常激進(jìn)：2021年開(kāi)出30-50家中潤(rùn)發(fā)，200-300家小潤(rùn)發(fā)。然而，截至2023年9月，中潤(rùn)發(fā)只有19家，巔峰時(shí)有103家的小潤(rùn)發(fā)，則因?yàn)殛P(guān)店潮而消失在了公司財(cái)報(bào)里。

究其原因，是這些新業(yè)態(tài)挑戰(zhàn)了一項(xiàng)高難度事業(yè)：賣(mài)菜。

生鮮一度是大型超市最后的壁壘。對(duì)電商來(lái)說(shuō)，生鮮毛利低、易損耗、貨幣化空間小，生鮮電商前赴后繼多年，大多低頭認(rèn)栽、轉(zhuǎn)型預(yù)制菜電商。

縱有千般困難，生鮮高頻剛需的特點(diǎn)還是過(guò)于迷人。隔壁永輝超市對(duì)上游采購(gòu)、中游儲(chǔ)運(yùn)、下游銷售全面滲透，靠著近乎極限的供應(yīng)鏈管理，硬是做出了“永輝模式”。

早在2018年，大潤(rùn)發(fā)就曾借力盒馬引進(jìn)生鮮產(chǎn)品，時(shí)任CEO黃明端還暢想過(guò)大潤(rùn)發(fā)未來(lái)的口號(hào)[7]：買(mǎi)盒馬的東西何必到盒馬去？

小潤(rùn)發(fā)和中潤(rùn)發(fā)最顯著的特點(diǎn)就是生鮮品類的占比，特別是開(kāi)在家門(mén)口的小潤(rùn)發(fā)，生鮮占比高達(dá)75%。大潤(rùn)發(fā)為此重金投入上游供應(yīng)鏈，又是在全國(guó)興建生鮮加工倉(cāng)，又是拉著供應(yīng)商孵化生鮮大單品。

但在疫情期間，這座堡壘也被社區(qū)團(tuán)購(gòu)用“預(yù)售+自提+次日達(dá)”的模式攻破。

社區(qū)團(tuán)購(gòu)在完美解決了前置倉(cāng)模式成本負(fù)擔(dān)的同時(shí)，進(jìn)一步瓦解了大型商超在生鮮品類的價(jià)格優(yōu)勢(shì)。互聯(lián)網(wǎng)巨頭排著隊(duì)賣(mài)1分錢(qián)的白菜、9毛9的雞蛋，用永輝們的身家性命搏一個(gè)流量入口。

隔岸觀火的葉國(guó)富話糙理不糙：“社區(qū)團(tuán)購(gòu)再干一兩年，500平方以上的超市基本上沒(méi)戲[11]。”

2022年，大潤(rùn)發(fā)首次出現(xiàn)中期虧損。今年2月，阿里在最新一季財(cái)報(bào)里多次點(diǎn)名高鑫零售，稱其收入下降、規(guī)模縮小、無(wú)形資產(chǎn)減值。

在大潤(rùn)發(fā)之前，永輝超市幾乎把生鮮的供應(yīng)鏈管理做到了極限。面對(duì)疫情與社區(qū)團(tuán)購(gòu)的沖擊，永輝也曾積極應(yīng)對(duì)，做過(guò)前置倉(cāng)，開(kāi)過(guò)小業(yè)態(tài)，但最終結(jié)果如集團(tuán)董秘朋友圈所說(shuō)，“我們正在下山。”

老練如永輝都做不到，何況新手上路的大潤(rùn)發(fā)？

這可能是阿里買(mǎi)到的第二個(gè)教訓(xùn)：不要用周期性手段解決結(jié)構(gòu)性問(wèn)題，也不要試圖用婚姻拯救原生家庭的不幸。

此時(shí)的大潤(rùn)發(fā)仍未放棄自救，眼見(jiàn)小業(yè)態(tài)進(jìn)展不順，果斷轉(zhuǎn)型抄起另一份作業(yè)——會(huì)員制超市。

03

會(huì)員制不是萬(wàn)能藥

2023年4月，大潤(rùn)發(fā)M會(huì)員店全國(guó)首店在揚(yáng)州開(kāi)業(yè)，入會(huì)門(mén)檻全面對(duì)標(biāo)山姆，普通會(huì)員260元/年，黑金會(huì)員680/年。短短一年時(shí)間，M會(huì)員店數(shù)量增加到4家，另有5家在籌備中。

會(huì)員制超市的大行其道是M會(huì)員店誕生的背景。傳統(tǒng)商超集體過(guò)冬時(shí)，“隨便看看都要花錢(qián)”的山姆、Costco卻做著一線中產(chǎn)的生意，一邊站著把錢(qián)掙了，一邊逆勢(shì)提速擴(kuò)張。

一時(shí)間，人人都想成為山姆。盒馬在2020年就開(kāi)出第一家X會(huì)員店，F(xiàn)udi首店在2021年開(kāi)業(yè)，家樂(lè)福曾經(jīng)喊出三年開(kāi)出100家會(huì)員店的口號(hào)，等大潤(rùn)發(fā)落地第一家M會(huì)員店時(shí)，家樂(lè)福已經(jīng)悄悄開(kāi)始關(guān)店了。

與家樂(lè)福類似，M會(huì)員店是大潤(rùn)發(fā)的最后一搏。揚(yáng)州首店開(kāi)業(yè)時(shí)，林小海曾喊出口號(hào)：三年內(nèi)不打算盈利。

即使未來(lái)要賺，也只賺會(huì)員費(fèi)的部分，“長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)講，我們只賺會(huì)員費(fèi)，整個(gè)商品的毛利和運(yùn)營(yíng)成本是打平的[12]。”

但山姆與無(wú)數(shù)個(gè)后來(lái)者的經(jīng)歷表明，賺會(huì)員費(fèi)是一門(mén)技術(shù)活。

會(huì)員制超市的模式，是用極致的供應(yīng)鏈效率換取極致性價(jià)比的產(chǎn)品，通俗地講，就是高質(zhì)低價(jià)。這是消費(fèi)者愿意付費(fèi)進(jìn)場(chǎng)的前提條件。

要做到這一點(diǎn)并不容易，盒馬CEO侯毅早年去Costco考察時(shí)大呼看不懂，因?yàn)楹芏嗌唐肥蹆r(jià)比盒馬進(jìn)價(jià)還低，并且不是某一個(gè)品類，是“每個(gè)品類都好”[13]。

規(guī)模是撬動(dòng)供應(yīng)鏈的關(guān)鍵，會(huì)員制超市精簡(jiǎn)SKU、做大包裝等做法，都是為了做大規(guī)模以壓低供應(yīng)鏈成本。山姆能將澳洲谷飼100天牛肉等單品的價(jià)格壓得比電商還低，甚至號(hào)令供應(yīng)商“二選一”退出其他超市，全靠量大管飽。

而當(dāng)M會(huì)員店試圖復(fù)制抄這套作業(yè)時(shí)，卻有兩個(gè)額外的問(wèn)題需要解決：

一個(gè)是核心市場(chǎng)的購(gòu)買(mǎi)力。不同于做一線中產(chǎn)生意的山姆、盒馬們，M會(huì)員店主要做二、三線城市的生意，其業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人給出的解釋是：“在巨頭還沒(méi)有滲入的城市，我們的機(jī)會(huì)更大一些。”

但這也意味著，M會(huì)員店面對(duì)的是一群價(jià)格敏感度更高、人均可支配收入更低的消費(fèi)者。前幾年盒馬久攻二、三線市場(chǎng)不下的經(jīng)歷已經(jīng)表明，很多城市花三、四萬(wàn)買(mǎi)房可以，花三百塊買(mǎi)菜可就不一定了。

另一個(gè)問(wèn)題，則是本土零售商共同的執(zhí)念——做更懂中國(guó)人的會(huì)員制超市，在高質(zhì)低價(jià)的基礎(chǔ)上，賣(mài)更多的生鮮，做更小的包裝。

生鮮被定義為M會(huì)員店的基本盤(pán)，占比達(dá)到40%以上，是現(xiàn)階段會(huì)員制超市中最高的那一個(gè)。在今年1月開(kāi)業(yè)的南京店中，M會(huì)員店還推出了更多小規(guī)格、小包裝、低單價(jià)的短保產(chǎn)品[14]。

迄今為止，還沒(méi)有一家零售商能夠真正走通這條路。曾經(jīng)懷揣同一個(gè)夢(mèng)想的盒馬，已經(jīng)放棄X會(huì)員店業(yè)務(wù)，全面轉(zhuǎn)型做硬折扣超市，侯毅本人干脆光榮退休。

留給大潤(rùn)發(fā)的試錯(cuò)時(shí)間也已經(jīng)不多了。一邊是加速擴(kuò)張的巨頭殺到家門(mén)口，M會(huì)員店揚(yáng)州首店開(kāi)業(yè)不到一個(gè)月，山姆就開(kāi)通了揚(yáng)州生鮮直送服務(wù)；一年后，山姆揚(yáng)州店正式簽約動(dòng)工。

圖源：小紅書(shū)

前有蔡崇信公開(kāi)表態(tài)阿里將剝離傳統(tǒng)零售業(yè)務(wù)，后有大潤(rùn)發(fā)、盒馬被打包出售傳聞。會(huì)員制能否挽救大潤(rùn)發(fā)于水火，在并購(gòu)傳聞四起、公關(guān)忙著辟謠的今天，反倒成了無(wú)人在意的話題。

就像康師傅做夢(mèng)也想不到，跟自己搶生意的會(huì)是美團(tuán)外賣(mài)，大型商超的問(wèn)題也不是能力和決心不足，而是一套逐漸陌生的游戲規(guī)則。就像《老無(wú)所依》里殺人狂魔安東的那句臺(tái)詞：如果你遵守的規(guī)則把你帶到了這幅田地，你的規(guī)則還有什么用呢？

大潤(rùn)發(fā)的每一步都沒(méi)走錯(cuò)，但對(duì)一個(gè)出租車司機(jī)來(lái)說(shuō)，當(dāng)維斯塔潘說(shuō)他在趕時(shí)間，你最好禮貌地坐到副駕駛?cè)ァ?/p>

參考資料

[1] 高鑫零售歷年財(cái)報(bào)

[2] 首次回應(yīng)“閉店潮”，大潤(rùn)發(fā)掌門(mén)人：陣痛期在所難免，未來(lái)聚焦二三線市場(chǎng)，上觀新聞

[3] 高鑫零售：重構(gòu)大賣(mài)場(chǎng)布局新零售，淘鮮達(dá)B2C進(jìn)入盈利模式，天風(fēng)證券

[4] 改造大潤(rùn)發(fā)：阿里入股半年，大潤(rùn)發(fā)交出了第一份成績(jī)單，界面新聞

[5] 永輝到家張曉輝：前置倉(cāng)模式為什么能成立，商業(yè)觀察家

[6] 再造大潤(rùn)發(fā)，商業(yè)評(píng)論

[7] 經(jīng)過(guò)天貓與盒馬的“化妝”，大潤(rùn)發(fā)年輕了20歲，品玩

[8] 超市的黃昏靜悄悄，遠(yuǎn)川研究所

[9] 黃明端&林小海最新談話：大潤(rùn)發(fā)在不停改造，大賣(mài)場(chǎng)有四個(gè)訣竅，未來(lái)消費(fèi)

[10] 高鑫零售：全業(yè)態(tài)全渠道，大賣(mài)場(chǎng)龍頭擁抱變化，由守轉(zhuǎn)攻，東方證券

[11] 名創(chuàng)優(yōu)品創(chuàng)始人、CEO葉國(guó)富于2020年中國(guó)企業(yè)領(lǐng)袖年會(huì)演講

[12] 創(chuàng)新業(yè)態(tài)，精耕產(chǎn)品，連鎖商超“卷”回零售本質(zhì)，上海證券報(bào)

[13] 盒馬侯毅5年“反思”：從阿里內(nèi)環(huán)跑向一環(huán) 仍不看好前置倉(cāng)，中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)

[14] 對(duì)話M會(huì)員商店袁彬：如何開(kāi)出更懂中國(guó)人的會(huì)員店？聯(lián)商網(wǎng)